全面预算管理学习心得体会1.docx
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全面预算管理学习心得体会1.docx
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全面预算管理学习心得体会1
全面预算管理学习心得体会
全面预算管理学习心得体会1
通过参加培训,受益匪浅,使我对预算的意义有了更深的理解。
我觉得全面预算是一种系统化的长期工作,是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。
预算管理是一种系统的管理手段,通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标,监控整体战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。
要做好企业全面预算管理,就要早做准备,按要求认真做好全面预算的每一项工作。
在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。
1.全面预算的起点是战略。
预算管理就是要克服战略实施障碍。
企业的管理人员很少享有与战略有关的激励,组织没有将战略与预算联系,往往都是为了预算而预算。
企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标,编制年度预算;再通过实施全面预算,不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实,还能将企业的长期发展战略规划和年度具体方案紧密结合,从而实现"化战略为行动",确保企业发展目标的实现。
2.全面预算的核心在于"三全",即全过程、全方位、全员参与。
全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理。
全方位是指预算管理包括成本预算、利润预算、费用预算、资金预算等各方面预算。
全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门,需要全员参与。
共同完成,任何环节出现问题都会影响整体效益。
3.预算也是需要进行调整的。
杨老师有句话很得预算的精髓,即"在剧本的基础上进行调整执行跟没有剧本直接操作是完全不同的"定期将实际发生的核算与预算进行差异分析,对执行过程中出现的偏差及时提出修改意见和改进措施,及时纠正工作中出现的问题,这样就能确保年度经营目标的完成。
4.预算管理也不是一成不变的,企业处在不同的发展时期,目标也就不同,管理模式及面对的风险也不同,预算所倾向的侧重点也就不同。
5.全面预算的终点是考核。
预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价,针对不同的责任中心确定不同的考核指标,考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性,如设备部门,不仅考核业绩,也要考核预测的准确性,避免预算松弛的现象发生。
加强考核力度,提高考核的科学性,从而可以保障预算目标的落实。
全面预算管理学习心得体会2
通过参加培训,我觉得全面预算是一种系统化的长期工作,是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。
预算管理是一种系统的管理手段,通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标,监控整体战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。
要做好企业全面预算管理,就要早做准备,按要求认真做好全面预算的每一项工作。
在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。
1、全面预算的起点是战略。
预算管理就是要克服战略实施障碍。
很多企业的员工不知道企业的远景是什么,也不理解企业的战略目标,企业的管理人员很少享有与战略相关的激励,组织没有将战略与预算联系,往往都是为了预算而预算。
企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标,编制年度预算;再通过实施全面预算,不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实,还能将企业的长期发展战略规划和年度具体行动方案紧密结合,从而实现“化战略为行动”,确保企业发展目标的实现。
2、全面预算的核心在于“三全”,即全过程、全方位、全员参与。
全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理。
全方位是指预算管理包括成本预算,销售预算、费用预算、资金预算等各方面预算。
全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门,需要全员参与,共同完成,任何环节出现问题都会影响整体效益。
3、预算也是需要进行调整的。
定期将实际发生的核算与预算进行差异分析,对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见和改进措施,及时纠正工作中出现的问题,确保年度经营目标的完成。
4、预算管理也不是一成不变的。
企业处在不同的发展时期,目标也就不同,管理模式及面对的风险也不同,预算所倾向的侧重点也就不同。
5、全面预算的终点是考核。
预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价,针对不同的责任中心确定不同的考核指标,考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性,如销售部门不仅考核销售业绩,也要考核销售量预测的准确性,避免预算松弛的现象发生。
加强考核力度,提高考核的科学性,从而可以保障预算目标的落实。
全面预算管理学习心得体会3
通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。
从自身本职工作出发,我们应在工作中坚持以质量为中心,科学的进行管理。
结合GMP努力做好本职工作,更应在工作中及时发现问题,分析原因,解决问题,使质量真正形成于生产的全过程中。
全面质量管理就是发现问题,解决问题,以PDCA循环方法为指导,使质量通过有持续的改进上升到更新更高的阶段。
就我本身的工作而言,对于成品库的管理,应从成品的在库管理去抓,解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化、破损。
防止成品运输过程中的野蛮搬运。
注意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理,严格按照打包机操作规范执行,降低打包带的损耗,利用科学的QC方法去分析,如何能将库耗降到最低程度,从而降低质量成本,为公司带来经济效益。
对于净药材库的管理,我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手,加强质量管理。
在收发料过程中,应严格按照GMP中的管理规范执行,做到数量、品种、质量无误,保证投料量无误,保证生产出合格的产品。
因此,我感到学习全面质量管理就是在心中树立起强烈的质量意识,从实际工作出发,不断改进并提高质量水平,使产品的合格率提高,降低质量成本,使企业得到质量效益。
全面预算管理学习心得体会4
通过参加公司10月12日、15日晚上全面预算管理体系视频培训会议,受益挺多。
通过培训,更深入的了解企业全面预算管理的一些术语及编制内容、编制方法,明白了企业全面预算的重要性。
预算是货币的经营计划,是具体化的战略计划,以数字形式反映企业未来一年所有的行动计划及其目标值。
全面预算管理是一种管理工具,是为实现企业中长期业务发展计划,对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排,是企业明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。
它也是一套系统的方法,它通过合理分配人力、物力、财力等资源,协助企业实现战略目标,监控战略目标实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。
全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。
全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。
公司预算编制的基本原则,围绕集团企业的年度经营目标展开,为实现集团企业的经营目标服务。
自上而下,自下而上,全员编制,与工作计划紧密相关。
以责任中心为单位,以销售为起点,确保集团企业年度经营目标的实现。
总费用的增长速度低于总收入的增长速度。
通过学习,本人有以下几点体会:
全面预算管理具有全员、全额、全程、全面的特点。
全员:
是指“预算目标”的层层分解,使人人肩上有指标,建立“先算后干”的成本效益意识;通过各部门对预算制定过程的参与,分清“轻重缓急”,达到资源的有效配置和利用。
全程:
预算管理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达,更重的是要通过预算的执行和监控、分析、调整、考核和评价,发挥预算管理的权威和对经营活动指导作用。
全额:
指预算的整体性,不仅包括财务预算,还包括业务预算、资本预算、现金预算等。
全面预算管理促进了企业计划工作的开展与完善,减小了企业的经营风险与财务风险,促进了企业内部各部门间的合作与交流,减少了相互间的冲突与矛盾,同时提供了企业绩效的评价标准,便于考核,强化了内部控制。
本人认为开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务,因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容来抓,应按公司的要求认真做好每一项工作,切实加强企业及部门的预算工作。
全面预算管理学习心得体会5
一、症状
某公司实行预算管理,几乎是年年利润达不成目标,费用控不住,出现了所谓"预算年年编,费用成倍长;利润上不去,年年编预算"的怪现象。
二、病原
这家公司预算不长进的原因如下:
1.公司原为国有企业,按上级要求编制预算上报主管部门——上级所迫,不编制预算不行,只能敷衍了事。
2.母子公司讨价还价,养成费用预算空而大习惯,花国家/大股东的钱,控制不了成本费用。
3.战略成空谈,经营计划不与预算挂钩,两者形同陌生;
4.中高层无预算管理理念,培训又不到位,管理手段贫乏,整个预算管理就是:
制度是满汉全席——都有,编制是盲人摸象——瞎猜;执行是天马行空——胡来;控制是青蛙跳水——扑通(不懂);分析白纸一张——空白,考核是和尚撞钟——得过且过。
5.后来公司实行改制,但缺乏激励机制,基层无能力,中层无动力,高层无定力。
预算出来了,费用报销是第一个月严格执行,第二个能行就行,第三月不行也行。
中层不管预算,预算外费用追加不断;领导忘了预算,有单照签;财务能力有限,认字付款。
结果是:
年底领导急得跳,中层偷偷笑,基层嗷嗷叫。
三、药方
企业享受国家政策,暂时以高毛利为代价承担高成本增长。
但因金融危机影响、国家政策、市场因素变化以及珠三角区域的经营环境变化,势必造成市场竞争加剧、毛利率下降,如成本增长得不到抑制,跌倒的不仅是公司,而且还有改制后成千小股民。
因此,针对公司预算管理相关病因,开出如下药方:
1.中高层管理人员必须转变观念:
一是思想观念,从国有变民营,需要企业盈利求生存;二是管理观念,以公司利润为中心,坚决消除部门利益最大化;三是经营观念,降低成本,才能盈利;四是用人观念,选聘民营管理人才,激活中高层管理干部;五是考核观念,制定利润考核办法,下放管理权限;六是激励观念,责权利对等,奖惩兑现。
2.必须建立公司发展战略体系,以经营计划为其实施护航,以年度预算为其实施保障。
因此发展战略指导经营计划,经营计划紧密结合嵌入预算管理。
3.强化年度预算执行个体责任。
根据经营计划将预算指标层层分解到相关单位,"纵向到底、横向到边",从而落实到内部各部门、各环节和各岗位,由其制定相应的具体实施计划,构建"千斤重担众人挑,人人肩上有指标"的预算执行责任体系。
4.实行"由上而下、由下而上、分级编制、逐级汇总、总体平衡"的预算编制程序,从而调动各预算执行单位的编制积极性、控制积极性。
5.建立全面预算一把手负责制,并在其下设立一个智囊团,寻找一个或一批具有良好预算编制、执行、控制、考核理念与经验的预算舵手,打好预算编制基础,建立预算执行的检查、分析、考核体系,使公司部门工作保持协同一致、资源得到最优配置、资金使用创造最大价值。
6.加强预算编制、控制培训,做到人人懂预算,个个会控制,实现公司利润最大化管理目标。
7.制定切实可行的预算管理制度与预算管理细则,明确预算调整、追加概念与流程,使全面预算编制全面、合理,强化预算指标的刚性,杜绝以预算编制缺陷的名义修改预算。
但同时也保留部分空间(预算委员会保留机动额度),保障突发事件、重大经营活动预算金额不足的预算外费用支出。
8.设置一套全面、好用、自动汇总与分析的预算的表格,降低非财务人员编制难度,同时可对照检查预算指标是否符合公司经营计划与预算目标。
9.建立预算执行单位或部门负责人为第一预算责任人,承担利润指标达成、各部门成本费用控制责任的控制机制。
对习惯国有企业大手大脚划钱,无节支超预算发生费用由个人承担。
10.根据实际情况,实施月度滚动预算,根据滚动预算,结合收支两条线管理
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