人才梯队盘点与培养方案.docx
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人才梯队盘点与培养方案
XX集团后备人才建设方案
一、建设目的
1.为集团高速发展建立人力资源的蓄水池,为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉,为集团发展提供人力资源支撑。
2.指导与规范后备梯队建设和人才培养工作,建立后备人才的造血机制,培养更多的管理人才与专业人才,提升公司的人才竞争力。
二、建设原则
1.坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
2.重点突出,先从经营影响较大的岗位开始,由点及面,逐步推进的原则。
3.选有所用,重点培养。
进入后备管理人才库的人员,应有明确的培养方向。
4.持续性原则。
后备管理人员的甄选工作原则上至少每年开展一次,保证优秀人才生生不息。
5.共同培养人才共享的原则。
方案由控股集团公司制定,各子集团作为培养基地,共同落实培养工作。
现所在公司/部门优先选用的原则。
现所在公司/部门因故无法任用的,公司可推荐至集团内其他单位任用。
三、适用范围
本方案适用于控股集团及子集团大学生、主管及以上管理岗位和关键专业技术岗位的后备人才建设与培养,比如部门经理、部门总监、项目经理、生产经理、技术经理、成本、造价、领班、店长等。
具体由各子集团提报岗位名单。
四、组织形式与职责
1.成立XX集团后备人才建设领导小组。
组长:
孙元武
成员:
葛怀伟、何海波、子集团总经理、子集团人力行政负责人
2.职责
2.1领导小组职责
负责建设方案的编制、修订、审核与后备人才库的审批。
负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用的审批。
负责集团及各子集团对拟培养/晋升人员考核结果等的审批。
2.2各子集团职责
负责人才所在集团盘点、人才推荐、人才评估、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的实施。
负责后备人才建设所有相关手续与资料的办理。
五、后备人才来源与基本条件
1.后备人才来源
1.1后备人才定义:
指组织为适应未来1-3年新业务发展需要的校招大学生、管理或者专业技术突出员工,能够快速接任管理者职位或担任重要专业技术职位和关键职位,达成组织目标。
1.2建立后备梯队人才库:
高级后备人才(总监及以上),一般从中级员工(经理级)中挑选;中级的后备人才,一般从下一级员工中挑选;专业技术岗位的后备人才,一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选;大学生根据职业定位进行培养;建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键专业技术后备人才库、大学生人才库。
如此就形成了一个后备人才的储备梯队。
2.甄选原则
2.1德才兼备原则。
既要注重个人品德、敬业精神,又要注重业务水平和工作实绩。
2.2公开选拔原则。
通过公开选聘,拓宽选人视野,在更大范围内择优选拔人才。
2.3结构优化原则。
以优化人才结构为核心,兼顾知识和年龄结构的优化,形成合理人才梯队。
2.4优胜劣汰原则。
后备人员实行动态管理,结合考核情况,每年进行一次调整。
2.5满足发展需要原则。
结合公司发展战略,统筹规划后备人员梯队建设,符合公司的发展对人才的需求。
3.后备人才共性条件
3.1文化认同。
能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和政策,执行公司的纪律,服从公司决议,执行公司决定,在思想上、认识上与公司保持一致,确保在思想上、行动上始终与公司保持高度一致,践行公司价值观。
3.3品行端正。
思想健康、人品端正、廉洁自律,没有贪腐行为,道德修养好。
3.4业务精通。
掌握岗位技能,在工作中积极创新,善于总结分析,业绩突出。
3.5积极主动敢于担当。
在日常工作中积极主动,能主动承担责任,敢于承担风险;在重大和突发事件面前,镇定自若,指挥到位,处理果断,具备解决复杂问题和突发事件的能力。
4.后备人才比例与基本资格要求
储备级别
大学生人才库
专业岗位后备人才库
中级管理后备人才库
高级管理后备人才库
人数
根据公司经营计划,在每年的校招方案中确定。
按照关键专业技术岗位1:
2的比例推荐。
部门编制5人以下(含)推荐1人,5人以上按1:
2推选。
按照高职编制1:
2推荐。
资格条件
根据校招方案选拔标准进行选拔。
内部甄选:
1、大专毕业2年以上,本公司转正员工。
2、工作业绩突出,认同公司文化。
3、具备从事本专业的基本技能。
1、工作3年以上,公司关键岗位已转正。
2、工作能力、业绩突出。
3、有一定团队管理能力。
4、有一定工作流程与标准梳理能力。
1、工作5年以上,转正员工。
2、工作能力业绩突出。
3、团队管理能力强。
4、工作流程与标准建设能力强。
六、后备人才测评
1.中、高级管理后备人才测评(综合素养与能力、领导力测评、业绩考核)
1.1综合素养与能力测评(差:
低于60分;一般:
60-80分;优秀:
80分以上)
评分项目
评分标准
权重
职业素养
敬业度与影响力
1、非常敬业,能主动践行公司文化,给他人积极影响(100分);2、敬业度较好,能传播正能量,具有积极影响力(80分);3、敬业度一般(60分),影响力一般;4、敬业度比较差,有负面影响(30-0分);
20
责任心
1、能将公司目标与个人目标结合,部门工作出色(100分);2、较好围绕公司目标开展工作,对违规问题能主动改善(80分);3、工作责任心一般,安排什么做什么,部门违规现象不少于3次(60分);4、工作责任心较差,业绩不理想,部门违规较多(30-0分);
20
专业知识与能力
岗位认知
1、对新岗位工作内容与要求非常清晰(100分);2、对新岗位有比较了解,能明确大部分要求(80分);3、对新岗位了解一般,能勉强开展工作(60分);4、对新岗位认知有限,下一步工作思路混乱(30-0分);
15
专业能力
1、专业知识与能力非常强,与新岗位非常匹配(100分);2、专业知识与能力较好,能较好匹配新岗位要求(80);3、专业知识与能力一般,基本能匹配要求(60分);4、专业知识与能力较差,与新岗位差距较大(30-0);
20
通用能力
规划能力
1、理解集团战略,对新岗位工作思路清晰(100分);2、能执行集团要求,对新岗位工作有一定思路(80分);3、工作规划性不强,对新岗位认识一般(60分);4、对新岗位认识较差,工作规划不足(30-0分);
5
团队建设能力
1、积极开展人员引进与培养,部门员工离职率低、成长快(100分);2、有时主动开展一些员工引进与培养工作,团队基本稳定(80分);3、被动开展工作,团队稳定与成长较慢(60分);4、很少关注,团队建设非常差(30-0分);
5
执行力
1、非常好的执行公司目标与文化,部门各项工作突出(100分);2、整体能执行公司目标与文化,各项工作完成较好(80分);3、对公司目标与文化执行较差,勉强达成(60分);4、执行非常差,其他部门意见较大(30-0分);
5
沟通协调力
1、部门各项工作沟通协调非常好,其他部门评价较高(100分);2、绝大部分工作能很好沟通协调(80分);3、沟通协调一般,经常有工作开展出现问题(60分);4、沟通协调非常差,工作经常因此受到很大影响(30-0分);
5
应变与创新
1、总是能找到办法解决问题,业绩完成较好(100分);2、大部分情形下能找到方法解决(80分);3、不时遇到问题卡壳,问题不时重复发生(60分);4、工作中没有什么创新,问题较多或者只能处理日常例行工作(30-0分);
5
1.2领导力测评(具体见问卷,该项作为参考,有明显不符合岗位要求的直接否决。
)
1.3业绩考核
考察后备人才在目前岗位的工作业绩。
没有业绩考核的可参照以下:
优秀:
总是能很好完成工作;一般:
整体不错,能较好完成工作;差:
工作完成较差;
2.专业技术人才测评(综合素养与能力、职业倾向、业绩考核)
2.1综合素养与能力测评(差:
低于60分;一般:
60-80分;优秀:
80分以上)
评分项目
评分标准
权重
职业素养
敬业度
1、非常敬业,能主动践行公司文化,给他人积极影响(100分);2、敬业度较好,能传播正能量,具有积极影响力(80分);3、敬业度一般(60分),影响力一般;4、敬业度比较差,有负面影响(30-0分);
20
责任心
1、能将公司目标与个人目标结合,带头遵守各项制度,个人工作出色(100分);2、较好围绕部门目标开展工作,整体较好(80分);3、工作责任心一般,安排什么做什么,个人违规现象不少于3次(60分);4、工作责任心较差,业绩不理想,个人违规较多(30-0分);
20
专业知识与能力
岗位认知
1、对新岗位工作内容与要求非常清晰(100分);2、对新岗位有比较了解,能明确大部分要求(80分);3、对新岗位了解一般,能勉强开展工作(60分);4、对新岗位认知有限,下一步工作思路混乱(30-0分);
15
专业能力
1、专业知识与能力非常强,与新岗位非常匹配(100分);2、专业知识与能力较好,能较好匹配新岗位要求(80);3、专业知识与能力一般,基本能匹配要求(60分);4、专业知识与能力较差,与新岗位差距较大(30-0);
20
通用能力
计划能力
1、工作有目标有计划,对新岗位工作思路清晰(100分);2、有一定计划能力(80分);3、工作规划性不强,对新岗位认识一般(60分);4、对新岗位认识较差,工作规划不足(30-0分);
5
分析判断能力
1、对问题能科学分析,给出优质建议与方案(100分);2、有一定的分析与判断能力,大多数时候能处理问题(80分);3、分析与判断能力差,经常发生问题(60分);4、分析判断能力非常差,基本不能解决问题(30-0分);
5
执行力
1、非常好的执行各项工作,工作业绩突出(100分);2、整体能执行公司目标与文化,各项工作完成较好(80分);3、对公司目标与文化执行较差,勉强达成(60分);4、执行非常差,其他部门意见较大(30-0分);
5
沟通协调力
1、部门各项工作沟通协调非常好,其他部门评价较高(100分);2、绝大部分工作能很好沟通协调(80分);3、沟通协调一般,经常有工作开展出现问题(60分);4、沟通协调非常差,工作经常因此受到很大影响(30-0分);
5
应变与创新
1、总是能找到办法解决问题,业绩完成较好(100分);2、大部分情形下能找到方法解决(80分);3、不时遇到问题卡壳,问题不时重复发生(60分);4、工作中没有什么创新,问题较多或者只能处理日常例行工作(30-0分);
5
2.2职业倾向测试(具体见问卷,该项作为参考,有明显不符合岗位要求的直接否决。
)
2.3业绩测评
考察后备人才在目前岗位的工作业绩。
没有业绩考核的可参照以下
优秀:
总是能很好完成工作;一般:
整体不错,能较好完成工作;差:
工作完成较差;
3.大学生测评(主要综合素养)
具体见每年的校招方案。
七、后备人才甄选程序
1.大学生甄选
根据校招方案组织实施校招并选拔。
2.内部后备人才甄选
2.1提名
集团产业较多,为了更好建立后备人才库,可以采取部门推荐、个人自荐的方式。
2.1.1部门推荐。
部门根据经营需要,结合本方案,推荐后备人才,填写推荐表至人力资源部。
2.1.2个人自荐。
个人填写后备人才表,提交至部门负责人,部门负责人审核后提交至人力资源部。
2.2初审
2.2.1各集团人力资源部对员工或者部门提交的材料规范性、真实性等进行审核。
2.2.2人力资源部组织所在单位评审小组按照专业技术岗位、中高级管理岗位的测评要求对职业素养与能力、领导力或者职业倾向测试、工作业绩等维度进行评估,根据下表得出初步结果。
2.2.3人力资源部对测评结果进行分析汇总形成测评报告,并将申报材料与测评材料上报控股集团人才后备梯队建设
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