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SWATCH'
sinternationalmarketingbehaviorwastypicalbutbreakingtheroutine.Thisthesisistalkingabouttheresearchontheinternationalmarketingactivityofitfromthemarketenvironment,marketsegmentation,productstrategy,pricingstrategy,channelstrategyandpromotionstrategy,andcarriesonthesummaryandreview.
KeyWords:
SWATCH,Marketing,ResearchReport
目录
目录III
序言1
1斯沃琪开展国际市场营销的环境3
1.1斯沃琪集团背景简介3
1.2品牌历史3
1.3ASUAG—SSIH的合并4
1.4企业环境分析4
1.4.1竞争能力4
1.4.2营销能力4
1.4.3研究与管理4
1.4.4资源来源4
2开展国际市场营销的市场5
2.1市场定位5
2.2打造成地道的时尚企业5
3产品策略6
3.1产品定位6
3.2设计、分销、产量6
3.3产品结构6
4定价策略7
4.1定价思想7
4.2低价入市7
4.3定价策略7
4.4波特的竞争模型8
4.4.1潜在进入者8
4.4.2替代产品8
4.4.3供应商8
4.4.4消费者8
4.4.5行业内部竞争9
5渠道策略10
5.1针对消费群体10
5.2销售方式10
5.2.1以代理商的销售方式10
5.2.2设计价值,表明价值10
5.3控制分校渠道10
6促销策略12
6.1创新营销12
6.2节日礼物12
6.3广告促销12
7总结与回顾13
7.1斯沃琪成功的原因:
13
7.2得到的启示:
参考文献15
序言
课堂上,老师用SWATCH手表的案例像我们介绍了国际市场营销学在实际中的应用,一位女同学像我们展示了她的手表,课后我还特地找到这位同学看了看这个手表。
SWATCH手边激发我对手表的浓厚兴趣。
SWATCH诞生于19世纪70年代的瑞士,当时瑞士制表业正陷入危机重重的困境。
日本手表——“西铁城”、“卡西欧”等新近品牌的电子表和石英表,以走时精准、廉价、造型独特之势快速占领全球的钟表业市场,瑞士传统机械钟表业受到严峻挑战。
出口额和市场占有率大幅下降,瑞士表只能牢牢死守于高价珠宝手表市场,“劳力士”、“欧米茄”等高端品牌维持瑞士表最后的骄傲姿态。
面对欧洲大量充斥着“日本制造”手表的现状,力图在销售上争取昔日的市场占有率,SWATCH的诞生开启了瑞士表进入电子表市场的先河。
SWATCH早期的名称叫Mwatch,在刚进入市场时的销售情况不容乐观。
整个公司的高层面对现状,决定一方面进行企业内部的管理、保证产品品质,另一方面对外则加强对市场的调研,深入分析、研究出消费需求,试图重塑自身品牌形象力挽狂澜。
1981年,Mwatch更名为SWATCH,代表的含义:
“SwissWatch”,“瑞士表”;
“SecondWatch”“第二块表”。
双层含义明确表述了SWATCH从品牌名称到产品设计、营销策略等寻找突破口的根本。
瑞士手表具有悠久历史,制表工艺精湛、机芯准确、耐用等性能在全世界独树一帜。
在SWATCH问世之初,手表对于人们而言只不过是个计时的工具,传统意义上的功能诉求从未改变过。
奢侈品牌“劳力士”、“欧米茄”、“雷达”、“伯爵”、“百达翡丽”等瑞士手表品牌牢牢占据全球绝大市场份额,除高贵的品质,精工细作的技术工艺的要求外,主要还是被用来炫耀身份地位。
在1920年手表已经很普及,但是不少厂家一直致力于把怀表、袋表的功能组合,增加日历、自动上弦等功能的设计。
而SWATCH同样系出名门,但如果它也按传统表业的发展格局步其后尘,结果便是老老实实的排在这些老大哥的后面分得一小杯羹,无论是论资历、品牌历史、品牌知名度等远不及它们叫响、叫座。
瑞士表在钟表市场占据中高端的位置,SWATCH却在大众表市场独领风骚,占据绝对优势。
它所倡导的是SWATCH“不只是报时的表”,它是专为彰显时尚与个性的“第二块表”。
我觉得SWATCH手表的营销案例虽不算很成功,但也是国际市场营销中的一个典型案例,值得我们去研究和学习。
所以,我选择SWATCH公司作为我的研究对象。
1
斯沃琪开展国际市场营销的环境
2
1.1斯沃琪集团背景简介
瑞士斯沃琪集团(SwatchGroup)是全球著名的手表制造商,2005年集团销售额逾45亿瑞士法郎,盈利6.21亿瑞士法郎,比2004年增长了21.3%。
斯沃琪集团的品牌占据了中国钟表市场70%的市场份额,销售靠前的分别是Omega,Rado,Longines,这些品牌在中国市场的销售额每年以两位数的速度增长。
SWATCH集团旗下拥有众多腕表品牌,其中包括Swatch(斯沃琪)、Breguet(宝玑)、Blancpain(宝珀)、JaquetDroz(雅盖德罗)、Glashutte、Original/Union(格拉苏蒂)、LeonHatot、Omega(欧米茄)、Longines(浪琴)、Rado(雷达)、Tissot(天梭)、CalvinKlein(卡尔文克莱恩)、Certina(雪铁纳)、Mido(米度)、Hamilton(汉米尔顿)、PierreBalmain(皮尔巴尔曼)、FlikFlak(飞菲)和Endura。
1.2品牌历史
钟表业一向是瑞士的传统产业,在本世纪50年代初,它几乎占了世界手表市场份额的80%。
汝拉地区为瑞士手表的制造中心,大量的熟练技术工人在手工作坊中,年复一年、日复一日地生产出誉满全球的优质精密的瑞士手表。
然而,70年代中期日本电子表的问世及迅速普及,改变了瑞士手表独霸天下的格局。
电子表比机械表不仅便于制造,而且使用方便。
电子表的推出使得世界手表市场发生“骤变”,瑞士人却反应迟钝。
对电子表起到推动作用的是日本和新加坡两国,但有趣的是世界上第一块电子石英竟是瑞士人1968年创造的。
战后初期瑞士曾是制造手表的唯一国家,工厂总有好几个月的定单,出售的价格足以使效率低的工厂生存,而效率高的工厂可以因此获得巨额利润。
但到七十年代瑞士手表的出口量由原先占世界手表总量的60%迅速下降到了只占33%。
瑞士手表在全球手表行业中节节败退,终于使固执的瑞士人开始关注电子产业,80年代中期,瑞士两大制表公司合并,组建了今天的斯沃琪公司,耗资7700万美元,瑞士银行提供了有史以来最高的贷款—3亿美元支持重组。
斯沃琪一改瑞士手表的陈旧风格,率先在美国推出一千万只色彩鲜艳、塑料材质的碗式装饰表,在美国手表行业出尽风头,为瑞士手表与日本电子手表的竞争注入新的活力。
2002年,瑞士手表在世界市场上达2700万只,生产总值达62亿美元,平均每只224美元.创造的价值以每年17%的速度增长。
而同期我国广东这一全球最大的钟表制造业基地产量达11亿只,产值只有10.6美元,平均每只不到一美元。
1.3ASUAG—SSIH的合并
两个集团的合并是瑞士银行历史上最大的营救方案,两个集团都进行了重大的重组,这次的合并在后来被证明是一个明智的举措,因为在20世纪80年代ASUAG比SSIH拥有更好的技术装备。
Thomke博士在第一年就做出了两个重大的打破传统的决定,第一,就是在世界范围内销售瑞士手表,而不仅仅限于在瑞士,这已行动使得ASUAG—SSIH通过增加产品来提高他的技术基础。
第二就是重新夺回低端市场,,这两个决定最后使得斯沃琪在美国特别的成功。
1.4企业环境分析
1.1
1.2
1.3
1.4
1.4.1竞争能力
斯沃琪的手表(低于50美元)在公司市场中占81﹪,可以看出斯沃琪的主要竞争力在低档手表。
而且该公司的手表还款式新颖,创新、设计灵活!
1.4.2营销能力
公司将营销战略分为设计、分销和生产三块。
20世纪50年代,瑞士占有非共产主义国家的80﹪的份额。
1.4.3研究与管理
ASUAG-SSIH合并。
提出了两个重要决策,一是在全世界范围内销售瑞士手表,二是开发制造费用低,价位低,耐用技术先进且时髦的手表占领较低层次的手表市场。
1.4.4资源来源
瑞士的资金来源于与国内,因其有雄厚的经济实力,是世界上最富裕的国家之一,而其他的材料则相对依靠进口,其本国内国土面积小,资源匮乏。
2开展国际市场营销的市场
3
2.1市场定位
进入到80年代之后,瑞士制表行业开始做出改变以适应电子时代。
这就意味着将生产力、自动化、集中度等合理化。
这是一个痛苦的过程,在1980—1983年,生产量下降了50%,随之带来的一个后果是,可提供的工作岗位变少。
ASUAG(瑞士钟表工业公司,旗下拥有浪琴。
)和SSIH(瑞士钟表总公司,旗下拥有欧米茄、天梭)的合并改变了它们的被动地位。
合并由Dr.Thomke促成,他做出的两个决策彻底将瑞士制表行业拖出泥潭。
第一,将手表售往全球,不再限制区域。
第二,重夺低端市场。
而斯沃琪,就是这次变革的产物。
1985年在美国,斯沃琪的销售额由1983年的300万美元增至1.5亿美元。
从而带动了整个行业的复苏。
2.2打造成地道的时尚企业
自从1985年以来,斯沃琪就很注重产品的多样化,并且至今已在国内游了470家斯沃琪专卖店。
除了手表以外,斯沃琪研发了新的产品线:
FUNWEAR和FUANGEAR,生产时尚饰品和衣装,包括了:
短裤、T恤、泳装;
橡胶或皮革表带、腰带、手包、背包。
除此之外,还有太阳镜、剃须刀等多种产品。
这些产品都在斯沃琪专卖店中销售,因为这才能突显纯粹的斯沃琪个性。
斯沃琪的董事长表示,希望在长期内,这些新的产品可以成为斯沃琪销售额的中坚力量。
3产品策略
4
3.1产品定位
15—25岁的年轻消费族群主要在强调产品的物超所值及价格低廉,而SWATCH在产品设计及定位上,以重视价格发展跟得上时下流潮及多功能的手表产品为主。
斯沃琪旗下共有18个品牌,高档的欧米茄、雷达、劳力士;
中档奢侈的有浪琴、斯沃琪、天梭;
中低档的有:
梅花;
低档:
英格。
高中低4全面覆盖,高端产品坚持自己的“性格”就是消费者对奢侈品的理解,中低端迎合时尚风潮。
斯沃琪手表概况:
轻型、抗震、有卓越的功能,潜水200米而防水,电子表,塑料表带。
机器人制造,激光上封。
仅有51个零件,薄而时尚。
有夜光的、散发香味的,不同季节、不同的星座的手表,每年分四次推出新产品。
手表电池3年,价格30-50美元。
这款表的目标顾客12-24岁。
3.2设计、分销、产量
在设计上,斯沃琪对手表的制作进行改进.首先制作了橡胶手表,将部件由91个减至51个。
这为它的生产方式奠定了基础。
斯沃琪提出,手表不再是昂贵的奢侈品,而是戴在手腕上的时装。
带着这种理念,在生产上,最大的特征就是:
以时尚为导向的多变的产品线,来适应不同季节的潮流。
因为目标顾客是12—24岁的年轻人,所以设计趋向时尚、运动、简洁、经典。
根据设计的主题不同,采取不同的销售时限;
在分销上,斯沃琪拒绝授权杂货商店销售自己的产品,只在高档的商店销售(使得竞争对手的销售渠道相对广阔),如萨克斯第五大道精品百货店;
在生产上,因为对生产工艺做出了改进,使得设计的变化,在不增加成本的前提下,成为可能。
这是与其他品牌进行竞争的绝对优势。
3.3产品结构
斯沃琪生产中低档的手表,全部自动化生产。
手表有51个部件组成,看上去特别时尚,而且还尝试着利用许多种类的带香味的镶边。
斯沃琪不仅仅只生产手表,同时也经营和销售钢笔。
笔记本、钥匙、安全剃刀。
4定价策略
5
4.1定价思想
斯沃琪营销策略的中心思想是把手表作为时尚附属品的观念,这是个新颖的想法,因为在高端市场销售的重点是金表和和有钻石的饰品的手表。
30到35美元的手表通常在价格基础上进行竞争,这促使斯沃琪在1976年到1986年一开始就有越来越多的人购买手表的趋势,这也使得拥有已不是梦想,而演变成人人生活的一部分。
4.2低价入市
斯沃琪大胆进入低价市场。
哈耶克大胆进入低价市场,提出近乎荒唐的挑战:
“找到一个方法,让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。
15—25岁的年轻消费族群重视价格既钟产品的促销活动,且购买手表的预算以300美元以下的低价表占大多数,而SWATCH的塑料钟表系列和超薄表系列,价格大约都在200美元以下,更是受到此消费者的喜爱;
而在不景气时候,多配合折扣活动的降价来刺激买气。
为了推广新产品,斯沃琪将延续之前一贯的营销作风。
每八周就会推出价值在10到50美元之间的新产品。
FUNGEAR产品系的价格定位在10到65美元。
4.3定价策略
介绍期:
撇指定价策略,即高价策略。
产品打入市场,迅速收回成本。
成长期:
略有提高的价格策略,继续获取高额利润
成熟期:
竞争价格策略,即采用小幅度降价的方法达到抑制竞争,保持销量的目的。
衰退期:
采用馈赠或节假日打折的优惠方式,千万避免大幅度降价,以免影响企业形象和品牌形象。
4.4
波特的竞争模型
4.1
4.2
4.3
4.4.1潜在进入者
随着手表佩戴的不断普及,它早已从神秘的身份的象征转向时间的计量工具,不同国家和地区,不同文化背景的消费者有着不同的消费需求;
有需求就有市场,适合不同定位的手表制造厂商来应对他们;
而且前文也有提及到的,现在有许多其他产品生产厂商的牌产品横向多元化发展,比如汽车生产厂商、服装生产厂商等。
4.4.2替代产品
手机目前也得到了前所未有的普及,对于手表只是用来计量时间的消费者来说,手机已经具备他们的要求,并且比普通手表功能更加强大;
电脑系统里也有“时钟”,这也给手表生产厂商带来了威胁。
但是对于手表是用来象征身份的那一小众群体来讲似乎没有什么影响。
4.4.3供应商
具有国际知名品牌的手表生产厂商有百达翡丽、爱彼、江诗丹顿、朗格、宝玑、豪爵、帕玛钱宁、宝珀、雅典、弗兰克·
穆勒、格拉苏蒂、芝柏等;
国内知名品牌有海鸥、罗西尼、天王表、飞亚达等,有质量保障的也只有那些能喊得出名字的手表品牌,所以我认为供应商的议价能力还是很强的。
4.4.4消费者
“替代品”中所述,消费者分为两种情况来讲,一种是只是把手表用来计时的议价能力很强;
一种是把手表当做身份象征的议价能力相对较弱。
4.4.5行业内部竞争
我认为是处于“红河”的状态,虽然有严格的等级划分,但是对能量较大的手表生产厂商所占市场的宽度在不断加大,从高端到低端全部覆盖
斯沃琪在竞争中注意维持和提升自己的竞争力。
除了将自己作为一个时尚公司,开办看来470家“斯沃琪专卖店”销售手表以及其他新颖商品,斯沃琪还选择了品牌转换策略,将公司的品牌转向年轻人的视角,以吸引年轻的顾客市场.
对于大多数的公司,低于50美元的手表市场在手表行业内是最具竞争力的。
基于1984年的手表销售,这部分手表市场占整个美国手表销售量的绝大部分。
因为斯沃琪手表在产品的推出上是如此的新颖,使得公司很容易的在塑料时尚手表行业统治了一年多,也促使竞争者之间的关系变的紧张。
这些竞争者除了模仿斯沃琪使用的不同风格的广告技术之外,都还瞄准了那些斯沃琪不涉足的零售店和大众商店作为他们初期的分销点。
5渠道策略
6
5.1针对消费群体
由于15—25岁的年轻消费族群对手表的购买地点,多以品牌专卖店及连锁的钟表门市为主,而购买方式则是以亲自外出选购为主;
所以斯沃琪单一品牌的经营方式,其产品更是玲琅满目成列时尚小店、高档零售店(如Bloomingdale’s)等,并铺设于人潮众多的地点。
5.2销售方式
5.1
5.2
5.2.1以代理商的销售方式
与欧米茄代理商协议设立欧米茄产品的高级专卖店。
欧米茄总公司统筹规划销售店的设计、整修、建筑几乎都是一定的模式。
针对欧米茄公司的商品经营服务部,研究设计如金库、装饰架、门的把手、烟灰缸到照明等等,力求使销售店的所有形象与欧米茄总公司的形象完全一致。
展示橱窗的装饰,都沿袭欧米茄传统的风格。
5.2.2设计价值,表明价值
奢侈品的价格不菲,人们对它的期待是经久耐用,即过硬的产品质量、特定的产品对象、专业的外观设计。
奢侈品区别于流行消费品最大特点在于他的全球性,即全世界人们对奢侈的追求都是一样的,正如世界上所有人都喜欢名牌服装,喜欢奔驰车,喜欢钻石一样。
作为奢侈类的消费品,世界上所有的消费者的喜好并没有太大差异,在消费奢侈类产品的过程中,各国消费者的文化差异、生活习惯的差异表现的并不明显。
因此,作为奢侈品的瑞士名表在设计上保持了统一性和一贯性,这也是其全球统一形象的需要,针对不同的市场做不同的设计就会使品牌所传递的形象不一致。
5.3控制分校渠道
斯沃琪手表的分销途径主要是通过斯沃琪专营店、高档百货店,在美国控制在5000家,控制分销渠道,不让市场随意发展,也不能失去人们对产品的渴望。
其专营店风格统一为红色为主,陈设、灯箱设计突出红色和白色居多,力图突出其热情、典雅的品牌风格。
在1985年10月,美国海关查获了5000款的手表,并且ASUAG—SSIH也随后起诉了三家瑞士仿造者。
同时“灰色市场”也很活跃,在那里没有得到批准的商人在美国和欧洲之间发觉手表的差额来获取利润。
并且,斯沃琪在1985年花了将近500000美元买下了这种手表,为的就是更大的控制整个产品的销售。
6促销策略
7
6.1创新营销
斯沃琪将手表看作是时尚饰品,而不仅仅只是作为一计时器。
斯沃琪创造了一个新的手表产业市场,他能够利用概念营销方式创造出产品的卖点。
斯沃琪带来了一个新产品,创造了一种新观念,发现了一个新行业。
6.2节日礼物
15—25岁的年轻消费族群重视促销折扣,并且喜欢将手表作为生日礼物及情人节赠品么人其主要咨询来源钟表市场的介绍及透过报章杂志为主。
例如:
Swatch2001圣诞节特别表款(PlumedeFete羽毛庆典),送礼自用两相宜。
台湾限量120支,售价29美元,以刺激买气。
6.3广告促销
把国际宣传、地域宣传、国内宣传分开。
国际宣传由总公司规划,刊登在《时代周刊》、《新闻周刊》、《时尚》、《滚石》等国际杂志上,把同样的主题传送到各国的代理商,在各国作宣传,。
借助品牌代言人的个体魅力,突出品牌“性格”,天梭在中国请欧文做产品形象代言人,任贤齐在上海做水陆两用的星座表代言人。
同时斯沃琪公司在世界游泳锦标赛上、奥运会、FI等重大赛事上赞助。
7总结与回顾
8
●斯沃琪是瑞士钟表总公司和瑞士钟表工业公司合并的产物,这两个公司分别拥有良好的声誉和先进的技术,这是斯沃琪成功的基础。
●多样的产品组合。
斯沃琪每隔三个月或一年就会推出新的设计。
●低端的价格,高端的品质。
如:
计时精确、电池寿命高达三年。
●打破常规的出众的营销战略,采用“饥饿式营销”使得斯沃琪价格虽低,但身份高贵,消费者乐于购买,甚至收藏。
●传递出来的充满激情、富于创新、积极向上、新奇前卫的精神符合目标顾客的年龄特点。
●定位时装表。
以时尚为导向,缤纷的色彩,活泼的设计,俘获了年轻人的眼球。
●生产的出发点是消费者的需求,而不是生产过程。
把手表的功能从计时的理性诉求转换到感性诉求,开始将手表当做是一种流行、时髦的配件,完全颠覆了产品的定位。
●准确的市场定位。
斯沃琪将自己的目标受众准确的定位在12-24岁,并据此制定符合其口味的营销战略,赢得消费者的青睐。
这是企业成功之路的第一步。
●准确的自我定位。
斯沃琪将自己定位于时尚产品制造商,将发展注意力集中在时尚产品,以时尚为导向,采取大胆、独特的设计,塑造品牌的形象。
●以顾客为中心,而不是生产过程。
顾客是企业利润的来源,如果产品滞后于消费者需求,最终是要被市场淘汰的。
●差异化营销。
斯沃琪确实做到了唯一,利用自己反传统的营销方式。
自己生产的产品是竞争对手所没有的的,消费者的选择余地也就显而易见了。
●低价不低质。
即使斯沃琪是低端市场的手表,但它给消费者所带来的价值却超过了其本身。
与顾客建立了较为坚韧的关系。
要想被人接受,被人需要,自己的素质、能力是基础,这也是斯沃琪成功给我们的又一启示。
●企业要随着文化、科技、社会的发展而发展。
企业要想可持续的发展下去,必须满足这个条件。
斯沃琪产生虽然只有几十年
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