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9、员工工资报酬与福利保障设计13
10、保管员工档案13
十、人力资源管理系统的组成13
1、人力资源管理的诊断系统。
13
2、人力资源的战略规划、决策系统;
3、人力资源的成本核算与管理系统;
4、人力资源的招聘、选拔与录用系统;
5、人力资源的教育培训系统;
6、人力资源的工作绩效考评系统;
7、人力资源的薪酬福利管理与激励系统;
8、人力资源的保障系统;
9、人力资源的职业发展设计系统;
10、人力资源管理的政策、法规系统;
第二章:
人力资源诊断13
一、人力资源诊断的内容13
1、人力资源管理政策和人力资源管理组织诊断13
2、人力资源管理考核诊断13
3、人才教育培训诊断14
4、薪资与福利政策诊断14
5、人员调配、作用诊断14
6、人际关系诊断14
二、人力资源诊断的程序与步骤15
1、人力资源诊断的一般程序要点:
15
2、人力资源诊断的具体实施步骤15
三、人力资源诊断的实施方法15
1、实地观察法15
2、面谈15
3、调查问卷法16
4、统计分析法16
5、图象描述法16
四、如何写人力资源诊断书16
1、客观反映组织内部的人力资源现状;
16
2、根据企业经营战略目标评估当前组织的人力资源需求;
3、分析人力资源的外部形势;
4、总结人力资源结构与管理上存在的核心问题;
5、制定人力资源整合方案,分析进行人力资源整合的利害关系;
6、针对人力资源整合过程中可能出现的问题提出指导性措施;
7、合理设定人力资源整合预期目标,制定检验人力资源整合效果的措施。
第三章:
人力资源规划16
一、人力资源整合要为企业经营战略服务;
二、人力资源整合的核心内容是挖掘企业人力资源并提高企业人力资源效率;
三、人力资源规划必须符合企业的人力资源现状与未来的需求16
四、人力资源规划必须从实际出发,注重策划活动的系统性、前瞻性与可行性;
第四章:
组织架构设计与职务分析16
一、组织架构设计的原则16
1、有利于强化责任,确保公司目标和战略的实现。
2、有利于简化流程,快速响应顾客的需求和市场的变化。
3、有利于提高协作的效率,降低管理成本。
17
4、有利用管理人员有效行使职权,确保充分的民主与高度的集中的相融性;
5、有利于信息的交流,促进创新和优秀人才的脱颖而出。
6、有利于人力资源的开发和利用,适度提高员工队伍的稳定性,使公司可持续成长。
二、组织架构设计的一般程序17
1、明确组织架构设计的方针与基本原则;
2、分析企业文化的特点及组织的融合性;
3、分析组织结构的形式与人力资源的现状;
4、设计组织架构框架;
5、设计并明确组织内部扣单位的主要职能。
三、不同类型企业的组织架构设计17
1、直线职能式组织架构设计17
2、事业部式组织架构设计17
3、利益分权式组织架构设计17
4、复合性组织架构设计17
四、职务分析概述17
1、职务分析的概念17
2、职务分析的参考信息17
3、职务分析的作用17
五、职务分析的方法18
1、直接观察法;
18
2、现场访谈法;
3、问卷调查法;
4、工作日记法;
5、直接参与法;
6、系统分析法。
六、职务说明细则18
1、职务定位18
2、职务概念18
3、工作职责与权限18
4、职务要求18
5、其它附带说明18
第五章:
人力资源的招聘、选拔与录用18
一、人力资源招聘的程序18
1、人员需求预测18
2、招聘岗位职务分析18
3、招聘活动策划18
4、面试与甄选19
5、录用19
6、签约19
二、人力资源招聘策略19
1、招聘地点的选择;
19
2、招聘时间的选择;
3、招聘宣传方式的选择;
4、招聘渠道的选择;
三、招聘面试技巧19
1、面试人的个人素质;
2、面试前的准备工作;
3、如何巧妙提问;
4、解读应聘者的身体语言;
5、识别简历与面谈中的“水份”;
6、面试识人的旁门左道术。
四、成功招聘的四个标准。
1、有效性19
2、客观性19
3、可靠性20
4、广博性20
五、如何选人、用人、留人20
1、走出用人的误区20
2、反向思维的人才引进中的运用21
六、劳资协议的签订22
1、劳动合同的形式22
2、劳动协议签订的基本原则23
3、劳动合同必须具备的条款23
第六章:
人力资源培训、激励与开发23
一、人力资源培训的含义23
二、人力资源培训的作用23
1、人力资源培训是现代人力资源管理的核心工作;
23
2、人力资源培训是员工对企业的基本要求;
3、人力资源培训是挖掘企业综合资源的重要手段;
4、人力资源培训是一项重要的、高回报的投资方式;
5、人力资源培训是生产力发展的客观需求。
三、人力资源培训的基本原则23
1、与企业战略目标相一致的原则;
2、长期性与连续性的原则;
3、针对性与有效性的原则;
4、多样化与灵活性的原则;
5、效益原则23
6、全员培训与重点培训相结合的原则。
四、人力资源培训的主要形式23
1、新员工岗前培训;
2、老员工在职培训;
24
3、培养对象的提升性培训;
4、新技术应用前的专业技能培训;
5、特殊专业或技术需要的委外培训;
6、针对高层管理者的自我超越式培训。
五、人力资源培训的内容与方法24
1、人力资源培训的主要内容:
2、人力资源培训的主要方法24
六、人力资源培训活动的设计与组织24
1、明确培训目的与对象;
2、确定培训内容、形式与方法;
3、培训课程与教材的设计与开发;
4、培训成本与收益预算;
5、培训活动的组织与实施;
6、培训考核与效果评估。
七、激励的概念24
八、激励的原则25
1、实事求是的原则;
25
2、系统性原则;
3、公平、公正的原则;
4、及时与适度的原则;
5、连续性与可变性原则;
6、物质与精神相结合的;
7、目标结合的原则。
九、人力资源激励的参考理论25
1、麦格雷戈X理论假设:
2、麦格雷戈Y理论假设:
3、马斯洛的需求层次理论25
4、亚当斯的公平理论26
十、灵活多样的激励方式26
1、奖惩激励;
26
2、薪资激励;
3、参与激励;
4、晋升激励;
5、目标激励;
6、授权激励;
7、情感激励;
8、培训学习激励;
9、其它特殊激励26
第七章:
工作绩效考评26
一、绩效考评的含义26
二、绩效考评的内容26
三、绩效考评的原则;
四、绩效考评的流程;
五、绩效考评的方法;
六、绩效管理26
七、绩效考评成果的应用26
第八章:
员工职业生涯发展26
一、职业的定义26
1、职业的社会性;
2、职业连续性;
3、职业有偿性。
二、职业生涯规划的定义26
1、职业生涯26
2、职业生涯规划26
三、职业生涯规划的作用26
1、职业生涯规划对个人的作用26
2、职业生涯规划对企业的作用26
四、职业生涯管理26
1、职业生涯规划管理的概念26
2、职业生涯规划管理流程26
第九章:
人力资源的薪资与福利管理26
一、工资与薪酬26
二、影响薪资水平的主要因素26
1、外部因素26
2、内部因素26
三、薪酬设计的基本原则26
1、公平原则26
2、竞争原则26
3、激励原则26
4、经济原则26
四、薪酬结构类型26
1、以工作为导向的薪酬结构26
2、以技能为导向的薪酬结构26
3、以市场为导向的薪酬结构26
五、薪酬与人力资源管理其它环节的关系26
1、薪酬与选拨人才;
2、薪酬与培养人才;
3、薪酬与激励人才;
4、薪酬与留住人才;
5、薪酬与善用人才。
六、薪酬制度的发展趋势26
1、日益重视薪酬的全面性:
内在薪酬与外在薪酬相结合26
2、将员工的薪酬与员工的绩效紧密挂勾26
3、工资等级波段宽化26
4、雇员激励长期化26
5、专门人员的薪酬设计专门化26
6、薪酬制度公开化,支付方式透明化26
7、使用人本化、富有弹性的福利制度26
8、员工参与工作评估和薪酬定价26
9、薪酬管理电算化与网络化。
人力资源论坛
概述
对于什么是人力资源,学术界目前尚没有一个统一的定义。
我们认为:
从本源意义上讲,人力资源是指在一定条件下,现实与潜在劳动力的数量与质量的总和。
西方国家人力资源开发与管理思想,在20世纪初才初步形成理论体系,即古典管理理论的组成部分,其代表人物有泰罗、法约尔、马克斯·
韦伯。
70年代系统理论学派出现,80年代企业文化理论带来了人力资源管理与开发的最新思想。
人力资源不同于一般的资源,它是以知识为基础,以能力为导向的一种复杂的实体,其特点是量化分析较难,全面识别不易,管理要求较高。
随着企业的发展,企业传统的人事管理必然会向人力资源管理过渡。
二、人力资源管理的定义
人力资源管理是管理学中一个崭新而重要的领域。
是指组织为了实现既定目标,运用现代科学的管理手段与措施,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标进行管理的一系列活动的总和。
由此可见,人力资源管理的内涵至少包括以下内容:
1、何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标;
2、人力资源管理必须充分利用现代管理手段达到人力资源管理目标;
3、人力资源管理主要研究实现及提高人力资源管理效益的理论、方法与技术;
4、人力资源管理必须与相关的管理手段相互配合才能取得理想的效果。
根据人力资源管理的定义,也可以从两个方面来理解人力资源管理:
一方面,对人力资源外在要素--量的管理。
对人力资源进行量的管理,就是根据人力和物力及其变化,对人力进行恰当的培训、组织和协调,使二者经常保持最佳比例和有机的结合,使人和物都充分发挥出最佳效应。
另一方面,对人力资源内在要素--质的管理。
主要是指采用现代化的科学方法,对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理),充分发挥人的主观能动性,以达到组织目标。
管理的基本矛盾是有限的资源与相互竞争的多种目标的矛盾。
人力资源管理者所面临的的主要课题就是:
在已知的、有效的人力资源条件下,如何在众多目标中达到整体效益最大化。
人力资源管理的核心概念就是效益。
三、人力资源管理与传统的人事管理的区别
人力资源管理与传统的人事管理既不仅仅是称谓与职能部门名称的改变,它们在企业中的职能、地位与作用等方面有着根本上的区别:
传统人事管理的功能多为行政性的业务,如招聘、薪资、档案管理等,比较传统、保守、被动,主要从事服务性工作。
尽管在后来的人事管理中又发展了一些初步的“反映性管理”,但终究是一种缺乏主动性与灵活性的管理模式。
它在企业管理中扮演着“服务员”、“办事员”、“基层监督与管理员”等角色,其在决策性管理中处于从属地位。
现代人力资源管理起源于科学技术、信息技术与市场经济迅猛发展二十世纪末期,诞生在人力资源即将成为推动社会发展的第一资源的基础上。
人力资源管理是一种积极主动的,具有策略性、前瞻性的管理模式,它以如何利用现代管理手段开发人力资源为主体,主要研究实现及提高人力资源管理效益的理论、方法与技术。
人力资源管理部门与工作者是组织战略决策的主要策划者,在企业管理中扮演着管理设计师、顾问师、咨询师、培训师等角色,在系列企业管理活动中发挥重要的作用。
综上所述,传统的人事管理与现代的人力资源管理具有产生的历史条件不同、职能不同,作用不同、地位不同、深度与广不同、工作重心与任务不同等区别。
四、成功企业的人力资源管理秘诀
1、珍惜品牌
不成功的公司通常不注重对自己"
牌号"
的经营。
他们没有意识到,如果损伤了自己的牌号,也就失去了人们为之工作的象征,从而破坏了员工的"
所有者的自豪感"
。
彼特哈珀接管UDS集团后,首先采取的步骤就是恢复名称,从而恢复雇员的自信心,进而恢复公司的总体形象,让雇员与就业的场所混为一体,是十分必要的。
2、高薪鼓励
不成功的公司支付的薪金通常较低。
这并非因为它们的经济拮据,而是因为它们对薪金及鼓励的推动作用缺乏认识。
而成功公司的最高管理人员则十分清楚努力与报酬之间的关系。
管理学家指出,薪酬在很大程度上体现了管理者对员工的重要程度以及期望程度。
3、内部提拔
成功公司在很大程度上依靠从内部提升员工,并把这一做法视为加强公司文化特征的一条途径。
许多不成功的公司也这么做,两者之间的差异在于成功的公司不断发展公司"
文化"
,并使之适应于现实世界,而不成功的公司则往往提升那些使公司"
僵化的人。
4、广泛交流
在员工和老板之间建立一个通畅的民意通道很重要。
失败的公司一方面充斥着大量无用的信息,另一方面则盛行着专制的管理风格,雇员很少知道公司对自己有什么要求,对公司的未来发展也一无所知。
而成功的公司则大多建立起了一整套交流方法,其中包括跨专业职能的小组、开大会,以及出版一份内部报纸,以便随时让员工和经理们知道正在发生和已作计划的事情,从而使他们真正具有参与感,能够积极配合公司的工作。
5、重视培训
一些不成功的公司确实也非常注重培训,他们的培训部门甚至可能很奏效。
但问题在于,它对于公司的总目标是否同样奏效。
换句话说,它是否以一种有计划的、前后一贯的方式来适应未来的需要?
如果公司没有一个明确的使命感,没有一整套被大家普遍理解和接受的目标,那么,即使是最好的培训工作也都是徒劳的。
值得注意的是,一些成功的公司已逐渐把管理培训活动从一般性的课程转向高度专门化的课程,以适应各个经理的不同发展需要。
在这方面,各种形式的外出学习也是一个途径。
6、争取家属
美洲虎公司总裁伊根指出,要是能使一个对公司漠不关心的工人的全家都参加到公司为争取生存和成功的斗争中来,那么,这个工人也会焕发活力。
为此,这家公司作了许多努力,其中包括举办家庭茶话会,请雇员的亲朋好友来听听公司的进展和未来计划;
在工厂的开放日,家属可来看看工厂是怎样工作的(有2.5万人曾来参观过);
还有篝火庆祝晚会,小型马拉松和观赏童话剧等一系列活动,使得员工及其家庭更好地与公司融为一体。
7、尊重个人
不成功的公司往往只考虑组织利益,在它的眼里很少有个人。
事实证明,不尊重个人是许多公司由盛转衰的起点。
这样做会使职员离心,会使他们的目标偏离公司的目标,从而削弱了参与的可能性。
一位经理对下属表示最大的尊敬便是认真听取他的意见。
五、人力资源管理的特点
1、人力资源管理的针对性
人力资源管理是指组织为了实现既定目标,运用现代管理手段与措施,对人力资源的取得、开发、保持和运用待方面进行管理的一系列活动的总和。
在实施人力资源管理的整个过程中的一切活动都是围绕组织的既定目标展开的。
2、人力资源管理的综合性
人力资源是现代社会发展的第一资源,人力资源管理是现代管理学中最重要也是最复杂的管理课题。
随着科学技术与全球化经济的飞速发展,社会竞争日益尖锐复杂,管理矛盾越来越突出。
社会与经济发展的竞争归根到底就是人力资源的竞争,管理的问题归根到底也是人力资源的问题。
现代人力资源管理涉及管理领域的每一个环节,需要综合运用计划、规划、组织、指挥、监督、协调、激励、控制等现代管理手段才能达到人力资源管理目的。
3、人力资源管理的前瞻性
现代人力资源管理与传统人事管理的根本区别在于:
传统人事管理是一种被动的、滞后的管理模式,而现代人力资源管理是一种主动的超前思维管理模式,它的主要目的不是解决已经出现的问题,更重要的是根据组织宏观发展规划,结合当前人力资源现状,为确保企业战略目标达成,为满足企业人力资源需求,进行与人力资源相关的预测、组织、管理、开发等系列活动。
4、人力资源管理的激励性
现代人力资源管理的核心工作是人力资源的开发,其最主要的研究课题是如何充分发挥人力资源的主观能动性,如何最大限度挖掘现有人力资源的潜力。
为实现有效的人力资源利用与开发,人力资源管理者就必须准确了解员工的需求层次,利用薪资、福利、奖金、晋升、培训……、机会、股权有针对地进行
六、人力资源管理的意义
2、人力资源管理是企业管理的核心
5、人力资源管理是企业文化建设的中心工作
七、人力资源管理的基本原理
3、公平竞争的原理
4、激励与强化的原理
八、人力资源管理的中心任务
现代人力资源管理源于传统人事管理,而又超越传统人事管理。
人力资源管理关心的是“人的问题”,其核心是认识人性、尊重人性,强调现代人力资源管理“以人为本”。
在一个组织中,围绕人,主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。
是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。
通俗点说,现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容
人力资源管理的中心任务就是:
以人为中心,以人力资源投资不主线,研究人与人、人与组织、人与事等等关系之间的相互关系,掌握其基本原理与内在规律,为充分开发、利用人力资源不断提高和改善职业生活质量,充分调动人的主观能动性与创造性,提高管理效率,促使组织管理目标的实现。
九、人力资源管理的主要职能
1、制订人力资源计划
2、人力资源成本会计工作
3、岗位分析和工作设计
4、人力资源的招聘与选拔
5、雇佣管理与劳资关系
6、入厂教育、培训和发展
7、工作绩效考核
8、帮助员工的职业生涯发展
9、员工工资报酬与福利保障设计
10、保管员工档案
一十、人力资源管理系统的组成
一般说来,现代人力资源管理主要包括以下几大系统:
人力资源诊断
一、人力资源诊断的内容
1、人力资源管理政策和人力资源管理组织诊断
1)企业有无明确的人力资源管理方针、政策;
2)人力资源管理组织是否适应企业特点与规模;
3)企业员工是否了解企业的人力资源管理方针、政策;
4)人力资源管理制度是否健全;
5)人力资源管理部门与其他部门的关系是否协调,沟通是否有效。
2、人力资源管理考核诊断
人力资源管理考核是晋升、奖惩、培训等人力资源管理工作的依据,其诊断要点为:
1)有无完整的考核制度和严格的考核程序;
2)人力资源管理记录是否完整、真实;
3)人力资源管理考核的方法与程序是否适合不同的考核对象;
4)人力资源管理考核是否具有权威性与适用性。
3、人才教育培训诊断
1)人才培训是否在职务分析的基础上进行;
2)人才培训是否与能力开发有机结合;
3)人才培训的重要作用是否被重视;
4)人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效;
5)对培训效果和培训成本是否有实完整的评价、反馈体系。
4、薪资与福利政策诊断
1)薪资总额诊断
A、薪资总额是如何确定的;
B、薪资总额是否反映员工意愿;
C、是否考虑了人工费用支付能力限度;
2)薪资体系诊断
A、薪资制度是否与企业的经营方针、生产性质相一致;
B、员工对薪资制度的满意度如何;
C、当前薪资体系存在的主要问题;
3)薪资制度的激励性诊断
A、是否有利于吸引人才;
B、能否有效调动员工的积极性与创造性;
C、是否有利于提高管理效率与经济效益。
5、人员调配、作用诊断
1)人员作用是否有计划按职务要求进行;
2)对新员工如何评价、管理;
3)能否做到因事择人,人适其职;
4)对能力不适者如何处置;
5)是否实行能力晋升制度。
6、人际关系诊断
1)企业的经营目标是否得到员工的认可与支持;
2)是否通常进行员工意见调查;
3)各部门、职务之间的权责是否明确;
4)员工是否参与企业管理;
5)组织内
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