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成本的弹性预算=固定成本预算数+∑(单位变动成本预算数×
预计业务量)
但两者略有区别,制造费用的弹性预算是按照生产业务量(生产量、机器工作小时等)来编制;
销售及管理费用的弹性预算是按照销售业务量(销售量、销售收入)来编制。
成本的弹性预算编制出来以后,就可以编制利润的弹性预算。
它是以预算的各种销售收入为出发点,按照成本的性态,扣减相应的成本,从而反映企业预算期内各种业务量水平上应该获得的利润指标。
【例10-1】A公司第一车间,生产能力为20000机器工作小时,按生产能力80%、90%、100%、110%编制2002年9月份该车间制造费用弹性预算,见表10-1。
表10-1弹性预算
部门:
第一车间
预算期:
2002年9月份20000机器工作小时
费用项目
变动
费用率
(元/小时)
生产能力(机器工作小时)
80%
90%
100%
110%
16000
18000
20000
22000
变动费用
间接材料
0.5
8000
9000
10000
11000
间接人工
1.5
24000
27000
30000
33000
维修费用
2
32000
36000
40000
44000
电力
0.45
7200
8100
9000
9900
水费
0.3
4800
5400
6000
6600
电话费
0.25
4000
4500
5000
5500
小计
5
80000
90000
100000
110000
固定费用
4000
4500
5000
电话费
1000
折旧
14000
25000
合计
120000
135000
小时费用率
6.25
6.11
6
6.14
从表10-1可知,当生产能力超过100%达到110%时,固定费用中的有些费用项目将发生变化,间接人工、维修费用各增加500元,折旧增加4000元。
这就说明固定成本超过一定的业务量范围,成本总额也会发生变化,并不是一成不变的。
从弹性预算中也可以看到,当生产能力达到100%时,小时费用率为最低6元,它说明企业充分利用生产能力,且产品销路没有问题时,应向这个目标努力,从而使成本降低,利润增加。
假定该企业9月份的实际生产能力达到90%,有了弹性预算,就可以据以与实际成本进行比较,衡量其业绩,并分析其差异。
实际成本与预算成本的比较,可通过编制弹性预算执行报告,见表10-2:
表10-2
弹性预算执行报告
预算期:
2002年9月份
正常生产能力(100%)20000机器工作小时
实际生产能力(90%)18000机器工作小时
预算
实际
差异
9500
500
31000
-1000
41000
39000
-2000
8500
400
600
5500
5600
100
折旧费
108600
-1400
【例10-2】A公司2002年9月份利润弹性预算见表10-3:
表10-3利润弹性预算
2002年9月份单位:
元
销售收入百分比
销售收入
810000
900000
990000
变动生产成本
330750
367500
404250
变动销管费用
115830
128700
141570
边际贡献
363420
403800
444180
固定制造费用
250000
固定销管费用
83000
利润
30420
70800
111180
从表10-3中可知,利润的弹性预算,是以成本的弹性预算为其编制的基础。
现假定实际销售收入为900000元,为了考核利润预算完成情况,评价工作成绩,还须编制利润弹性预算执行报告,见表10-4
表10-4
利润弹性预算执行报告
单位:
项目
预算
实际
差异
0
372300
123600
-5100
404100
300
248000
73100
2300
弹性预算的优点在于:
一方面能够适应不同经营活动情况的变化,扩大了预算的适用范围,更好地发挥预算的控制作用;
另一方面能够对预算的实际执行情况进行评价与考核,使预算能真正起到为企业经营活动服务。
二、增量预算与零基预算
(一)增量预算
增量预算是指在基期成本费用水平的基础上,结合预算期业务量水平及有关低
成本的措施,通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法。
这种预算方法比较简单,但它是以过去的水平为基础,实际上就是承认过去是合理的,无需改进。
因此往往不加分析地保留或接受原有成本项目,或按主观臆断平均削减,或只增不减,这样容易造成预算的不足,或者是安于现状,造成预算不合理的开支。
(二)零基预算
零基预算,或称零底预算,是指在编制预算时,对于所有的预算支出均以零为
基础,不考虑其以往情况如何,从实际需要与可能出发,研究分析各项预算费用开支是否必要合理,进行综合平衡,从而确定预算费用。
这种预算不以历史为基础,修修补补,而是以零为出发点,一切推到重来,零基预算即因此而得名。
零基预算编制的程序是:
首先,根据企业在预算期内的总体目标,对每一项业务说明其性质、目的,以零为基础,详细提出各项业务所需要的开支或费用;
其次,按“成本—效益分析”方法比较分析每一项预算费用是否必要,能否避免,以及它所产生的效益,以便区别对待;
第三,对不可避免费用项目优先分配资金,对可延缓成本则根据可动用资金情况,按轻重缓急,以及每项项目所需经费的多少分成等级,逐项下达费用预算。
零基预算的优点是不受现有条条框框限制,对一切费用都以零为出发点,这样不仅能压缩资金开支,而且能切实做到把有限的资金,用在最需要的地方,从而调动各部门人员的积极性和创造性,量力而行,合理使用资金,提高效益。
其缺点是由于一切支出均以零为起点进行分析、研究,势必带来繁重的工作量,有时甚至得不偿失,难以突出重点。
为了弥补零基预算这一缺点,企业不是每年都按零基预算来编制预算,而是每隔若干年进行一次零基预算,以后几年内略作适当调整,这样既减轻了预算编制的工作量,又能适当控制费用。
三、定期预算与滚动预算、
(一)定期预算
定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。
这种定期预算有三大缺点第
一,盲目性。
因为定期预算多在其执行年度开始前两、三个月进行,难以预测预算期后期情况,特别是在多变的市场下,许多数据资料只能估计,具有盲目性。
第二,不变性。
预算执行中,许多不测因素会妨碍预算的指导功能,甚至使之失去作用,而预算在实施过程中又往往不能进行调整。
第三,间断性。
预算的连续性差,定期预算只考虑一个会计年度的经营活动,即使年中修订的预算也只是针对剩余的预算期,对下一个会计年度很少考虑,形成人为的预算间断。
(二)滚动预算
滚动预算又称永续预算,其主要特点:
在于不将预算期与会计年度挂钩,而始
终保持十二个月,每过去一个月,就根据新的情况进行调整和修钉后几个月的预算,并在原预算基础上增补下一个月预算,从而逐期向后滚动,连续不断地以预算形式规划未来经营活动。
这种预算要求一年中,头几个月的预算要详细完整,后几个月可以略粗一些。
随着时间的推移,原来较粗的预算逐渐由粗变细,后面随之又补充新的较粗的预算,以此不断滚动。
如某企业2002年月1月份和2月份滚动预算的编制方式如图10-1所示:
2002年预算
(一)
1
月
3
4
7
8
9
10
11
12
调整
预算调整和修订因素
预算与实际差异分析
客观条件变化
经营方针调整
2002年预算
(二)
2003年
7
图10-1
滚动预算可以保持预算的连续性和完整性。
企业的生产经营活动是连续不断的,
因此,企业的预算也应该全面地反映这一延续不断的过程,使预算方法与生产经营过程相适应,同时,企业的生产经营活动是复杂的,而滚动预算便于随时修订预算,确保企业经营管理工作秩序的稳定性,充分发挥预算的指导与控制作用。
滚动预算能克服传统定期预算的盲目性、不变性和间断性,从这个意义上说,编制预算已不再仅仅是每年末才开展的工作了,而是与日常管理密切结合的一项措施。
当然,滚动预算采用按月滚动的方法,预算编制工作比较繁重,所以,也可以采用按季度滚动来编制预算。
第三节现金预算与预计财务报表的编制
一、现金预算的编制
现金预算又称为现金收支预算,是反映预算期企业全部现金收入和全部现金支出的预算。
完整的现金预算,一般包括以下四个组成部分:
(1)现金收入;
(2)现金支出;
(3)现金收支差额;
(4)资金的筹集与运用。
现金收入主要指经营业务活动的现金收入;
主要来自于现金余额和产品销售现金收入。
现金支出除了涉及有关直接材料、直接人工、制造费用和销售及管理费用、缴纳税金、股利分配等方面的经营性现金支出外,还包括购买设备等资本性支出。
现金收支差额反映了现金收入合计与现金支出合计之间的差额,差额为正说明现金有多余,可用于偿还过去向银行取得的借款,或用于购买短期证券;
差额为负,说明现金不足要向银行取得新的借款。
资金的筹集和运用主要是反映了预算期内向银行借款还款、支付利息以及进行短期投资及投资收回等内容。
现金预算实际上是其它预算有关现金收支部分的汇总,以及收支差额平衡措施的具体计划。
它的编制,要以其它各项预算为基础,或者说其它预算在编制时要为现金预算做好数据准备。
下面分别介绍各项预算的编制,为现金预算的编制提供数据以及编制依据。
(一)销售预算
销售预算是整个预算的编制起点,其它预算的编制都以销售预算作为基础,根
据预算期现销收入与回收赊销货款的可能情况反映现金收入,以便为编制现金收支预算提供信息。
【例10-3】假定辉映有限公司生产和销售甲产品,根据2002年各季度的销售量及售价的有关资料编制“销售预算表”,见表10-5:
表10-5
辉映有限公司销售预算表
2002年度单位:
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
合计
预计销售量(件)
7500
31500
预计单位售价(元/件)
20
150000
200000
180000
630000
在实际工作中,产品销售往往不是现购现销的,即产生了很大数额的应收账款,所以,销售预算中通常还包括预计现金收入的计算,其目的是为编制现金预算提供必要的资料。
假设本例中,每季度销售收入在本季收到现金60%,其余赊销在下季度收账。
辉映有限公司2002年预计现金收入表见表10-6:
表10-6
辉映有限公司预计现金收入表
2002年度
单位:
本期发生额
现金收入
期初数
31000
60000
108000
期末数
(72000)
589000
91000
130000
188000
(二)生产预算
生产预算是根据销售预算编制的。
通常,企业的生产和销售不能做到“同步量”,
生产数量除了满足销售数量外,还需要设置一定的存货,以保证能在发生意外需求时按时供货,并可均衡生产,节省赶工的额外开支。
预计生产量可用下列公式计算:
预计生产量=预计销售量+预计期末存货量–预计期初存货量
【例10-4】假设【例10-3】中,辉映有限公司希望能在每季末保持相当于下季度销售量10%的期末存货,上年末产品的期末存货为500件,单位成本8元,共计4000元。
预计下年第一季度销售量为10000件,辉映有限公司2002年生产预算见表10-7:
表10-7
辉映有限公司生产预算表
2002年度
件
全年合计
预计销售量
加:
期末存货
750
900
1000
合计
5750
8500
10900
32500
减:
期初存货
预计生产量
5250
7750
9100
(三)直接材料预算
在生产预算的基础上,我们可以编制直接材料预算,但同时还要考虑期初、末
原材料存货的水平。
直接材料生产上的需要量同预计采购量之间的关系可按下列公式计算:
预计采购量=生产需要量+期末库存量-期初库存量
期末库存量一般是按照下期生产需要量的一定百分比来计算的。
生产需要量=预计生产量×
单位产品材料耗用量
【例10-5】根据【例10-4】资料,假设甲产品只耗用一种材料,辉映有限公司期望每季末材料库存量分别为2100千克、3100千克、3960千克、3640千克。
上年末库存材料1500千克。
辉映有限公司2002年直接材料预算见表10-8:
表10-8
辉映有限公司直接材料预算
单位:
第二季
预计生产量(件)
5250
7750
9100
单位产品材料用量(千克/件)
2
生产需用量(千克)
10500
15500
19800
18200
64000
加:
预计期末存量
2100
3100
3960
3640
12600
18600
23760
21840
67640
减:
预计期初存量
1500
预计采购量
11100
16500
20660
17880
66140
单价(元/千克)
2.5
预计采购金额(元)
27750
41250
51650
44700
165350
材料的采购与产品的销售有相类似处,即货款也不是马上用现金全部支付的,这样就可能存在一部分应付款项,所以,对于材料采购我们还须编制现金支出预算,目的为了便于编制现金预算。
假设本例材料采购的货款有50%在本季度内付清,另外50%在下季度付清。
辉映有限公司2002年度预计现金支出表见表10-9:
表10-9
辉映有限公司预计现金支出表
现金支出
期初数
13875
20625
25825
22350
期末数
(22350)
154000
24875
34500
46450
48175
(四)直接人工预算
直接人工预算也是以生产预算为基础编制的。
其主要内容有预计生产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总成本。
直接人工预算也能为编制现金预算提供资料。
【例10-6】辉映有限公司2002年直接人工预算见表10-10:
表10-10
辉映有限公司直接人工预算
9900
单位产品工时(小时)
0.2
人工总工时(小时)
1050
1550
1980
1820
6400
每小时人工成本(元)
10
人工总成本(元)
(五)制造费用预算
制造费用预算指除了直接材料和直接人工预算以外的其它一切生产成本的预算。
制造费用按其成本性态可分为变动制造费用和固定制造费用两部分。
变动制造费用以生产预算为基础来编制,即根据预计生产量和预计的变动制造费用分配率来计算;
固定制造费用是期间成本直接列入损益作为当期利润的一个扣减项目,与本期的生产量无关,一般可以按照零基预算的编制方法编制。
[例10-7]辉映有限公司2002年制造费用预算见表10-11:
表10-11
辉映有限公司制造费用预算
每小时费
用分配率
预计人工总工时(小时)
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