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(2)环境对组织有制约作用。
(3)分析管理环境的目的在于寻找机会,比较实力,准备应战。
任何一种有效的管理模式或方法一定是具体环境作用下地产物。
泰罗的科学管理理论(简答题)
内容:
1,科学管理的中心问题是提高劳动效率,2.为了提高劳动生产率必须为工作挑选第一流的工人。
3.为了提高劳动生产率必须研究公时和标准化4.在制定标准定额基础上实行差别计件工资制。
5.设置计划层实行职能工长制6.对组织机构的管理控制实行例外原则。
7.为实行科学管理开展一场“心里革命”
泰罗管理实质:
通过对时间,动作研究,提炼标准化,推行制度从而实行效率的提升。
梅奥的霍桑-----人际关系说
1.工人是“社会人”而不是“经济人”2.企业中存在非正式组织3.新的领导能力在于提高工人的满意度。
4工人的“士气”是决定生产率的关键。
九大管理理论:
1.行为科学理论2管理科学理论3管理过程理论3经验管理理论5社会协作系统理论6决策理论7系统管理理论8经理角色理论9权变管理理论
第四章(思维)
第五章
沟通:
指将某一信息传递给客体或对象,以期取得客体做出相应反应效果的过程。
沟通基本过程及定义:
人与人之间的信息交流过程。
信息发送者将沟通的内容进行编码后纳入沟通渠道,接受者在接到信息后将信息译码,进而接受信息,然后再将接收到的情况反馈到信息发送者处,完成沟通过程。
组织沟通障碍:
个人因素,人际因素,结构因素,技术因素
第六章
一、名词解释:
1、决策:
所谓决策,就是指一个人或组织为了达到某一目标、目的或企图,在众多方案中选择一个最优的方案或策略,并加以实施地过程。
决策的类型:
1.按照决策的重要程度,可分为战略决策和战术决策。
2按照其重复程度,可分为程序化决策和非程序化决策。
3按照决策条件的确定性,可分为确定性决策,风险性决策和非确定性决策。
4按照决策主体所处的管理层次,可分为高层决策,中层决策和基层决策。
决策的特点:
1创新性2不确定性和风险性。
3冲突性
决策的原则:
1满意原则2分级原则3集体和个人相结合原则4定性分析与定量分析相结合原则5整体效用原则
决策过程:
1识别机会并确定决策目标2拟定备选方案3评价备选方案4选择满意的方案5实施决策方案6评价决策效果
决策的基本方法:
头脑风暴法(决策会议上,人们可以无拘无束的思考问题,无所顾忌的畅所欲言)2统摄法(利用非推理因素,通过召开一种特别会议来激发群体创造力的方法)3方案提前分析法4特性列举法5鱼缸观鱼法
简述头脑风暴法的原则答:
头脑风暴法是通过专家们的相互交流,在头脑中进行智力碰撞,产生新的智力火花,使专家的讨论不断集中和精化。
其原则为:
①严格限制问题范围,明确具体要求以便使注意力集中。
②不能对别人的意见提出怀疑和批评。
.
③发言要精炼,不要详细论述。
④不允许参加者用事先准备的发言稿,提倡即席发言。
⑤鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合,为准备修改自己设想的人提供优先发言。
⑥支持和鼓励参加者解除思想顾虑,创造一种自由的气氛,激发参加者的积极性.
组织决策的影响因素:
1环境2组织决策过程模型的有限理性3决策者的风险态度4伦理和社会责任意识5组织文化6决策时间
组织决策的优化:
1明确决策的前提2加强防范分析3采用智能化决策4利益群体决策的优势5克服群体决策中得小集团意识6借助智囊团的作用
第七章计划与计划工作
计划的含义:
是对未来的预测和安排,是为了完成某项工作而预先确定的行动方案是需要,欲望,动机等心理因素与行动之间的过渡阶段,是实践理性
计划的作用:
1计划能为组织活动提供方向和目的2计划有助于企业发现机会,减少风险3计划能为管理控制工作提供标准,减少浪费增加效益
计划形式:
宗旨(是指宗旨最基本目标或组织存在的基本理由)2使命(为实现宗旨而选定的手段)3目标4战略(为实现长远目标而选定的发展方向)5政策6程序7规则8预算
《计划赶不上变化是错误的。
主要是由于计划没做好,一个好的计划必须建立在预测的基础上,可借助应急计划和滚动计划等方法不断调整计划实施中得偏差,使计划符合实际》
名词解释
滚动计划:
是指制定计划时,需将计划顺序向前推进一段时间,连续滚动编制,而不是等全部计划执行完毕再重新新制定一个时期的计划。
编制滚动计划的步骤:
1提出计划目标2专业试算平衡3部门之间协调衔接4确定实施方案
滚动计划法的特点:
1灵活性2预见性3准确性4连续性5均衡性
第八章
企业经营战略是一个分层次的逻辑结构,它至少可分为三个层次,即:
公司层总体战略、职能单位层战略、事业单位层战略。
企业战略:
是企业通过环境扫描,剖析自身面临的机会与威胁,识别自身资源与能力的优势和劣势,为获得持续竞争优势实现长期稳定的发展。
公司层战略包含:
稳定性战略,成长性战略,紧缩性战略,组合战略
事业层战略中得竞争战略类型:
成本领先战略,差异性战略,目标集中战略(对于小型企业更有效)
行业竞争结构分析是行业环境分析的主要内容。
五种基本竞争力量:
1现有企业间竞争2潜在进入者3供应商的讨价还价能力4用户的讨价还价能力5替代品生产者
第十章组织设计
根本依据:
1职能线----职责与功能,任务,目标战略,首先是职能有需要
2职权线---权力的分配,权力的类型,直线权力与参与权力。
权力的运行统一指挥链。
组织设计六大原则:
专业化分工原则,统一指挥原则,管理幅度原则,权责对等原则,柔性经济原则,因事设职与因人设职相结合原则。
部门设计:
部门的划分----按职能划分,按产品划分,按地域划分,按服务对象划分
管理幅度是指一位主管人员所能直接有效地管辖的下级人数,它是部门设置中必须考虑的部门规模问题。
管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级,它是描述组织纵向结构特征的一概念。
管理幅度与管理层次成反比。
管理幅度加大,则管理层次就相应减少。
管理幅度小,管理层次多为高耸型。
管理幅度大,管理层次少为扁平型。
1.瘦长与扁平的论述(错误的)P153
扁平型的组织结构只有较少的管理层次,管理幅度大;
而瘦长型的组织结构具有较多的管理层次,管理幅度小。
扁平型层次少,信息传递容易和正确,有利于及时作出决策。
减少官僚主义,便于上下通达,互相了解,掌握全局。
节省费用。
层次多信息滞后于失真。
为什么扁平型优势多而现实使用高耸型多?
因为组织惯性,权力的膨胀性,人性,领导艺术。
组织结构形式的选择
直线制优点:
1机构简单,沟通迅速2权力集中,指挥统一3垂直联系,责任明确。
(适用小规模企业)
职能制优点:
管理分工较细,有利于工作深入,便于充分发挥职能机构的专业管理功能。
(多头领导,未曾真实使用过)
直线---职能制(倒U结构)即保证了企业的统一指挥,又有利于用专业化管理提供管理效率。
不足:
下级缺乏必要的自主权,各职能部门之间联系不紧,易于脱节,企业内部信息传递路线较长,反馈较慢,难以适应环境变化。
事业部制优点:
有利于发挥各事业部的积极性,主动性;
有利于最高管理层摆脱日常事务,集中精力去考虑宏观战略;
有利于锻炼和培养部门管理人员。
缺点:
本位主义,指挥不灵,企业整体性减弱,职能机构重复设置,管理人员增多。
矩阵制:
优点:
打破了传统的一个工作人员只接受一个部门领导的管理原理,使企业组织结构形成一种纵横结合的联系,加强了各职能部门之间的配合。
有利于发挥专业人员的综合优势,有利于改善整体工作效率。
由于组织成员必须接受双重领导,当双重领导出现分歧,下属会无所适从,而工作出现差错,又不易分清领导责任。
网络制特点:
松散型,动态性。
简述网络型组织结构的优缺点
网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃:
一是降低管理成本,提高管理效益;
二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合;
三是简化了机构和管理层次,实现了企业充分授权式的管理。
网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。
第十一章组织运行
职权平衡
影响集权和分权程度的因素(8点):
决策的代价;
政策的一致性;
组织的规模;
组织的成长;
管理哲学;
人才的数量与素质;
控制的可能性;
职能领域。
分权一般是组织最高管理层的职责,授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门职能。
分权是授权的基础,授权以分权为前提。
直线和参谋的基本关系:
(7点)提供个人性质服务;
提供对上咨询服务;
按规定要求提供服务;
提供全方位的咨询服务;
提供特定的专门技术服务;
参谋行使职能权力;
提供独立的监督服务。
第十二章---领导
四个领导方式:
1指导型领导(高任务,低关系)2推销型领导(高任务,高关系)3参与型领导(低任务,高关系)
4授权型领导(低任务,低关系)
领导含义:
领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。
领导的作用:
指挥作用,协调作用,激励作用。
领导的本质是处理好领导者与追随者关系。
权力指的是一个人用以影响另一个人的能力。
权力的类型
1惩罚权2奖励权3法定权4专长权5感召权
根据非德勒的权变理论,领导权变是?
P262
管理者对不喜欢的同事的评价高,这是关系导向型;
低的话则为任务导向型。
影响领导风格的有效性变量有:
1.领导者与下属的关系2.工作任务结构3.职位权力
在对领导者最有利或最不利的情况下,任务导向型效果好。
在对领导者中等有利的环境下,关系导向型效果好。
22.期望理论对人类最大激励作用是什么P282
答:
人们从事某项工作所受到的激励程度,取决于经其努力后所取得的最终结果的价值和经其努力后实现该结果的可能性
第十三章激励
激励定义:
是激发,刺激之意,原是心理学的概念。
是表示某种动机所产生的原因,即发生某种动机所产生的原因。
激励是一种精神力量或状态,起加强,激发和推动作用,并且指导和引导人们的行为指向目标。
激励的五个要素组成:
激励主体;
激励客体;
目标;
激励手段;
激励环境。
激励实质:
是动机的激发过程。
激励作用:
需要的强化;
动机的引导;
提供行动资料;
马斯洛的需求层次论(揭示了需求的逐级实现原理,未解决需求跳级式发展)
层次:
生理需求---安定或安全的需求---社交和爱情的需求----自尊和受人尊重的需求---自我实现的需求。
马斯洛的需要层次理论是什么?
(P278)
答:
马斯洛把人的需要划分为五个层次:
最基本的是生理的需要,其次是安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现的需要。
人的需要是由低到高渐级上升的,只有低层次的需要获得满足,高层次需要才会出现。
已获得满足的需要不再起激励作用,只有未得到满足的需要才起激励作用。
人在某一特定的时期,总有一种需要处于最主要,优势的地位。
管理者要理了解被管理者为满足的需要和优势的需要是什么,设置最有吸引力的目标,去激励员工。
这理论在一定程度上反映了人类需要发展的一般规律,为管理中调动员工积极性方法的运用指出了方向。
赫茨伯格的双因素论(保健因素与激励因素)-----满意度保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。
激励因素是那些与人们的满意情绪有关的因素。
三种需要理论:
对权力的需求;
对社交的需求;
对成就的需求
期望理论对人类最大激励作用是什么P282
期望理论:
个人努力{A期望概率}-----个人绩效{B相信程度,工具性}—组织奖赏{C效价}—个人目标(费德姆的期望模式)激励力=效价*期望值
亚当斯的公平理论的主要观点是什么?
公平理论是研究个体对自己是否得到平等对待的估价如何影响个体工作行为及其满意度的理论。
根据该理论,如果人们认为自己的贡献与获得的报酬是基本平衡的,他们会认为自己受到了公平的对待。
人们用自己的投入与自己所得之比衡量是否公平。
自己投入包括受教育程度、资历、工作经验、努力程度和能力等。
自己所得包括薪金、赏识、利益和提升等。
根据公平理论,个体对自己是否得到公平对待的参考坐标有几个?
P285
答:
公平理论:
是研究个体对自己是否得到平等对待的估价如何影响个体工作的行为及其满意度的理论。
人们用自己的投入与自己所得之比衡量是否公平。
自己的投入包括受教育程度、资历、工作经验、努力程度和能力等。
人们与之进行比较的参照对象可以是同一组织内与自己情况相似的其他人,或是别的组织中与自己经历或能力相当的其他人。
公平理论又称社会比较理论,由美国心理学家约翰·
斯塔希·
亚当斯(JohnStaceyAdams)于1965年提出。
该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论,理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
具体地说,公平理论对报酬分配提出了以下四点建议:
(1)按时间付酬时,收入超过应得报酬的员工的生产率水平,将高于收入公平的员工。
按时间付酬能够使员工生产出高质量与高产量的产品,以增加自己收入——付出比率中的付出额,保持公平感。
(2)按产量付酬时,收入超过应得报酬的员工比那些收入公平的员工来说,产品生产数量增加不多,而主要是提高产品质量。
计件付酬的方式将使员工为实现公平感而加倍付出努力,这将促使产品的质量或数量得到提高。
然而,数量上的提高只能导致更高的不公平,因为每增加一个单位的产品导致了未来的付酬更多,因此,理想的努力方向是指向提高质量而不是提高数量。
(3)按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说,将降低他们生产的数量或质量。
他们的工作努力程度也将降低,而且相比收入公平的员工来说,他们将减少产出数量或降低产出质量。
(4)技产量付酬时,收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比而质量低。
在计件付酬后,应对那些只讲产品数量而不管质量好坏的员工励,这种方式能够产生公平性。
L正强化对个人的行为提供奖励,从而使这些行为得到进一步加强就是所谓的正强化。
负强化:
所谓负强化,就是对那些不符合组织目标要求的行为进行惩罚,以使这些行为削弱直至消失。
外部招聘主要缺点P239
外聘人员不熟悉组织流程企业对应聘者的情况缺乏深入的了解对内部员工的积极性造成打击,这是外部招聘最大的局限性
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