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例会;
约定式
论:
会议技巧讨论,议论
1我的意见被尊重
2每天做我最喜欢、最擅长的事情
3过去一周工作受表扬、被肯定
4过去三个月中有人谈到我的进步和发展
行:
共识
果:
行动标准
报:
报应
公司奖励要叫别人“眼红”
公司惩罚要叫别人“害怕”正风气,树标准
会议的目的
1)开展有效的沟通
2)传达政令和资讯
3)协调矛盾,取得共识
4)资源共享,开发创意
5)影响团队,激励士气
6)教育训练,培养人才
日常经营性的例会1干部早会
2全员早会
3会后早会
4夕会
单项沟通无效的
分歧共识
企业在问题中成长
1有牛的朋友
你要“牛”的条件2牛的朋友说你牛
3你要真的有点牛
干部早会
幸福是可以传递的
主管早会开得好,昨日准备少不了;
主管早会开得好,今日工作没烦恼。
1,关怀问题A私事
B最近变化、成长速度
C肯定对方及他的部门原则:
开场
2,出勤报告A心理暗示
B职务、职责确认1高层对中层
215—30分钟上班前召开
315分钟就好
工作1,昨日工作小结
2,今日工作计划
协调1,工作协调
2,重点工作提示
3,谢归用谢
全员早会
开场1出勤报告,士气展示
2唱歌跳舞
3开心一刻(员工参与,展示)原则:
1,全体员工参与
导向1新闻报道公司新闻2,30—45分钟时间
2喜讯报道员工喜讯3,解决风气(企业文化)
3成功分享士气(企业绩效)
学习1专业学习
2专题学习
3集体学习
训导1政令宣道
2领导训勉<
激励>
3齐诵愿景
早会运作形式
知识测验头脑风暴名人访谈个案研讨话术演练
热点追踪新人会诊趣味游戏有奖问答读书感想
演讲比赛经验分享技能辅导疑难解答视听教学
情景话剧奖项颁发健身体操生日庆祝倾诉心声
会后早会(班前会)
通报昨日工作进度原则:
1,部门主管给员工开
跟进1今日工作计划2,执行力、生产效率
2今日工作量3,无时间规定
3工作导向是否正确
辅导1共性辅导2特殊案例辅导
训练3新技术辅导4个别辅导
会后早会的成败,负责人要负90%的责任!
<
目标,技能,态度>
最不易管控的。
A朋友
B家长
负责人充当C老师
D教练
E司令
夕会
开场激励原则:
1,40—60分钟
教育鲜明2,不短板,鞭策的目的(木桶原理)
训练3,非业务组织一月一次
追踪1学习心得
2改进计划
要给参加夕会人员有地狱到天堂的感觉。
领导直击
楷模易接受
专家专业
同业佼佼者借鉴
业务启动大会
导入1士气展示20分钟
2表演开场
3拉歌原则:
4特殊入场式1,月季半年年度
2,3—4小时
表彰1不能冗长2流程紧凑3,转移目标
3提前排练4领导高度专注4,表演型会议
5颁奖制造惊喜和感动5,流程简单,创意复杂
业务1表态式
上下同欲者胜。
《孙子兵法》
启动2表演式
3PK式
4军令状
战前出征!
动员
业务专题会议
1,总结A,目标达成情况,数据表达10%(超额完成/完成/未完成)
40%B,具体分析原因60%—70%
C,上阶段重大创新活动与动作30%
80%
2,计划a,目标,数字表达10%
60%b,具体措施方案60%—70%
c,下阶段重大创新活动与动作30%
参会讲
20%1,点评
2,经管导向提示(思想)
3,工作重点提示
领导讲4,谢归用谢
业务检讨会强调:
1,创新重要性
2,论证可行性
3,调配资源
4,鼓励
特殊经营会的召开情形(背景)
1,公司出现重大人事调动
2,公司出现重大政策调整
3,公司变革
4,公司经营绩效出现重大差异
5,公司经营导向出现偏差
特殊经营会形式
1,家宴聚会
2,圆桌开放式会议
3,封闭式讨论
营销六招
1,客户是谁
2,客户偏好研究
3,价值获取
4,战略控制
5,核心能力
6,组织执行
满足偏好
需求偏好引领偏好
创造偏好
会议经营是管理的灵魂!
附注:
凯恩斯《宏观经济学》
马太效应
木桶原理
霍桑试验
曾国藩家书
OEC
BSC平衡计分卡
团队复制
(二)
企业成功的六条因素
1,发现了正确的时机
2,选对了行业
3,用对了模式
4,定对了价格
5,找对了团队
6,做对了激励
激励的三个层面
精神
物质
需求理论:
贡献
成长
连接爱
重要感
不确定性
确定性
经营好的企业赚钱;
管理好的企业健康;
文化好的企业快乐。
激励:
满足对方潜在的本性需求。
企业文化
统一行为到统一思想。
佛
组织
企业
法
文化皈依
僧
成员
老板
聚成文化之军队文化
1,升旗
2,士气展示
3,乐捐
4,挑战
5,公众(工作)承诺
6,颁奖
7,庆典
我XX向(公司领导层)XXX郑重承诺:
……………………(工作目标,内容)
如果达不成,…………(自罚内容)。
承诺人XX
聚成文化之家庭文化
1,称呼
2,拥抱
3,舞蹈
4,会餐
5,分享
知己的距离反映心的距离;
知己的状态决定心理状态。
分享的途径:
面对面
电话
互联网
短信
聚成文化之学校文化
1,排名
2,评分
3,奖励
4,培训
价值观
使命远大目标,今生不可能完成的为何而战?
愿景远期目标,今生可以完成的做到何程度?
平台决定人才!
使命利众生!
简单易记,易于表达;
先小后大,有感召力!
有穿透力!
通俗规范!
基本点要结合本公司。
高效培训会议的十大特点:
1,场地合适
2,布局合理
3,时间妥当
4,时限恰当
5,氛围良好
6,流程顺畅
7,目的明确
8,准备充分
9,成本合理
10,结果导向
培训方式1,传统培训
2,视频培训
团队复制(三)
绩效管控与情境沟通
经营心智
经营标准
神商
经营资本圣商信仰
品牌(文化)智慧
管理道商
经营资源哲学只做神
儒商只做人(众生)
经营自己法商文化不做事
规范多做人
业商少做事
无序边做事(英雄)5%
多做事边做人
少做人
只做事(人才)10%
不做人(员工)85%
有为/妄为有所为有所不为
当竞争形成时,管理变得简单。
处理心情处理事情
统一形象
三流领导
传授知识
3
统一行为
二流领导
裂变灵活运用
2
统一思想
一流领导
举一反三
1
己欲立而立人;
己欲达而达人。
绩效管控的定义1,管理活动
2,管理方法
3,管理手段
4,管理智慧
绩效管控的目的:
帮助员工达成目标,顺便达成企业目标。
老板须明确的两大目标
1,导向性目标使命
2,实质性目标里程碑式目标
明确目标
就是力量
A财务
提炼企业级指标考核B客户
(BSC)C运营
D员工
薪酬
老板要做好两件事分钱福利
胜任力
用人岗位说明书
绩效指标
CEO清晰责任
就是动力
薪酬福利
交通电话
职岗补贴
加班补贴
工龄补贴
知识
经济
季度奖
年终奖
感恩奖
销售
奖金
浮动
工资
固定工资
B2:
企业福利
B1:
社会福利
A4:
利润
分享
A3:
激励
薪酬
A2:
绩效薪酬
A1:
保障
A薪酬
B福利
A1+A2A3A4
事业精神命运
大多数企业是:
A1+A2+A4+B1
1,人员
障碍因素2,机制
3,产品
4,流程
目标系统分解细化
系统动力系统
管控系统
管控系统
定人
干部早会(理性)定事
定时
定量
会全员早会(感性)快乐
报成长
制部门会后会
度
夕会
由上到下由下到上
了解≠指挥可以投诉,但不可以越级汇报
利润中心工作5部曲
目标分解策略制度
确认年度目标
(1)
(2)(3)(4)(5)
编制财务预算
编制组织架构
确认资源需求
绩效管控系统设定的三项原则
爱打仗会打仗
有序作战
绩效管控体系设定必做的5件事
有序作战
导入系统学习
弘扬企业文化
激励机制
组织架构
12345
厘清使命
CEO职责描绘愿景
规划未来
树立榜样
团队发展路径
薪金需厘清的概念:
总经理职位名称
总监职位待遇
经理直接上级
主管晋升条件
直接下级
职员降级原因
时间
利益是团队的前提(理性)
精神是团队的灵魂(感性)
领导是领导思想
管理是管理动力
经营是经营筹码
绩效目标设定/考核
序号
任务名称
考核标准
任务权重
资源支持
自评得分
上级评分
做什么
100%
人
1上级安排
财
2职责要求
权
4
3客户需求
5%以下为常规工作
5
6
年度任务不超过6项
数量
质量
考核6要素时间
成本
上级满意度
客户满意度
先细化量化流程化
公司考核(目的)意义何在?
三个问题:
A该工作能考核吗?
√做X不做
B符合要素其中之一吗?
√做
C该考核指标是关键指标吗?
√纳入
1.民主管理委员会
上级2.管理委员会
(满意度)3.间接上司
TOPCEO绩效目标管理系统
1.清晰目标
2.相关活动1.责任人是谁
绩3.活动条件3要素2.成本
3.工作期限
目标
成果
项目
开始
效4.活动排序工作排序图
目
1.计划做什么?
标5.计划汇报2.最重要做什么?
人、财、时(以终为始)
3.贡献最大的是什么?
管1.整合资源
6.组织资源三的原则2.利用条件发挥极致
控3.创造利益提升空间(以身作则,动静结合)
规划人力规划职、岗
系7.工作指导
指导
统8.分工协助
9.进度监控专注
10.问题解决
11.评估衡量上级:
汇报结果
12.结果呈现
下级:
呈现进程
绩效面谈5步曲
面谈准备下属自评评估建议处理结果提交报告
转移
启心动力公司员工
功能
层级
工作任务
行为表现
行为表现评价指标
80%—90%
10%—20%
事业心
自省
感召力
绩效
导向
团队
整合
70%—80%
20%—30%
进取心
自律
协调力
市场
协作
基层
50%—60%
40%—50%
责任心
自信
执行力
客户
认同
亲人激励
贵人相助
高人指点
小人监督
客户员工
给出的结果质量
企业未来
数量不可控制OEC
成功应用绩效管控体系的4阶15步
1.厘清使命总结:
A.精细化设计
第一阶思想统一阶段2.描绘愿景B.逐步化推进
3.规划未来C.简单化运作
持之以恒,循序渐进,不求完美
4.制定企业年度目标
5.对目标规划目标系统
第二阶体系建设阶段6.对下属各部门导入三大系统动力系统
7.将部门分解至个人或岗位
秒针分针时针
岗位指标部门指标企业指标
A部门负责人参与(推行力
8.主治学习,全员学习人力负责B培训讲师很重要(对症下药
9.试运行3段6个月(试运行的3段6个月)
第三阶:
1段2段3段
体系执行阶段
2个月2个月2个月
发现问题暴露问题1,奖罚分明,坚决执行
调整体系完善体系2,内部有异议再试运行
2个月
10.进度监控,问题解决半年微调一年小调
11.定期考核,沟通面谈部门主管
12.月度重点
第四阶:
体系优化阶段13.半年度重点
14.年度重点职位变动职业规划
15.系统升级
月度激励薪酬
月度薪酬构成:
保障薪酬+绩效薪酬+激励薪酬
(个人系数,部门系数,集团目标完成率,总裁特别系数)
沟通模式
一背景/心境
二感官信息
我看到……
我听到……
我尝到…..
我触到……
我闻到…..
三诠释演绎
我相信……
我认为……
我推测……
我假定……
注意:
没有对与错…只有同意和不同意好奇心
我判断……
我想象……
四感受觉察
正向:
喜欢爱敞开舒服……
负向:
不喜欢恨封闭不爽…..
五.核对确认
六.意图表达
我打算怎么做……
我想怎么做……
我会怎么做……
七.下步行动
公司局部问题99.5%实用
公司公开问题80%智慧
个人私密问题3%神奇
公司局部问题
亲爱的同仁:
当你问我怎么办的时候,请带上你解决问题的答案。
嘉裕
使用事项:
1,清晰定义你的问题
2,把你的问题写下来
3,写下所有可能的解决答案
4,选3个你满意的解决方案
5,在3个解决方案中由你推荐1个最佳解决方案
6,当你做完上面的一切,如果还有需要找上级,请再敲上级的门。
1问题定义,每人写5个
公司公开问题2问题汇总,不可重复
万能3用1/3+1变为最重要的问题
问题解决法4根据问题写出5个答案
5每人将答案汇总,不得重复
6选出1/3+1个重要答案
7在选出的前3大答案中,可以执行的:
A,分配事项B,设定期限C,检查进度D,给于奖罚
8不可执行时,重复万能问题解决方法
9对于需长时间规划或现场因时间问题无法进行的主题,可根据其问题属性分配予主管负责人,并设定期限,检查进度。
注意事项:
1,人数4—7人
2,清晰的定义问题
3,如已准备好问题,可直接进入第4步
4,30’—60’,45’为佳
5,产生答案的阶段,鼓励异想天开,不批评,不取笑
6,领导者扮演刺激的功能并记录所有的答案
期望计划要求检查讲法自己喜欢的事
1清晰定义你的问题
1对内超意识2将问题写下来
公司或个人3写下20个解决方案
4选1个答案并立刻行动
私密问题
2对外用师用师者王
借脑用友者霸
用徒者亡
- 配套讲稿:
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