批评教育下属的五大策略高定基Word下载.docx

批评教育下属的五大策略高定基Word下载.docx

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我说，怎么啦？

她开始不出声，最后和盘而出：

今天下午工作中出了一个错误，可我们主任就在办公室骂我。

我知道我错了，你要骂我就骂呗，但不要当着那么多人的面骂我嘛，我就是这一点很不服气。

她抽搐着鼻子，很受伤的样子。

我附和着，安慰着，说这个主任太不像话，真是欠揍，云云。

如果你去问别人，相信没有人会愿意在众人的眼睛下挨骂。

即使要骂，都希望单独挨骂，在领导的办公室挨骂，只要别人不知道，你想骂的话怎么骂都行。

尽管对下属来说挨骂都是不高兴很伤心的事情，但总比在很多人面前挨骂要好得多，更能接受。

笔者层供职的公司的一个老总经常在大会上点名道姓骂人，不讲情面，但大家也无可奈何，谁叫人家是老总呢。

这样骂人下属是很反感的，尤其是你骂的对象的下属也在场的情况下，被骂的人真想找个地洞钻进去。

老总经常骂人，下属不会直接对你发牢骚，不会顶撞你，毕竟下岗是更不好的事情，但可能通过某些途径去发泄自己的怨气，或者通过网络发帖子宣泄自己的不满。

有一次，我还真找到了一个员工在网络贴吧上写给老总的一封信，摘录部分如下：

尊敬的老总，这封信有很大的可能不被您看到，但我还是要向您道出一名普通员工的心声……我想请问您，下属对您意味着什么？

是否意味着挑刺、责骂？

对下属，除了怀疑和否定请问您还剩什么？

是否我们在您眼中就如此不堪？

我不相信。

就说一件事吧，在全国市场会议中，您为何要当着全国分公司的面批评总部的部门领导？

您认为这样做应该吗？

起码我非常不认同，总部部门领导是什么人？

他好歹也是一个部门的头，当着全国那么多下属的面来批评他们的直接上级，您认为这样合适吗？

这是领导的大忌！

您认为呢？

当然，我还知道您有一个特点，就是决不允许下级对您有挑衅的行为，我这个看法估计已经让您火冒三丈了。

但是，我尊敬的老总，您认为您的想法就一定对吗？

我想您一定很少听到反对的声音，不过，您可别太自信了，那可不一定是赞同，只不过不敢表示反对而已！

所以，也请您多反省反省自己的行为吧。

俗话说，有什么样的将军就有什么样的士兵，我们希望自己的大将是一个让我们从心里敬佩的将军……

领导一旦升迁到某个位置，就可能露出真面目，有些领导职位升得愈高，对自己的修养要求反而越低，于是，该砍的砍，该揍的揍，该整的整，想骂就骂，想批就批。

一个领导，一个管理者，如果只想随便做做，不想获得别人由衷的尊敬，不在乎别人的目光，不希望获得有口皆碑的积极评价，不愿意为公司的文化积淀一点自己的力量和痕迹，那你想怎么管理就怎么管理了，当下属的也没有办法。

但是，自古以来，受人景仰、广受推崇的管理者和领导都是礼贤下士，谦恭有礼、尊重部下的智者。

二、避免比较批评

领导不能进行当众批评，也不要做比较批评。

领导交待我和一个同事完成一项统计工作，工作内容、性质和任务量基本一致。

我完成得比较慢，个中有很多原因，一方面是我的杂事较多，中间有耽误；

另一方面，在数据统计分析方面，我没有那位同事擅长。

在三人会议上，我的领导对我说：

同样是两小时，他做得很好，为什么就你做得不好？

我听到这话显然不高兴。

领导往往容易犯一个小小的错误，就是在两个或者多个下属面前进行比较批评。

也就是说，通过表扬一个下属，来强化对另一个的批评。

这也是我们常有的一个心理习惯，喜欢比较。

我们常说，有比较，才有鉴别。

领导把这个观点也拿到了对待下属的批评上面，这其实不是一个正确的方法，这种情况，比当众批评人还要严重，还要令下属不高兴。

当众挨骂只是说明我错了，在同事面前挨骂失点面子。

但是比较批评，是明确告诉我，在这个方面，我明显不如我的同事。

我们都是很自尊的，都不希望比别人差，你这样说我不如他，我如何心安理得，如何敬佩你的领导水平？

所以，这种方式是要避讳的，这会对下属造成较大的心理冲击，甚至让下属产生较大的逆反心理，后果也可能很严重。

一天晚上，由于领导安排紧急任务，我把一个下属留下来，加班到深夜。

第二天，我对两个下属安排工作时，不知道为什么，我说，某某昨天晚上加班到很晚，今天这个工作你去完成吧。

没想到，我这句话说错了。

这个下属说，我上次不也是一个人加班到很晚吗？

下属语气中流露出不满与怨气，显然是不高兴的，在下属听来，是说他的工作没有某某那么多，不愿意接受我的这种评价。

我们可以在下属之间进行比较，但要让下属平分秋色，各领风骚，不可一边重一边轻。

我们可以批评下属，但要私下沟通，不要比较批评，给下属一个面子，给自己一份尊重，给团队一点和谐。

三、运用三明治批评法

当一个人发脾气、心情不愉快地时候，你去找他谈事情，往往很难谈；

当一个人高兴的时候，你去找他，他往往容易接受。

人在高兴、愉快的时候，心理抵抗力是比较弱的，容易接受让步，容易接受批评；

先批评，心情一下子落下来，情绪低回，对你的表扬也可能没有什么兴趣了。

所以，批评人时，最好是先表扬再批评，而不是先批评再表扬。

先批评再表扬，你的批评可能什么都听不进去，表扬的效果要大打折扣，而先表扬再批评则可弥补这一缺陷。

选择先表扬后批评不仅符合人性心理，也符合我们的行为特征。

比如，我们吃一粒很苦的药丸，如果在外面包一层糖衣，显然更容易吃下去；

我们在总结我们的报告时，常常是先总结成绩，再提出问题和改进措施。

因此，先表扬再批评，对于领导者，尤为重要。

卡尔文柯立芝于1923年登上美国总统宝座。

这位总统以少言寡语出名，常被人们称作“沉默的卡尔”，但他也有出人意料的时候。

柯立芝有一位漂亮的女秘书，人虽长得不错，但工作中却常粗心出错。

一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，便对她说：

“今天你穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样年轻漂亮的小姐。

”这几句话出自柯立芝口中，简直让秘书受宠若惊。

柯立芝接着说：

“但也不要骄傲，我相信你的公文处理也能和你一样漂亮的。

”果然从那天起，女秘书在公文上很少出错了。

一位朋友知道了这件事，就问柯立芝：

“这个方法很妙，你是怎么想出来的？

”柯立芝得意洋洋地说：

“这很简单，你看见过理发师给人刮胡子吗？

他要先给人涂肥皂水，为什么呀，就是为了刮起来使人不痛。

”

柯之芝语言委婉含蓄，很懂得说话的艺术，既达到了自己的目的却又不伤害秘书，收到了很好的效果。

试想柯立芝硬梆梆的命令女秘书认真书写文件，女秘书可能会闹情绪，结果可能适得其反；

如果柯立芝先批评女秘书在公文处理中的错误，再表扬她的衣服漂亮，显得不伦不类，女秘书可能有点哭笑不得。

关于这种极具艺术的批评方式，还不是最好的批评方式，有人对这一批评方式进行了改进，那就是在批评后再鼓励，把批评夹在中间，让被批评者更能接受。

这种批评方式，就象三明治，在面包的中间夹着其他东西，故称为“三明治批评法”，现在已被管理人员广泛应用。

据说，最初使用这一方式的是玛琳•凯女士。

一个公司，一个集体，绝不会只有赞美而无批评。

对待批评，玛琳•凯公司董事长玛琳•凯十分讲究技巧。

她主张，批评要用“三明治式”，将批评放在两个大的赞美之间，力避单刀直入地训诫或指责，以免使人难堪。

所以，玛琳•凯在批评下属时总是先赞扬被批评者的优点，从赞美中隐喻或捎带批评，最后再给以鼓励。

如此，她送对方一个解饥又好吃的三明治，而不是递过去一把吓人又冰冷的刀子。

许多经理人认为，批评是上级的一种权力，员工如果犯错误了，应该批评，至于采用什么样的方式，关系不大；

而对于赞扬，公司已经付给了足够的薪资，赞不赞扬都无所谓。

如果真是这样认为，那只能说明这样的经理人还根本不具备成为经理人的素质，因为连基本的人性需要都不了解。

心理学家认为，我们极希望获得别人的赞扬，同样的，我们也极害怕别人的指责。

批评所引起的愤恨，常使家人以及朋友的情感得不到改善。

如果你必须纠正别人的错误，你要先赞扬他的优点之后再批评他。

人人渴望被称赞，尽量迎合别人的兴趣，想要钓到鱼就要问问鱼想吃什么。

一位家长带着自己的孩子来到心理诊所。

家长对医生介绍自己的孩子：

孩子很不听话，不管是父母还是别人的话都不听；

一不顺眼就大发脾气；

上课不注意听讲，课后作业也不做，整天只是玩。

医生把孩子与母亲分开咨询，让双方反映真实情况，然后单独对孩子进行咨询。

医生诚恳地对孩子说，听你妈妈说，你对邻居与客人很有礼貌，思维很活跃，会想办法，真没想到你还是一个好孩子，但好孩子要好好学习，多多体贴父母的苦心。

他听了表现出很高兴的样子，说他还会画画，会制作飞机模型。

这种表扬后的批评使孩子易于接受，先入为主的赞扬使他感到自豪与自信，产生了自我价值感。

每个人包括孩子都有优缺点，应该尽量挖掘优势，让孩子有成功的体验。

因为每个人也都希望得到别人的肯定与赞赏，都希望受到别人积极的支持和鼓励，美国著名人文主义心理学家马斯洛说过：

“人性中最深切的本能是对赞赏的渴求。

四、把责骂扔进垃圾桶

骂是一种管理，我们可称之为骂式管理。

很多的老板都喜欢骂人，这是不争的事实，你很少看到一个老板甚至一个总裁、总经理不骂人的。

这些领导骂人一方面是一种权威的体现，另一方面是一种压力的释放。

老板每天面对很多商业事务，要做很多的决策，甚至是艰难的选择，长期处于忙碌、忧虑和压力之中，没有那么好的耐性和脾气，一旦对某些事情不满意，吵吵骂骂是很正常的事情。

某种程度上这是一种压力的释放方式，老板可以因此获得一丝的轻松。

就像有的人受到了委屈，回家骂家人甚至骂宠物出气一样。

对于下属来说，我们必须适应骂式管理，要能受得了骂，除非你能改变领导的这种骂式管理。

对于领导来说，这不是一种好的管理方式，甚至可以说，想通过骂来管理，想通过骂来解决问题，常常是适得其反，除非他具有非常地位和能力。

如果你对下属不满意，就开骂，其实没有几个下属受得了，因为不是每一个人面对领导的骂都还能和颜悦色，被骂之后还可以邀请领导一起卡拉OK的，尤其是对于女士，往往是很难经受得骂的。

笔者的一个朋友，是所供职的公司营销分公司的总经理办公室主任S，因为受不了总经理的骂式管理而离开了公司。

我和S主任在网上聊天。

“……老总又发火了。

”她说。

“什么事情。

”我问。

“因为广告公司的事情，领导天天发火，在这样的环境下工作，你想想……时时事事发火，受不了，压力太大。

“你不是也喜欢发火吗，你也可以对下属发火嘛。

”我调侃着。

“我发火的时间很少。

”她回答得倒认真。

“你把压力发给别人嘛。

”我继续揶揄着。

“发火、骂人不是我的风格。

S主任还给我发了一些短信：

“有他在，我必须走；

都是总经理惹的祸，我也是受害者啊；

他不逼我，我能走吗，哎，不说那么多了……”

在我和S主任的交谈中，S主任认为，是总经理的这种管理方式让她受不了，是总经理逼走他的。

在S主任离开之前，两人在办公室做了最后一次谈话。

S主任坐在总经理的办公室，在听完总经理骂了几个办事处经理之后，才开始他们的谈话。

S主任说：

“老总，我要走，希望你以后善待你的员工……”

总经理并没有表示认同，而是花较长时间去解释为什么这些办事处经理该骂。

言外之意，不是我要骂，而是这些经理们讨骂，不得不骂。

我当时笑的花枝乱颤。

有一本书，叫《首先，打破一切常规》，这本书是盖洛普公司根据调查结果写成。

书中谈到，盖洛普公司在一项历时25年，涉及到8万名经理人员和100万名员工的研究中，得出的结论之一是：

员工来到一家公司，却离开一位领导。

即吸引员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而离开企业则是因为自己的领导，即在这位领导的手下工作，心情很不爽是离开企业的最重要理由。

在这种时候，人显然不是那种完全根据经济收入来进行流动决策的纯粹的理性人，而是会把工作心情不好、不愉快作为高额成本来看待的效用最大化者。

一个员工受不了领导的责骂，就可能会离职。

如果不离职，那一定在某些地方会伺机反抗，可能是对领导当面一套，背后一套，阳奉阴违；

可能会故意置之不理，让领导难堪；

也可能会故意给领导设置障碍，甚至故意把工作搞砸。

你说我不行，我就不行给你看！

人都具有一种逆反心理和报复心理，既然你让我工作不开心，也要给你一点味道尝尝。

五、充分运用烫火炉原则

下属都会犯错的，不犯错的下属不是真正的好下属。

一个优秀员工的成长过程也是一个不断犯错误，不断改正错误的过程。

而这种错误的改正、下属的进步离不开领导的批评和教育。

做领导的，在面对下属犯错时，有的不知所措，有的处理不当，导致下属怨恨滋生，影响领导的威信和工作。

其实，西方管理界的“烫火炉规则”提供了不错的处理模式，值得我们借鉴和参考。

这样，在下属有错时，在批评和教育你的下属时，你会顺手得多，甚至游刃有余。

一、什么是烫火炉规则

烫火炉规则（Hotstoverule）能指导管理者有效地批评、教育员工。

这一规则由于触摸烫火炉与实行批评、教育之间有许多相似之处而得名。

当然，在中文里，这里的“烫火炉”应是能烫伤手的。

二者相似之处在于：

首先，当你触摸烫火炉时，你得到即时的反应。

你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。

其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触烫火炉会发生什么问题。

第三，其结果具有一致性。

每一次接触烫火炉，都会得到同样的结果——你被烫伤。

最后，其结果不针对个人。

无论你是谁，只要接触烫火炉，都会被烫伤。

二、批评、教育下属的四个核心原则

根据二者的相似之处，可以提炼出批评、教育下属的四个核心原则：

即时性，事先警告，一致性，对事不对人。

1.即时性　

如果违规与批评、教育之间的时间间隔延长，则会减弱批评、教育活动的效果。

在过失之后越迅速地进行批评、教育，下属越容易将批评、教育与自己的错误联系在一起，而不是将批评、教育与你——批评、教育的实施者联系在一起。

因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开展批评、教育工作。

领导如果不及时批评、教育，错误的事可能会接二连三地出现。

此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。

当然，你都不在乎，你的下属也会跟着不在乎，其结果是一错再错，受到损失的仍然是这个组织。

巴顿将军曾劝告别人，对犯错者应该立即责备。

巴顿将军自己的部下每逢犯错，他会立即让他知道。

畅销书《一分钟经理人》中建议：

在错误发生后要立即明白指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们错了。

如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的，作为领导，你也应立即指出，教育他们，并给予更正。

下属如果犯同样的错误，那一定是对上次犯过的错误印象不深刻，或者干脆忘了。

这是由于这件事情在他的心里并没有产生深刻的痕迹，领导没有指出或者没有及时告诉下属的错误，以致下属一错再错。

我们对于违反会议纪律的分公司人员有时会根据会议规章进行处罚，并下发通知给全国各分公司，但分公司总经理不一定看这个东西，工作忙时就忘了看邮件。

有一次，一个分公司办公室主任给我打电话，说我们收到薪酬室给我们总经理的一张处罚单，我们不知道什么时候处罚的，为什么要处罚？

对方这样质问我的时候，我发现我们这种处罚管理的失误之处——没有及时通知被罚对象。

分公司总经理受处罚了，总经理几个月后才知道有这么回事，这就是我们管理的失败。

我们没有把当时的处罚情况直接告诉受处罚的人，对分公司其实没有起到处罚的实际效果，结果处罚成了一种结果，一种目标，而不是形式，不是约束，没有起到警醒分公司的作用。

　　2.事先警告

　　作为管理者，在进行正式的批评、教育活动之前有义务事先给予警告。

也就是说必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。

如果下属得到了明确的警告，哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为批评、教育活动是公正的。

关于这一点，2500多年前的军事家孙子就已经给了我们精彩的示范。

孙子带着自己所著的兵法进见吴国国王阖闾。

阖闾要孙子用妇女来检验他的兵法。

于是，选出宫中180个美女。

孙子将其分成两队，并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长，命令每个人都拿着戟。

孙子讲清楚了训练的动作要领，三番五次地宣布了纪律，并把用来行刑的斧钺摆好。

于是击鼓命令向右，妇女们却哈哈大笑起来。

孙子说：

“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过。

”又三番五次地讲纪律，然后命令击鼓向左，妇女们又哈哈大笑起来。

“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过；

既然已经再三说明了而不执行命令，那就时下级士官的罪过了。

”于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。

在孙子接下来的训练中，无人敢再笑，所有的动作都符合规定的要求，队伍训练得整整齐齐。

阖闾知道孙子善于用兵，终于用他为将，孙子的威信也从此建立。

我们常常在发布某一个管理和市场方案时，我们常常会说，该活动十分重要，各员工务必认真执行，对于敷衍了事的人员将予以严肃处理。

这就是在告诉执行人员，如果不认真执行，就会收到应有的处罚，执行人员看到这句话，自然有一种意识，那就是应该重视。

3.一致性

　　“烫火炉”是不讲情面的，谁碰它就烫谁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到一视同仁。

当然，人毕竟不是火炉，人不可能在感情上和所有人都等距离。

公平地对待下属，要求批评、教育活动具有一致性。

如果你以不一致的方式处理违规，则会丧规章制度的效力，降低下属的工作士气，下属对你的工作能力也会发生怀疑。

另外，下属的不安全感也会使生产力受到影响。

每个下属都知道许可行为和不许可行为之间的界线，并会以你的行为举止作为指南。

顺便说一下，一致性并不是说对待每一个人完全相同，这忽略了环境因素的影响。

但是，当批评、教育活动对不同下属显得不一致时，你有责任给你的批评、教育活动提供清晰的解释，或者随机应变，带点灵活性，不让其它下属怀疑。

当然，灵活性不是一两句话就可以说得清楚的，需要我们在生活和工作中去观察、发现和积累。

董明珠还是格力销售经理的时候，就对下属严格控制，没有任何价钱可讲。

董明珠刚上任时，规定办公室人员上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚50元，第二次罚100元，第三次走人。

刚开始，大家都不以为然，认为董明珠是说说而已，并不会执行。

但员工们想错了。

这项规定颁布后的第四天，离下班还有几分钟的时候，董明珠突然走进办公室，碰巧发现几名员工正在吃东西。

董明珠毫不客气，依例而行，从每人的口袋中掏走了50元钱。

大家都惊讶不已，着实领教了董明珠执行的决心。

董明珠表示：

只要违犯原则，只要影响工作，再小的事，都是大事，都要管到底，都要严格控制。

其中有一人家里很困难，事后有人求情不要罚她的款，董明珠了解后确实如此，但要不要处罚呢，如果她一个人不处罚，那不等于打自己的耳光吗？

那以后制度还能执行吗，董明珠没有犹豫，照样处罚，但事后，董明珠私下拿出50元补贴给这个家庭很困难的员工。

　　4.对事不对人

“烫火炉”是很讲“政策”的，它只烫你碰它的那一部分，而不会烫你的别处或烫你的全身，不迁怒、不搞株连。

在管理工作中，惩罚犯了错误的员工应实事求是，就事论事，要对事不对人。

处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。

也就是说，批评、教育应该指向下属所做的行为而不是下属自身。

比如，一名下属多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该责怪此人自私自利或不负责任。

美国著名管理学家斯蒂芬·

P·

罗宾斯也一再强调，批评、教育，应对事不对人。

尽管这条道理听起来很简单，但事实上，很多管理者都忽略了。

成功的批评、教育只针对具体的行为，而不是针对个人，批评、教育应该是具体的而不是泛泛的。

管理者应该避免这样的评论，如“你的态度太糟糕了”。

这样的评论太含糊了，没有给下属提供足够的信息去纠正“糟糕的态度”。

在洗衣机公司工作的时候，我的一个同事负责处理售后的工作，对于刚开始的洗衣机业务，售后是很有难度的，这个同事又没有做过这些事情，错误也在所难免。

一次会议上，就对我们说，你这个事情做成这样，看来你们研究生做事还是不行啊！

当时，我们有5个硕士研究生在场，把我们都骂进去了，只能说该领导欠缺管理素养。

批评、教育，应该着重描述事实而不是判断或评价。

无论管理者怎样心烦，批评、教育也应该只针对工作，而不要针对个人。

批评下属“笨”、“不够资格”等等只能起反作用。

这样的批评、教育会刺伤下属的感情，以至于下属忽略了绩效的问题。

管理者也许会忍不住责骂下属“粗鲁”、“迟钝”，但这非常接近人身攻击，这是要完全避免的。

有的领导喜欢说“你这个不行啊，你怎么做成这个样子呢，你水平太低了”等这种概括性和刻板性的负面语言，我们可称之为负面的语言激励，或者说这是对下属能力的怀疑、奚落、否定和挑剔。

负面的语言激励也可以激发下属的一种斗志，让下属认识到自身的不足，从而变得努力，不断学习，争取进步，做出点成绩给领导看看。

但这样的方式只可用在比较特定的环境，适应的人群很少，对绝大部分的人群都是弊大于利的，都是不适宜的。

而且，负面激励会让工作变得更加被动，进展会更加缓慢，甚至局面难以控制。

有一项信息统计工作，应该说是由于新来的领导采取的方法出现问题，导致问题变得很复杂，统计不出正确的数据，我也是做得有些乱，领导应该不满意。

晚上和领导一起回去的时候，领导拍拍我的肩膀说，看来你做管理还不是很长时间啊。

言外之意，是你实在没有什么管理水平和管理经验。

我听了这话，没有出声，我知道一个刚从学校出来不久的管理者其管理心理是不成熟的，一些为人处事的行为是有些幼稚的，就没有计较什么。

可令我实在不高兴的是，领导办事有些想当然，经常认为下属都做错事，其实不然。

领导在大小会议上，经常重复一句话：

你们都没有什么经验，你们的知识太欠缺了，你们不行。

这些话没有一个人听了舒服，最后我们干脆是这边听那边出，积极性也降低了许多。

由于领导对几个下属都是同样的处理方式，最后形成了群体的抵抗心理。

有一同事甚至说，我最担心的是，我这么多