包政误读华为多少年Word下载.docx

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　　因为在事实面前，语言总是苍白的。

　　所以我想，还是要有些人出来，对他们的点评华为做一个不同角度的“再点评”。

　　也许这样会更有意义。

　　你会发现，更多的点评者只是在阐述自己的境界而已，而不是陈述华为本身的真相。

这就离我们学习的目的相去甚远。

　　为什么说所有的历史都是当代史？

因为历史学家著书讲述，从来都是在讲当下对现实的感悟，而不是在讲述历史本身。

论述者的铺排过程最终都是为了推向自己的观点，而不是让后人记取的历史。

这就不难理解人类为什么总是容易遗忘了。

　　一个弥补建议是，当我们在点评一个事实时，一定要做一个三部曲：

　　首先要回答：

是什么？

　　其次就这个事实本身做一个评价：

怎么样？

　　最后谈给我们带来的启示：

怎么办？

　　二、如果凡人能成功　　就华为的事实本身，我们首先要回到华为成功的逻辑本身，事实到底是什么？

　　目前为止，我还真没有看到合乎事实逻辑的“事实”，学者们都是在猜。

也就是说在猜他们成功的原因应当是什么。

　　中国至今为止只有历史小说家、财经小说家，包括我在内，还没有出现基于中国实践真正的历史学家、管理学家，……不用说在这个基础上，形成的管理思想家。

这是我们无法真正学习到企业成功之道的原因。

　　我们所知道的只有传说，学习到的是这种传说带来的启示。

　　所以从哲学的意义上来说，一个人的成功和一个企业的成功都是简单的。

远不是人们想象的那样复杂。

　　因为上帝创造人的大脑本身，就是超自然的，是简单的。

不相信可以看《科学的终结》；

　　还不相信，就去看计算机的门电路，结构真的很简单，就是0和1，开和关。

　　那么，任正非到底做对了什么？

华为到底做对了什么？

我们也应当从简单来把握他的事实。

　　任正非从南邮出来以后，抱有一个重要愿望：

实现自我。

由此开始走上了华为的创业之路。

那年他43岁。

　　如果华为不成功，他是一事无成。

由此我们不难推想他当时的心理：

不成功，便一事无成。

这本身就是熊彼德所说的企业家精神。

　　摆在他面前的，有很多选择：

做商人赚钱，搞房地产赚钱，可任正非没有这样做。

他选择了自认为值得他拼命做的事，那就是通讯业。

　　后来总是有人问任正非：

你当年怎么会选择通讯业呢？

他也总是回答说，早知道这行业越干越难，我就不会进来了。

　　后来渐渐自己想通了。

国家搞四个现代化，肯定是通讯先行，而自己一定可以借助这个力量。

因为我不比别人差，我又如此拼命，怎么会不行呢？

没道理呀。

　　所以后来人们总是这样评价说，任正非是凭着对通讯业的无知进来的。

　　世上有很多人，走对了；

也有很多人，走错了。

只是我们这个社会，记不住倒下的人，总相信走对者一定有他高瞻远瞩的战略。

其实任正非和普通人，并没有太大的区别。

他后来发展出来的高端思维与才干，和他经营的事业，接触到的人、接触到的事有关，甚至和遇到的困难有关。

　　所谓事业造就人，人造就事业。

　　如果一定说些不同，那就是他能够博栏群书，能够从任何谈话当中，吸收别人的知识和经验，所以他才能一直跟得上自己的事业发展的步伐。

　　他根本没有时间和人闲扯，他会有计划地去选书读，有计划地和人交流。

他没有时间和人吃喝，他几乎从不喝酒，也从不抽烟，也不见他坐下来喝茶。

他一直处在学习思考、求生存状态。

也所以，他一直有着超乎寻常的对现实的担忧、对未来辉煌的向往，急迫感与成就感交织，被时不我待的使命感驱使着前行，放下名利，专心于自己的事。

　　正是这些使得任正非这样一个普通人物，能够做成一个伟大的事业。

所以原来和他一起同事过的南邮的人，对任正非干成华为这样伟大的事业，感到非常吃惊。

这种吃惊不是任正非早年显示出了这种能力，而恰恰是因为他压根就没有显示过这种才能，也没有人相信他有这种才能，以至于揣猜他身后是否有高人相助。

　　也许正是因为这种“普通”，43岁开始创业的任正非非常务实，他直奔主题，真奔目的。

他要找到一种状态，一种目标，以及如何达到这种状态和目标的方法。

　　这就是德鲁克所讲的目标导向，目标是最高的，成就就是最好的。

他要以此来证明自己是好样的、最棒的。

除此之外，其他都可以放下，都可以让步，连利和名都可以放下。

任正非由此变得强大了。

　　他也会由此内生一种精神的感召力，我们把这个叫做道德垂范。

至少是在勤政上的垂范。

也就是古人常所说的言教不如身教、己所不欲勿施于人。

　　如果当今中国的企业家有谁像任正非这样勤奋，这样一往无前，不达到目的不罢休，我相信他们都可以做到在各自领域中出类拔萃。

　　任正非到底能不能学？

　　西蒙讲了一个很重要的观点：

基督教义和管理一样，简单。

但是究竟有多少人得道升天了？

　　人们挡不住各种诱惑，在大事小事上，都会背离了这种原则。

你所要求的你做不到，何以让别人做到呢？

　　华为只有一个人做过两次癌症手术。

这让我想起了第一代丰田创造者，丰田佐吉，59岁去世；

第二代丰田创造者，丰田喜一郎，61岁去世。

　　所以，华为如何唤不起全体受过良好教育的员工的良知呢？

当我们去迷信别人的工具、管理方法时，我们真的要想一想。

　　所以说成功是简单的，不是复杂的。

我们总可以找到解决问题的办法，关键是你专注这事，能够做到这样废寝忘食地投入工作，足以感召周边有智慧有想法的人心悦诚服地追随你。

　　任正非能，他也能够找到生存的法则，穷尽方法，不遗余力；

跟随他的人也是如此。

你想这么一群不是很笨的人走到一起，怎么可能找不到出路呢？

哪怕是误打误撞，也会撞到一条出路呀。

　　对于任正非来说，活下来不是一个难事。

我们把这个叫做“艰苦创业”。

比如我们为见一个客户，在宾馆开个房间。

见面结束了，再去住招待所。

就是一张纸，也是正过来反过来用。

可以这么说，如果任正非进军房地产，他照样能活下来；

如果他经营大米烧饼店，也能。

　　说难听些，一个人把面子也放下了，他就战无不胜了。

个人生存不是一件难事，就在于艰苦创出一番事业来。

　　三、如果是一群人　　时间到了1995年。

任正非发现，公司中的很多人他不认识了。

何以把这种艰苦奋斗的方法，让更多的人感召得到？

他做不到了。

所以任正非内心非常清楚，干部是关键因素。

事业能不能扎根，就在于你能不能带出一支队伍来。

　　任正非并非什么人都不见，什么人都漠视，他要把他眼皮底下的干部盯紧了。

他每天盯着，吩咐他们做什么事情，教他们怎么做，检查他们怎么做，做的结果如何。

　　这样的做法，一直持续到2003年，甚至更久，他从来就没有放松过。

我们中国人叫传帮带。

单兵教练，一个一个的练。

　　更重要的是，他不仅要看你的行为，还要看你的动机。

后来这发展为华为最独特的东西，就是华为的价值观评价体系。

　　任正非在处理人和事时，不会只是因为业绩好就去奖励你；

有才能，还要看你的用心，你的品格；

不会因为你的业绩不行了，没完成，就下放你。

关键是看你的公司立场、你的事业立场、你的价值立场。

　　他在这一点是非常明白的。

江山社稷，与“朕”是有区别的。

我可以在情感上容忍你；

但你的思想行为不符合公司立场、标准，我必须批评指正，直至把你教育过来。

　　任正非对人有极强的洞察力，听其言，观其行，绝不放过蛛丝马迹。

他的大量工作，就放在关注他直接管理的副总上。

　　如果中国企业老板，20年如一日地去关注自己的团队成长，我相信，任何一个企业，都会成为大企业。

　　而且一定是公司立场的要求，事业的要求，岗位职责的要求，不是我任正非的好恶。

　　这让他过于劳累。

他心里非常清楚，当公司发展到1000多人，规模达到十几个亿时，他必须把重心放在干部建设管理和“传帮带”上。

他根本无暇其他事情，只有全力以赴。

没有任何业余时间，哪怕是半夜想起来，也会立即起来打电话，一直传达贯彻到底，常常打到凌晨再休息一会儿。

　　如果你一定要说有科学管理的话，这就是科学管理吧。

没有比这更重要的了。

　　四、如果华为能做到　　即便这样不分昼夜地做，任正非依然感到不尽人意。

常常是按下葫芦，浮起瓢，摆不平。

就像一个家里的家长一样，一群兄弟姐妹，给他（她）多，就会给他（她）少。

利益成果，怎么去分配呢？

　　当任正非认识到这点，便产生了制定规则、让规则来分钱的想法。

这和上帝干的是一样的事。

我不再分钱了，做顶层设计了。

　　这和第一次创业不一样了。

他在思考，自己身体力行外，能不能让下一层管理者也变成道德垂范者？

　　这显然是不现实的。

中国几十年学雷锋，号称有成千上万的“活雷锋”，可能吗？

我们不能把希望寄托在这个美好的假设上面。

　　他十分清楚：

就是累死我，也不可能让这些人都像我任正非一样。

他必须要制订组织规则了。

这个时候，他才强调不要相信人了，要相信制度规则了。

　　1995年以后任正非全力要做的事，就是努力去建立规则，而且是成体系地建立规则。

　　接下来的问题是，你怎么去确定一个人干得好不好？

在这么大一个分工体系当中，怎么去正确评价一个人的贡献和价值呢？

　　可以有一种选择，就是借助于市场法则，评价人的贡献。

这就是中国经济学家创造的分层承包制。

直至今天，华为人都知道，这种方式持续不了几年，因为它是以利益的给予做为激励杠杆的。

　　凡是利益金钱激励，一定是符合效应递减原则的。

不具可持续发展性。

　　华为非常英明，它压根就没有走这条路。

那么就只剩下一条路可走——管理。

　　这就是最初通过人大教授帮他们建立的评价体系。

这其实没有什么神秘的。

你们看看朗讯怎么做的，就知道了，它叫做绩效管理循环。

从本质上它不是一个评价，而是一个传帮带体系。

　　整个流程是：

帮助你制定计划；

监督执行情况；

在这个过程中提供帮助；

检查结果；

查找问题原因；

制定完善计划……以此循环往复。

和日本企业做的也没有什么区别。

　　我这里想强调的是，这套体系，他们是怎么做到的，这才是我们向华为学习的！

要知道，工具和方法到处都是，但是华为做到了。

　　这就是华为从军队当中学到的，干脆拿出一部分人来，其工作任务就是检查。

　　它叫做四级人力资源管理委员会，也就是当年毛泽东在“三湾改编”当中提到的，把支部建到连上。

人力资源管理委员会一直安排到基层，管的就是人，经理就是管事，财务管的是钱。

　　任正非有着清醒的管理意识。

既然这个事是重要的，我必须配置资源干好这个事，垂直管理，从集团机关一直到基层。

　　如果这样还评价不出来，那人力资源的投放就是浪费，要求你无论如何也要帮我找到办法，把人力贡献的价值给评估出来，包括长期的和短期的。

即便不能评价得很量化、很科学，但我也能把人给整直了。

因为总有人在看，总有人在评。

员工做得对还是不对，只要有人在议论这事，还是专职的，就没有管不住的人。

　　这就是他们从最初发展出来的两套评价体系，一套是人大一帮教授帮助他们建立的工作评价体系，还有一套是他们自己发展出来的所谓价值观、立场、思想评价系统。

　　华为的价值观评价体系不是抽象的，你的立场对不对，你有没有公司立场、组织原则，可以展开公开批评，谁也没有退路。

作为人力资源管理者，你没有选择，你就是吃这碗饭的。

而且老板带头公开批评。

如曾经有一个管理者向下级部门推荐熟人，任正非公开骂人，直骂得那人抬不起头来。

　　五、如果你一定要走向未来　　接下来，是我们到底用什么统一的原则要求人的问题。

　　像德鲁克说的，所有人的意志、行为都必须指向一个结果。

每一个部门也应该有这种指向：

技术研发的方向、生产的方向、人力资源管理方向……乃至老板内心中有却还没有表达出来的方向。

所以他说我们要有一个基本法，统一大家的意志。

　　后来任正非很谦虚地说，人大的教授很厉害，帮我们统一了观点。

其实我们自己应该最清楚，就是帮助老板完成了思考，并把他内心的感受呼唤出来、表达出来而已，我们把这叫做公司内在的知识黏着。

然后再经过大讨论，几易其稿，将使命完成了。

　　接下来，从华为的发展逻辑来推，必然会呼唤下一个事情，那就是每个职务的存在价值到底是什么？

过去我们都是以专业化的方式划分，就是打补丁，某项工作忙不过来再分一个人过来干，从来就没有梳理过他们的职位配置。

有了《华为基本法》做基础，有了指向，有了统一性，那我们对每一个分工就要条理化，于是华为就有了第三方职务评价系统。

　　关于每个职务的内容性质、要求、责权分配，世界知名的hays公司携上百年的企业管理经验，以咨询的方式适时切入，从而使得华为建立了指向未来发展的职务评价体系。

　　所以说，一路走过来看，整个华为的管理，主题就是人的管理。

直到今天，任老板自己说他整个生产三要素主要力量不是资本，不是土地，而是人。

而人力资源管理最重要的体系、公正的基础，就是建立在职务评价体系上，也就是建立在价值评价、公正评价人方面。

　　如果没有hays公司帮助建立的职务评价体系，就只能按级别来分配，按绩效拿奖金，这正是很多中国公司目前无法摆脱的一个困境。

　　综上所述，职务评价系统、资格评价系统、文化价值观评价系统和工作评价系统，华为在整个制度建设当中，四个体系的确立是一步步推出来的，也是彼此关联的。

比如工作评价体系和职务评价体系是什么关系？

职务是分工，工作是任务，你在组织中的定位有了，责任边界有了，工作性质有了，但是你到底执行什么任务？

如果没有上司的传帮带、没有绩效管理循环、没有经验传授，你同样不能够做对。

这样华为就解决了目前很多公司没有解决的问题，就是让更多的没有资产作为合法性来源的、没有品性作为合法性来源的广大干部有了行使权力的基础，这就是制度维系。

　　你需要做什么？

做到什么程度？

做到什么程度有什么奖励，这是一种“约束”。

　　而我们很多公司谈的太多的是激励，谈的太少的是约束。

你提不出这样制度化的要求，就只有靠物质和精神激励，最终的结果就是和稀泥。

这正是我们的企业家和政治家所欠缺的。

　　其实一个企业的基本原理，hays一百多年前就已经发现了，对体力劳动者管理方式，标准如何设？

偏差在哪里容易发生？

如何纠正？

我们缺了这一课，所以当知识劳动成为主体的时候，我们依然不知道如何做。

　　是hays的帮助，让华为这个以知识劳动者为主体的职务标准特征给外化了出来，而这才是华为秘而不宣的成败关键！

当然这也是他们用代价换来的东西。

　　所以从这个过程中走出来，华为的成长就立足在公平分配的基础上，而不是高工资的基础上。

　　沿着这个逻辑，每一个跨部门间的每一件事情的合作，同样借助于IBM公司的经验数据库建立起来，这种合作不再依靠会议，不再依靠行政权力，而是依靠经验数据系统和专家知识系统。

　　一件事情、一个活动如何做，输入输出，该怎么做、会有什么结果等，都会被刻划出来，真正的无缝对接。

含2000多个活动的标准分解、流程，华为经历3年搞出来的IPD复制，这也是很多企业没有懂的事情。

　　至此，华为走向未来已经没有悬念了。

华为真正实现了从老总权威驱动到制度驱动的升级。

　　沿着这个逻辑，我们是否摸到了华为的真相？

（完）　　而我们该如何学习任正非？

如何学习华为？

用任正非的精神去学习任正非；

然后顺着华为三次嬗变的逻辑，反思自己公司需要做什么。

——编者　　（“管理智慧”根据包政教授口述整理）