关于绩效考核奖金提高的情况说明Word格式.docx
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绩效工资生产产品数量)
月度奖金完成目标道工作数量)
问题二干部薪资
2.1生产数量+增量奖金+年终奖-损坏产品数量-未达月度目标数量绩效工资
未达月度目标数量(没有完成的生产数量如一月目标10000件实际生产8000件未完成目标2000件)也可以乘以0.几依据状况而定中小型企业
2.2固定工资+职务工资+绩效工资+增量工资+年终奖-未达月度目标数量绩效工资
问题三干部考核周期
假如你版们企业比较大的话如1000人以上人力资源专业人才多、优可以一天考核一次或者一周一次.假如是中小型企业一般为一旬一次.
绩效考核量权化当然重要,但是绩效考核真正的用处在于提高员工水平、技能.海尔的日清日高就做的很好.
3.考核工作业绩如何说明
“没有考核,就没有管理”已经成为管理的经典名言。
由于对考核目的不明确,对考核的方式和效果总是无法令人满足。
考核往往产生员工不满足、中层管理者不满足、高层不满足的“三不满足”现象。
考核是一个很好的管理工具,为何是应用起来无法落实到实处,缘由就是企业高层没有参加,业务部门没有成为考核的责任主体,考核与企业的战略和业务分别等等,有效的管理往往是简洁而有用的管理。
有效的考核必需明确三个根本性的问题:
一、为什么要考核?
1、什么是绩效考核绩效考核就是对人员完成任务状况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息状况的过程。
绩效考核的定义是:
绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结,目的是为了关心经理和员工改善绩效,获得更大的提升!
2、考核的真正目的,即改善工作业绩和提升员工力量,自下而上地达成公司的生产运营目标。
就是依据每个岗位的详细要求、工作内容、工作职责,对于详细从事这个岗位的人员,从工作完成状况上进行评估,比方说:
销售人员的绩效次要是考核他们的销售业绩;
3、为什么要进行绩效考核?
有这样四点理由:
一是没有考核就没有管理,任何事没有考核、检查和监督就没有管理,就是会构成做好做坏一个样,做和不做一个样,由于我们不是大锅饭的时代了,由于公司的进展要规范。
大家想想,我们的每一项工作如是没有检查,没有考核,或是说支配了没有人过问是不是就会流于形式,董事长常常说的一句话是员工原意做领导检查的事----二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价,发觉问题并提出改进方案。
通过考核,看到问题所在,提高管理水平,提高员工的工作效率,供应员工晋升的依据;
三是为了对员工有一个客观的评价,员工或是管理人员、工程师工作一段时间后,对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价,对其力量有一个公正的评价,如何做这样的评价呢?
口说无凭,是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。
通过现实来说明力量和你的业绩是不是更有劝说力。
四是为了提高工作绩效,实现工作过程的有效掌握,准时了解任何员工任一项工作的每一个环节。
是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核,检查员工生产运营和工作任务目标的完成状况,验证员工的工作力量和业务水平。
谁能干,谁不能干,考核结果一目了然。
用考核的方式来证明员工的业绩,具有客观性、真实性,从而为公司选拔任命和使用人才供应依据。
总之,现在不是吃大锅饭的时代了。
通过考核提高大家的工作乐观性,有效地激励好员工,促进公司更快进展!
保证公司各项任务的完成。
通过以上几点说明肯定要要进行绩效考核。
2二、考核什么?
业绩、工作任务、是不是达到工作标准绩效考核,实质强调的是过程,是对于绩效全过程的管理。
一种通过对人的管理去提高胜利概率的方法。
通过对人的管理来提高业绩。
实现工作过程的一种掌握;
对员工实施绩效考核,就是要通过对员工业绩的评价,来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制,使其保持在肯定范围内和肯定界限中。
绩效考核本身就是员工相互评价、相互比较、相互影响、相互监督,也是员工的自我训练和自我调控。
绩效考核的结果会以一种特别的力气引导员工,使公司得以驾驭生产运营管理的全过程,把握对员工的使用支配权,从而保证生产运营出成果、创效益。
员工本身价值的一种提升;
对于力量强的员工来说,本身价值的实现比金钱更重要。
对员工实施绩效考核,关键在于让人才实现本身价值的提升。
如是把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段,管理者这么看,于是就根据该思想操作绩效考核。
员工这么看,就是采纳各种手段,以猎取考核高分。
最终,绩效考核成为大家最不情愿触及的事情,成为大家发泄生气和怨言的集中点,于是考核成了累赘,成了额外的工作负担。
首先,绩效考核不是简洁的打分,而是对绩效管理工作的总结。
那么,这里的关键词是绩效管理和总结,而绩效管理又包括绩效方案、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。
所以,绩效考核不是简洁地对着表格打分,而是对主管和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的胜利的一个总结。
在此基础上,找出双方在绩效周期内存在的不足,进而进行总结和提高。
由此看来,绩效考核肯定不只仅是对表格的内容的完成状况进行打分这么简洁,而是包含一系列的内容,包括主管和员工以什么样的方式确定考核目标,考核目标的详细内容是什么,怎样衡量,多长时间衡量一次,主管将如何以关心者和支持者的身份关心员工实现绩效目标并提升力量,部门主管和员工应当保持什么样的沟通方式,部门主管能否能准时地把员工的绩效表现反馈给员工,员工能否获得了足够的资源和领导力支持,等等。
绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结,而不是简洁的填表打分,填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。
管理者很简单就直接进入主题,抓住考核打分不放,认为考核打分做好就是完成了绩效考核,实际上不是。
次要是总结,要沟通。
有了总。
4.如何才能增加绩效考核的激励性
转载以下材料供参考:
如何让绩效考核更好的激励员工
根据绩效考核获得提成和奖金,这样的方案能够激励人们胜利和超越。
但许多的奖金方案并没有起到这样的作用。
现实上,大多数的奖金方案都是在做无用功,由于设定绩效考核制度的经理人们没有遵照以下八条简洁的规章:
规章1:
让我看到钱。
以旅游为奖金的方案如商务会议、图标等华而不实的东西或者礼品证书作为激励员工的方案,这些招数在激励员工上就如马粪一样。
假如你不能想出方法让现金和硬币流入你员工的手里,你最好不要费劲气了。
你并不是在愚弄别人。
假如你想要业绩,就要为此付款。
规章2:
保持方案简洁。
抱负的状况下,奖金方案应当可以用一个单句来表达,因而它可以深化到员工的内心深处,作为他们每日行为的“试金石”。
不幸的是,我看到的嘉奖方案太简单,很难用一个单句来表达。
这种状况下,员工们简单忽视这件事情,由于需要太多的经受来想方案中的“我下一步做什么”。
规章3:
制定可以实现的方案。
一些经理们制定“拉伸目标”,这些目标如此高以至于他们从不盼望员工会实现这些目标。
当然,这种想法是想通过嘉奖方案获利,让员工表现得更好还不用付给员工更多的钱。
然而,员工们晓得无法实现的目标是谎言的一种形式,那些想愚弄他们的经理人们几乎就是白痴。
而且这正是激励机制的反面。
规章4:
将方案与个人目标联系起来。
假如一个人的行动与达成目标直接相关例如当销售代表达到肯定销售额后就可以获得的奖金只能激烈某个人或者某些人。
相反,使用假如当公司盈利的时候,员工就会获得奖金的方法是很愚蠢的。
由于执行的人是这个盈利部分很微小的一部分,员工根本就不会关怀。
规章5:
嘉奖个人贡献。
在一个小组亲密合作达成某个目标的状况下,以小组为基础的奖金可能比较合适。
然而,大多数状况下,给小组奖金的方式只是邀请那些懒虫们退后,而让那些坚韧工作的人做全部的工作。
这会制造愤恨和不满心情,最终坚韧工作的人会离开公司,而懒人们会留下。
规章6:
准时领取奖金。
假如你想通过奖金来激励行为,你应当盼望接收者感觉到行为和奖金之间的联系。
每个月给员工发奖金,甚至可以以周为单位,也可以在活动确定胜出一方后立刻发放。
最蹩脚的状况是员工遗忘为什么获得奖金,尤其是忽视了上边提到的规章2的公司。
当然,晚发总比不发好……
规章7:
保持方案稳定。
你对嘉奖方案或者佣金方案转变得越多,它们就越是难以起作用,尤其是奖金作为周结果或者月度工作成果的状况。
我已经看过的一个案例是,一个销售代表开了一个大账户,期望获得巨额的奖金,结果是就在这笔买卖要结束的时候嘉奖方案转变了。
这是激怒最佳业绩者的最好配方!
规章8:
对获得嘉奖的人进行宣扬。
奖金当然要涉及到金钱,假如你不能确保其他人都晓得一个员工赢得了奖金,那么你会花费更多的钱获得更差的表现。
不用说,这一条当然适用于你恪守了以上提到的七条后。
那样,其他员工才会晓得别人值得获得这个嘉奖,认为这个奖惩机制很合适,而最重要的是他们也开头努力去赢得奖金。
5.关于绩效考核,的奖金安排公式
年终绩效奖金计算方式:
年终绩效奖金=绩效奖金基数*部门系数*岗位系数*工作时间调整系数*个人年e799bee5baa6e997aee7ad94e78988e69d8331333366303065度考核系数以个人月标准工资(含税)作为其本年度的绩效奖金基数。
依据各部门对公司的贡献确定部门系数,此系数每年重新调整一次。
公司岗位分为职能类和业务类两类,各岗位所属类别依据《职位说明书》确定。
职能岗位的系数为1.0,业务岗位的系数为1.5。
(注:
此处我做的比较粗,由于目前没有建立职类职级,假如有的话按职类职级进行细分愈加科学)工作时间调整系数:
(1)全年工作时间满12个月的员工,工作时间调整系数为1.0。
(2)全年工作时间未满12个月的员工:
工作时间调整系数=本年度在本公司工作月数÷
12其中,未全勤的月份,出勤日1-10天计为0.5个月,出勤日满11天计为1个月。
个人年度考核系数:
公司依据每位员工的年度考核等级核算个人年度考核系数,年度考核等级依据年度考核分数确定。
各考核分数对应的考核等级及年度考核系数如下表:
考核分数90≤分数≤10080≤分数考核等级ABCD年度考核系数1.21.00.80扩展材料绩效考核,是企业绩效管理中的一个环节,是指考核主体对比工作目标和绩效标准,采纳科学的考核方式,评定员工的工作任务完成状况、员工的工作职责履行程度和员工的进展状况,并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核是一项系统工程。
绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等,主流商业管理课程如EMBA、MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理力量要求包含在内,次要是人力资源部门的核心工作之一。
参考材料XX百科-绩效考核方法。
6.如何有效提高考核绩效的目的
有效提高绩效必需做到:
1.画出影响绩效的次要流程。
(如销售流程、服务流程、决策流程等)
2.检讨目前的绩效表现。
(可用计分法)
3.找出关键瓶颈。
(绩效指针最低分或堵塞最严峻的点)
4.制定处理方针。
(意愿或力量、短期或长期、效率或效果)
5.的确执行,并检验成果。
6.依照3-5步骤,连续处理下一个瓶颈。
提高绩效考核成效方法次要措施:
1.要选择合适的绩效考核方法,为绩效考核管理的实施打好基础。
2.制定科学的,符合员工岗位职责的绩效考核内容和考核目标。
3.建立完善的绩效考核制度,保障绩效考核管理的顺当执行。
4.准时的对绩效考核做出反馈,赐予被考核者公正合理的考核评价和对应的奖惩措施。
除了以上的四点之外,绩效考核在实施的过程中尽可能的在细节上做到以下的几点:
1、明确工作目标。
2、明确岗位职责。
3、能量化的工作尽可能的量化。
4、人尽其能,合理支配岗位。
5、敬重员工,赐予员工发声的平台和机会。
6、公正公正公开,以理服人。
7、考核的内容要得到被考核人的认可。
7.如何通过改进绩效管理来提高绩效薪酬的激励性
薪酬激励的设计对不同的人员要用不同的激励措施。
众所周知的马斯洛(Maslow)需求五层次理论说明,人的需求是分层次的,只要满意了低层次的需求之后,才能考虑高层次的需求。
工资作为满意低层次需求的保障条件,对绝大多数人来说,仍是个硬道理。
工资低的公司,即便企业文化搞得再好,也难留人。
对高层次人才,工资较高但假如缺少培训和进展机会,仍旧缺乏吸引力。
将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用,有时能取得意想不到的效果。
前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等,后者则包括企业为员工供应的全部保险福利项目、实物、公司进行的旅游、文体消遣等。
有些公司特地为员工的家属供应特殊的福利,比如在节日之际邀请家属参与联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们供应礼物等等,让员工感到特殊有“面子”。
主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品,常会让员工感动万分。
适当缩短常规嘉奖的时间间隔、保持激励的准时性,有助于取得最佳激励效果。
频繁的小规模的嘉奖会比大规模的嘉奖更为有效。
削减常规定期的嘉奖,添加不定期的嘉奖,让员工有更多不测的惊喜,也能增加激励效果。
计酬方式计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。
最缺乏激励效果的是按时计酬,其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间,很难长久。
但它也有明显的优点:
收入稳定,给员工以平安感,便于留人和聘请;
实施便利;
劳动力成本易于猜测;
不会由于强调产出数量而忽视质量等。
计件薪酬对员工的激励作用非常明显,但它仅适用于产出数量简单计量、质量标准明晰的工作,对学问白领的工作很难计件。
在IT行业,最通常采纳的是按时计酬与按绩效计酬相结合。
它需要事先设定详细的工作目标(目标),考核期结束时或项目完成后依据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。
业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所打算。
对高级职位,企业利润常作为重要业绩目标而与薪酬挂钩。
由于薪酬与可量化的业绩挂钩,更具激励性和公正性。
这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。
对于高科技公司里的研发人员,依据项目管理法则,可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”,对按方案完成者实行嘉奖,而不是按工作时间行赏。
另外,将研发人员的部分薪酬与产品的销售情况挂钩、添加加薪机会,使薪酬领取愈加灵敏地体现员工的业绩。
团队嘉奖虽然从激励效果来看,嘉奖团队比嘉奖个人的效果要弱,但为了促使团队成员之间相互合作,同时防止上下级之间由于工资差距过大导致消失低层人员心态不平衡的现象,所以有必要建立团队嘉奖方案。
有些胜利企业,用在嘉奖团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。
对优秀团队的考核标准和嘉奖标准,要事先定义清晰并保证团队成员都能理解。
详细的嘉奖安排形式归纳为三类。
一类是以节省成本为基础的嘉奖,比如斯坎伦方案,将员工节省的成本乘以肯定的百分比,嘉奖给员工所在团队。
另一类是以共享利润为基础的嘉奖,它也可以看成是一种分红的方式。
第三类是在工资总额中拿出一部分设定为嘉奖基金,依据团队目标的完成状况、企业文化的提倡方向设定考核和评比标准进行嘉奖。
股票嘉奖在高科技行业,股票期权是个特别迷人的字眼。
许多员工特殊是高层员工认为工资的凹凸倒不是次要的吸引力,最重要的是有没有实行“员工持股”制度。
不只那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权,即便非上市公司,也在探究不同形式的员工持股方法。
对非上市公司而言,由于国内现行法律对此缺少明晰的规定,在权益兑现方面缺少胜利案例可供自创,而且往往由于担忧会对将来的创业板上市形成法律妨碍而目不转睛,许多公司是雷声大雨点小。
但随着国内创业板上市规章的日益明晰,这种安排方法将越来越多地运用在实践中。
调整技巧有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少,但员工却无动于衷。
作为主管,建议将你在福利方面的开支做个收入明细说明,让员工明白公司为他们所付出的代价。
要告知员工你的安排哲学。
假如你确信公司的薪酬具有竞争力,为了让员工信服,不妨将你在薪酬方面的调查结果公开,甚至让员工参加薪酬方案的设计与推动。
即便由于公司遇到临时困难而不得不减薪,只需你坦诚相见,公正对待,同时再把薪酬以外的优势尽可能呈现出来,信任员工也会理解并能同舟共济。
在调薪时,员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。
员工理所当然盼望工资尽可能地高,作为老板则盼望尽可能削减人力成本。
如何在博弈中既能掌握住薪酬,又能使员工获得激励?
一种方法是先降低员工对其薪酬目标的期望值,比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。
当员工发觉其现实上的调薪幅度超过其预想时,他会产生一种满意感。
厚待核心员工在薪酬有限的状况下,企业为了进展,不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。
某闻名美国公司在遇到业绩下滑后,在年度工资调整上实行这样的策略:
对高层员工采纳高于市场平均值的增长率,对中层员工和业务骨干采纳平均市场增长率,对一般。
8.如何通过改进绩效管理来提高绩效薪酬的激励性
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