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4、晋升晋级的员工应具有较好的适应性发展潜力
六、晋升晋级资格、条件
1、工作年限要求:
员工职系晋升需在公司工作满1年(不含试用期),管理职系晋升需在公司工作满2年(不包括试有期)
2、具备相当的职位技能、工作经验和任职资历;
3、经考核认定,在本岗位工作中业绩突出,有卓越贡献者;
4、在年度绩效考核中,月考核值均在90分以者;
(依据:
员工绩效考核表及月度工作计划表)
5、参加公司培训课程达90%以上者(依据:
员工培训记录表);
6、通过人力资源部组织晋升晋级评估、考核,其中综合素质考核分值在90分以上者(依据:
员工晋升晋级考核表);
理论与实际操作分值在90分以上者(依据理论、实际考试相结合结果),有一项不达标,取消晋升晋级资格;
7、年度内无旷工、无处罚、病事假累计不超过10天者;
行政部月度考勤表)
8、公司领导特批的晋升人员。
七、晋升晋级流程
1、申报
由员工所在部门负责人对拟晋升员工的工作表现、业绩、能力进行评估,并根据本部门年度经营计划、业绩指标向人力资源部提交员工职位晋升晋级申请表。
由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
2、申报时间
年底十二月前申请
3、晋升晋级评估
(1)由用人部门负责、人力资源部、总经理、副总经理等组织考核评估小组,对晋升晋级人员进行评估。
(2)人力资源部将晋升晋级人员所提交的工作规划、员工晋位晋级表、培训考试等资料交评估小组成员进行审核、评估。
4、晋升晋级培训与考核
人力资源部接到晋升晋级申请后,进行资格审查后,通知用人部门安排拟晋升晋级人员进行新岗位的岗位职责、技能培训,并由人力资源部组织考核。
考试内容包括岗位职责、专业知识、拟写晋升晋级新岗位的工作规划(工作规划需经部门负责人、副总经理、总经理审阅签字后报人力资源部)等,考核不合格者不予晋升晋级。
5、晋升晋级试用
(1)评估合格人员,由人力资源部将晋升晋级人员的审批表、工作规划、考核记录等资料呈报总经理审批同意后,晋升晋级人员开始进入新岗位试用。
(2)被推荐晋升为部门经理级以上职位者试用期为3-6个月,被晋升为部门经理以下职位者试用期为1-3个月试用,表现特别突出者可提前转正。
试用期间由人力资源部及用人部门负责、总经理对其工作表现进行考核。
试用期满后一周内,晋升人员向人力资源部提交试用期工作总结及工作规划。
6、转正考核
(1)晋升人员试用期满后,提交书面转正申请,分别呈报用人部门负责、人力资
源部、副总经理、总经理审批,考核不合格者视情况延长试用期或退回原岗位处理。
(2)晋级人员考核合格后,给予调整薪资,考核不合格者不予调整。
7、晋升晋级审批
试用考核合格后,由人力资源部将培训与考核记录、晋升晋级审批表、工作规划、转正考核等资料交副总经理、总经理审批同意后正式担任新岗位职务。
8、晋升试用期薪酬待遇
(1)试用期间的工资待遇按新岗位工资标准增幅的80%计发,如试用期工资低于
原工资待遇的按原工资标准发放,转正后按新岗位工资标准发放。
(2)晋级薪资调整一般以在职岗位一级为准
八、附则
本办法由人力资源部负责解释和修订,自发布之日起执行
相关文件:
《员工绩效考核制度》
附表1:
员工晋升推荐表
附表2:
员工晋升评定表
附表3:
员工晋级申请表
附表4:
员工晋级评定表
篇二:
员工晋升与激励机制
员工晋升与激励制度
为了提升员工职业素质和工作能力,调动员工主动性和积极性,在公司内部营造公平、公正、公开的竞争和激励氛围,规范公司的等级晋升和职务晋级等工作流程,特制定本机制。
一、适用范围
公司全体员工,在公司人力资源管理体制可控制下得以实施。
二、晋升内容
(一)等级和规范
1、按工作内容和工作方式的不同,将所有员工分为管理、技术和其它(业务、执行等)三类,每类划分五个等级,一级最高,五级最低。
2、每年安排两次晋升评定,分布为5月和11月,员工每年最多只能晋升一次,降级的员工必须超过6个月才能参与晋升。
3、新员工试用期过后初定等级,一般员工初定五级,专业经验3年以上的可定四级,专业经验超过8年的特殊人才可初定三级,员工晋升时必须由低向高逐级晋升,任何人不能跨级晋升。
4、工作类型介于两者或三者之间,可在两类中定级,但一年中只能晋升某一类的等级。
5、每次晋升评定由综合管理中心人力资源部门组织实施,员工自主参加评定,每晋升一级对应薪资提高500元。
(二)职薪晋升
在专业技能等级之外,根据工作需要,公司对相应人员进行岗位的调动,以及员工薪资的调整。
1、晋升类型
1)职位晋升、薪资晋升2)职位晋升、薪资不变3)职位不变、薪资晋升
2、职位晋升需在公司内有空缺职位时,根据需要而进行的低级别岗位向高级别岗位的晋升。
3、薪酬晋升包括新员工转正定薪和普通加薪两种。
新员工试用期转正后即执行
正式员工薪酬。
员工加薪一般一年一次,加薪幅度在5%-15%,特殊情况下经公司研究决定。
4、原则上,同一员工专业等级晋升和职薪晋升不能同时进行。
三、晋升和降级条件1、等级晋升
员工必须同时满足以下条件,才能获得晋升资格:
连续3个月绩效考核成绩达到95分;
新员工入职超过6个月;
面对面综合人事评估平均分达到80分。
综合人事评估:
由人力资源负责人、被评估人部门主管领导和公司领导组成评估小组,三方可由最高负责人参与测评,也可指派适合的人代替参评。
被评估人准备好自评资料,陈述晋升需求、原因和依据,对评估人的疑问给以回答。
2、职薪晋升
达到工作时限,工作经验和实践技能得到进一步提升,并获得部门领导肯定,是为符合晋升条件,进入审批程序,最终通过审批的员工获得晋升。
3、降级
单月绩效考核小于90分,或连续2月绩效低于93分,次月专业等级自动降低一级。
不符合岗位工作要求,或出现重大工作疏漏,造成公司形象和经济损失,人力资源部门根据整体工作需要做出调降举措,经总经理批准后,通知本人并实施。
四、晋升程序
(一)专业晋升
1、员工推荐、本人自荐或单位提名;
2、综合管理部接收申请并确认资格;
3、综合评估,达到平均80分视为合格。
属公司中层及事业部组长以上级别的员工,需由总经理参与测评;
综合人事评估表
评估人签名:
日期:
4、符合晋升条件的员工名单由综合管理部统一发文公布,薪资做出相应调整。
(二)职薪晋升
1、各部门经理根据部门实际情况,提出人事晋升申请,或员工个人提出申请,本部门经理签署意见后,经综合管理中心审核后具体安排。
2、员工晋升必须递交书面申请,格式如下,审批完成后执行,职位晋升时可并行采用《综合人事评估表》。
员工晋升申请表
篇三:
公司员工晋升管理制度完整版
员工晋升管理办法(草案)
第一章总则
为达到人尽其才、各尽其能的目的,达成优良的工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法。
二、范围
适用于公司所有员工。
三、基本原则
(1)德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
(2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,可以越级晋升。
(3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4)能升能降的原则。
根据绩效考核结果,员工职位可升可降。
(5)职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时,考虑外部招聘。
四、晋升需具备的条件:
(1)具备较高职位的技能;
(2)相关工作经验和资历;
(3)在职工作表现及职业道德;
(4)完成职位所需的有关训练课程;
(5)具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限:
(1)高层由董事长提议,经董事会核定;
(2)副经理以上由董事长核定;
(3)各部门主管或助理,由公司总经理核定;
(4)各部门主管以下各级人员,由各级公司主管提议,呈总经理核定。
六、管理职责划分人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;
第二章员工职业发展通道
一、纵向发展
部门普通员工-部门主管或助理-部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东
二、横向发展
有时员工选择的工作不一定是自己最合适的,如果发现其另有所长,可以在公司内重新选择如工程到预算,再晋升为某一系列岗位管理职位;
或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。
(集团—开发公司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司)
第三章员工职业发展管理
根据公司的实际情况,对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。
职业发展管理模式:
一、人力资源部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。
各部门经理为本部门员工职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新部门经理为辅导人。
二、实行新员工与部门经理谈话制度。
新员工入公司后三个月内,由所在部门经理负责与新员工谈话,主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确职业发展意向。
由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
三、进行个人特长及技能评估。
人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》(附件一)。
包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容,以备日后对照检查,不断完善,一般每两年填写一次,新员工转正后一个月内填写。
四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查,员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划,结合自身实际情况填写。
人力资源部制订年度培训计划及科目时,考虑从需求出发,参考员工培训需求确定培训内容。
五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次,了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会,员工个人一年中考核情况及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议。
六、各部门经理在每年底考核结果确定后,与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话,确定下一步目标与方向。
七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略,调整能力需求,以适应岗位工作及未来发展的需要。
八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等,作为对职业生涯规划调整的依据。
第四章员工晋升管理
第一节员工晋升的基本条件二、员工晋升时,同时满足以下条件的具备职务晋升资格:
(1)在部门内担任低一级职务满一年,或在公司内不同部门担任低一级职务满两年;
(2)历年来的年度考核成绩:
平均80分以上,且无受过处罚;
(3)具备拟任岗位任职条件:
自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件;
(4)具备拟任岗位所需能力:
经考核,符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求,考核成绩要求在80分以上。
第二节员工晋升的办理
一、晋升时机:
(1)根据公司经营需要及发展规划,为保证高效运作,同时充实内部人才储备,人力资源部每两年组织一次员工晋升。
(2)职务出现空缺时,若已有具备晋升条件的适当人选,可随时依本办法晋升程序办理晋升。
二、晋升办理程序
1.确定拟提升职位:
人力资源部根据公司战略规划及人员需求,定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。
2.推荐合适人选:
(1)推荐:
由员工任职部门推荐的,填写《管理职务晋升推荐表》(附件二)并初步审查后交人力资源部队;
(2)自荐:
由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》(附件三),经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。
3.晋升考核:
人力资源部根据职位要求,对所有人选的任职资格进行审查,对于审查符合条件的,组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。
填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:
主管人员适用;
附件五:
管理人员适用)。
4.决定人选:
人力资源部汇总考核结果,经会议讨论后决定最后人选,由最高核定人签发任命通知。
第三节其他相关规定
一、经批准晋升后,员工需接受新岗位的任职培训,且考核合格方可正式上任。
二、聘任期一般为二年,聘任期满根据考核结果决定是否续聘。
三、晋升条件不足时可设职务代理:
(1)各级职务出现空缺时,若无具备晋升条件的人员派任,应提升适当人员代理职务。
(2)主管级以上人员,除任职年限不足外(以不足一年为限),其余条件不足者,不得提升。
(3)同等职位代理,视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任;
不同职等代理,跨一职级代理满半年,跨两职级代理满一年时,可办理晋升。
第五章职位轮换
一、职位轮换的对象:
(1)在同一职位超过五年的管理人员;
(2)大学专科以上,有一定的专业技术知识和管理经验,有较大发展潜力的员工,储备领导者优先。
二、办理程序:
(1)每年根据公司运作需要,由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。
(2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行,审批手续按内部调动程序执行。
第六章储备领导者管理
定期统计分析各公司的人员结构,建立公司人才储备库。
一、储备领导者的条件:
工作中表现出色,综合素质高、能力强,具备较大发展潜力,个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。
二、工作流程:
(1)确定关键职位。
人力资源部会同各用人部门,对公司中的职位进行分析,确定哪些是关键的,是需要建立人才储备的职位,并明确关键职位要求。
(2)接班人的来源。
由部门定期或不定期推荐,或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。
(3)对初选的接班人的考核。
按其计划要接替职位的要求进行考核。
(4)储备领导者的任用。
公司出现职务空缺时,直接办理晋升审批手续。
第七章领导者优化体系
系统性地发现不合格领导者,用科学的方法进行分析,最后用公平的方式对他们进行处理。
优化流程:
一、找出不合格的领导者。
满足下列条件之一的应视为不合格领导者:
(1)年度考核成绩为“不可接受”的;
(2)连续两次季度考核为“不可接受”,同时年度考核为“需要改进”的;
(3)连续两年年度考核为“达到要求”的。
二、收集每个个案的资料,并进行分析。
对于部门经理层,由人力资源部准备个人材料,组织对不合格的领导者进行讨论与分析。
对于主管人员,由所在部门准备个人材料,人力资源部和所在部门经理进行分析。
三、决定处理策略
领导者表现不佳的原因有很多,透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后,拟定相应的处理方法报总经理批准。
(1)降级使用:
对于能力不够的领导者予以降级,但必须按比例严格执行。
(2)轮换:
对于能力不适合现职的给予职位轮换。
(3)留职察看(转入观察期):
对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期,建立在短期内(3-6个月)必须达到具体或量化的目标,当领导者有明显改进时,鼓励并告知他们。
当无明显改进时,采取其他
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