某中石油管道局绩效管理体系研究DOCWord下载.docx

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而企业要想在如此激烈的竞争中立足，占有自己的一席之地，就必须具备自己的竞争优势。

而从目前来看，“人”的因素在对企业竞争优势的培养中发挥着越来越重要的作用。

换句话说，人才的竞争才是企业未来竞争的根本，或者说企业是否能够很好地开发利用自身的人力资源是其未来能否成功的关键。

正因为如此，这也使得企业对人力资源管理的重视达到了前所未有的程度。

而在人力资源管理中无论是招聘录用的员工是否适应其工作岗位，还是发放给员工的奖金、薪酬是否能够调动其积极性；

无论是员工岗位的升迁调整还是员工培训的参加与否方方面面都离不开绩效管理，都需要绩效管理为其提供必要的依据。

可见，绩效管理已经成为现代企业一种行之有效的管理手段，已经成为现代企业人力资源管理的核心。

那么绩效管理得到各界的普遍重视，成为重要的研究课题也是必然。

廊坊中石油管道局在人力资源管理上也存在着国企固有的一些问题，比如长期的计划经济思想根深蒂固的影响着企业，使其在人力资源上从来没有给予过足够的重视。

但是，管道事业重组以后，无论是管道局还是各二级单位都深刻的意识到一个事实，那就是随着市场的开放、竞争的加剧，提供给企业一个前所未有的机会与挑战。

而企业要想在其中力争上游，人才是关键。

各个单位相继出台了用感情、用事业、用待遇等各种措施去留住人才。

然而留住人才并不是目的，最关键的还是要积极开发和利用好这些人力资源。

只有不断地挖掘他们的潜能，才能增强企业的活力，从而进一步提高企业综合竞争能力。

因此，要想达到这个目的，进行本企业绩效管理的研究势在必行。

1.1.2研究意义

目前，管道局正处于向国际化转轨的重要时期，它在人力资源管理，尤其是绩效管理中存在的问题制约着企业的发展。

到现在为止，管道局在集团绩效考核体系下，也建立起了自己的绩效考核标准，但其仍是沿用国有企事业单位过去所固有的每年进行一到两次的考评模式。

这对调动员工的积极性，发掘员工的潜力可谓十分不利，那就更提不到对实现企业战略目标起什么作用了。

那么如何才能增强企业的国际竞争力，使企业的人力资源开发利用能够与世界先进企业接轨呢？

结合管道局的实际情况,研究开发一套与之相适应的科学的绩效管理体系就成为当务之急，成为它面临的一项重要任务。

本文希望通过对管道局绩效管理的研究和实践，为其他企业单位的绩效管理改革提供宝贵的经验和方法。

1.2国内外研究现状

绩效管理发源于上世纪70年代的美国，该词是在1978年的PersonnelPsychology期刊中首次出现。

最初它与绩效考评、绩效考核、绩效评估的内涵并没什么不同，但随着研究的深入，绩效评价的不足明显暴露出来，研究者在不断总结问题的基础上也逐渐扩展了绩效管理的内涵。

目前它已经发展成为一个完善的体系。

我国的绩效管理研究始于上世纪90年代，一批海外归来的学者首先把这种流行于西方的人力资源管理方式引入国内。

在传入之初，管理学家们就将具有缜密的体系、顺畅的流程和持续改进循环的绩效管理誉为管理者的圣杯。

经过几十年的发展，绩效管理的重要性已经被各界普遍认同。

关于绩效管理的研究、论述也日趋成熟。

一些管理较好的国内企业开始尝试世界500强比较盛行的360度考核法；

有的学者把平衡计分卡的思想应用到绩效考核之中。

但是从总体上来看，国内关于绩效管理的研究大多还只是停留在对西方的照搬，自己的创新很少，能够将西方绩效管理理论与我国企业实际相结合的应用就更少。

企业投入大量的资源建立起来的绩效管理体系并没有如预期的那样对企业业绩的提升发挥巨大的作用，反而是运行效果不佳，结果令人沮丧。

绩效管理在得到管理者普遍重视和认同的同时，也使管理者越来越困惑。

他们不明白为什么如此大费周章建立起来的绩效管理体系在运行中却问题重重。

比如①如何将企业的战略目标层层分解，使部门、员工的目标与企业的战略联系起来；

②如何制定客观明确的考核标准以便公正地评价部门、员工的工作；

③如何有效地应用考核结果，发挥其激励作用；

④如何顺畅的进行沟通和反馈等等。

为了改变企业绩效管理流于形式的局面，理论界对绩效管理进行了深入的研究探讨。

就其目前研究来看，以下的三个发展方向是明确的：

①在思想上，更加重视绩效管理与企业战略目标实现的紧密联系，由传统的关注个人绩效逐渐发展为关注部门乃至整个企业绩效；

②在观念上，由传统的只关注年度绩效考核逐渐发展为关注绩效管理的各个环节，形成有效的良性循环；

③在方法上，由传统的单一等级评定法逐渐发展为多种方法的综合使用，尤其是以平衡计分卡为基础的绩效指标体系的建立

1.3研究思路和研究方法

本文的研究思路是以国内外的绩效管理理论为基础，结合廊坊中石油管道局自身所处的行业特点及具体情况，通过对该公司现行的绩效评估现状进行分析，找出其存在的问题。

从而针对这些问题，以平衡计分卡理论为基础对它进行绩效管理体系的优化设计，以期提高管道局的绩效水平，增强其发展动力，实现其战略目标。

本篇论文是以管道局作为目标企业，笔者通过对管道局进行问卷调查、访谈来了解分析该公司目前绩效评估现状及存在的问题。

以第一手资料为依据，结合参考一些成熟的绩效管理理论，探讨优化设计了一个适合该公司实际情况的绩效管理体系。

该体系采用定性和定量相结合的方法，以平衡计分卡为基础，确定相关的绩效考核指标及权重。

第2章绩效管理相关理论

2.1绩效管理

2.1.1绩效

所谓绩效，也就是业绩和效果。

理论界对于绩效有三种看法：

1.绩效是产出即结果；

2.绩效是行为；

3.绩效是行为和结果的综合。

目前得到公认的是第三种观点，作者也同意这种看法。

绩效可以分为组织绩效、部门绩效和个人绩效三个层次。

在三者中，员工个人绩效被认为是最基础的，如果没有个人绩效，部门绩效和组织绩效也就无从谈起。

组织绩效被认为是各个部门绩效的整合，如果组织没有效益和绩效，那么也就意味着部门没有成就，更不用说给员工回报了。

部门绩效由于其承上启下的作用，在整个绩效体系中更被看重。

企业要想实现其战略目标，就必须把员工绩效作为基点，把部门绩效作为核心，把组织绩效作为方向，上下共同努力才能得以实现。

2.1.2绩效评估

绩效评估也就是所说的绩效考核、绩效考评。

它具体包括三层意思：

1.绩效考核是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评；

2.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价；

3.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业目标的实现。

2.1.3绩效管理

绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。

绩效管理是涉及到人力资源管理中企业战略规划、绩效考核、激励机制、沟通反馈等一系列环节的有机整体，其本质是一套综合管理系统。

绩效既然分为三个层次，那么绩效管理也应该包括组织、部门、员工个人绩效管理三个层次。

部门绩效作为绩效体系的核心，下面就对部门绩效管理作出详细的说明。

部门绩效管理是指为了实现企业的战略目标，企业管理高层与企业部门之间通过持续地沟通，制定各部门的目标和任务，推动各部门和员工朝目标努力。

它包括部门绩效计划制定，部门绩效实施、部门绩效评估和部门绩效反馈的过程。

其特征如下：

1.它是一个综合管理过程。

由于部门绩效整合起来构成企业组织绩效，因此各个部门绩效目标的整合即为企业的战略目标。

只有部门目标得到落实现，企业组织目标才能得以实现，由部门目标分解而来的员工目标才能有方向性的指导。

部门绩效把组织绩效和员工绩效紧密地连接起来，有力的防止了出现稀释组织目标的情况。

只要能够保证部门绩效与组织目标协调一致，企业的战略方向就不会出现偏差。

2.它是一个循环过程。

每年一到两次的例行填表，给出优劣评定，并不是所说的部门绩效管理。

部门绩效管理更加强调的对部门工作、部门目标的管理过程，它在重视部门绩效最终评定的同时，更希望通过部门绩效目标制定。

部门绩效实施、部门绩效评估和反馈这一良性循环过程，来达到改进部门工作，提高部门绩效，实现绩效目标的目的。

3.它是一个与人力资源管理诸环节紧密联系的过程。

部门绩效管理要想发挥其作用，必须与人力资源管理的诸环节实现有效的连接。

如员工的招聘录用、员工的调整去留、员工的奖惩等，只有与绩效管理对接起来，才能为企业选才、用才、留才，才能增强企业的竞争力，实现企业的目标战略。

绩效管理的概念告诉我们：

它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。

2.2绩效管理体系

绩效管理体系经过长时间的发展，可以将其分为三个不同的发展阶段：

1.以控制为导向的绩效管理体系；

2.以发展为导向的绩效管理体系；

3.以经营为导向的绩效管理体系。

在这里,可以肯定的是,新的发展方向并不意味着它已经取代了旧的发展阶段,也就是说,成熟的绩效管理系统和管理处于较低的阶段在我国企事业单位都很常见。

表2-1对绩效管理的三个发展阶段进行了比较。

表2-1三种导向的绩效管理比较

比较项目

控制导向

发展导向

经营导向

关注核心

员工

组织

主要目的

薪酬晋升

绩效改进

战略沟通

沟通信息

少

多

实施者

人力资源部经理

企业中高级经历的共同参与

组织影响程度

中

高

极高

绩效管理在最低层次的控制导向阶段其实质就是绩效评估，其最终的评定结果也只不过是用于薪酬的发放和岗位的调整而已，至于改进员工绩效和实现企业战略还无从谈起。

而发展到比较成熟的较高层次的发展导向阶段和经营导向阶段，则直接与企业战略目标联系起来，这时的绩效管理才具有真正的意义。

2.3绩效管理的目的和作用

绩效管理并不是以考核部属，进行业绩优劣排序为目的，而主要是通过组织管理者与员工之间的沟通，确定不同部门不同岗位的员工的工作目标；

为工作业绩的评定提供可行的标准；

根据工作表现进行沟通反馈，发现问题，为员工提供培训，不断挖掘其潜力；

根据评估结果，确定薪酬、升迁等激励机制等等。

概括起来说，就是通过日常对部门、员工工作表现得记录、分析，以此为基础进行评估、沟通、反馈，使部门、员工发现自己的问题，帮助激励员工不断发掘自身潜力，使自身的工作目标与企业的组织目标紧密的联系起来，最终实现企业的长远发展战略，这才是绩效管理的真正目的。

科学有效的绩效管理，对于激发部门和员工的潜力，对于提高领导者的管理能力，对于改进企业生产，达到顾客满意，对于推动经济效益和社会效益的快速增长发挥着至关重要的作用。

绩效管理的作用包括向部门、员工指明其工作的方向，使其明确自己在企业战略实现中的位置，清楚自己所扮演的角色。

只要员工不偏离其目标，保证工作能够完成；

绩效管理可以帮助管理者掌握和了解部门、团队员工的工作状况，收集相关的记录和信息，以此为一句给予员工不断地指导、建议，激发员工挖掘其潜力，改进其工作；

对于管理双方来说，也能通过不断的沟通，由简单的上下级管理关系变为融洽的合作关系，使工作更加顺利完成。

旨在通过绩效考核的方式提升团队、个人的执行力及工作效率，并将团队、个人的负面情绪降到最低或彻底消除。

总之，有效的绩效管理对于激励员工，实现企业战略发挥着重要的作用。

2.4平衡计分卡原理

平衡计分卡（BalancedScoreCard，简称BSC）起源于上世纪90年代，是由美国著名的管理大师罗伯特·

卡普兰和复兴方案国际咨询公司总裁戴维·

诺顿在总结成功经验的基础上，针对新环境提出的一种战略管理业绩评价体系，它具有划时代意义。

其核心思想就是通过财务、客户、内部运作流程和学习与成长四类指标之间的内在相互关系来实现企业战略的过程。

它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

平衡计分卡作为一种战略工具，它将企业的长远战略分解转化为具体的、有形的分目标和考核指标。

从有相互驱动因果关系的四类不同的指标角度，去考察企业的业绩，从而帮助企业进行了有效的绩效评价的同时实现企业的战略。

如图2.1所示。

财务指标——财务指标一直是使用最广泛的因素，恰当的财务指标能综合反映公司业绩。

企业的成功也必将表现为财务上的成功。

因此该指标包括：

获利能力、现金流量以及资产周转效率等。

客户指标——企业要以顾客和市场为导向，帮助顾客实现其价值，才能在竞争中立于不败。

因此，平衡计分卡从顾客的角度出发，通过市场占有率、客户满意度、客户获得率等一组指标来衡量此层面的情况。

内部运作流程指标——为了达到顾客满意，实现对股东的利润回报，管理者必须对内部流程给予足够的重视。

平衡计分卡要求企业从其长期发展战略出发，通过对业务流程进行分析，找出重要环节进行控制，从而将其转化成使顾客和股东都满意的一种能力。

学习和成长指标——管理者认识到企业要实现长期的发展战略，必须要为未来积蓄力量，这就需要对其进行不断地投资，比如提高员工的素质和能力，加强组织信息系统的建设等。

其衡量指标可以包括员工满意度、员工素质等。

图2.1

第3章中石油管道局绩效管理的现状

3.1管道局介绍

廊坊中石油管道局建立于1983年，座落于京津两大直辖市交界处的河北省廊坊市，隶属于中国石油天然气管道局（英文简称CPP），是国内承担化工石油天然气管道建设的专业队伍之一，是具有综合承包能力的现代化大型国家一级施工企业。

管道局的发展思路：

坚持以管道工程为核心、高端业务为重点、施工能力为基础，实施储运建设一体化、施工服务一体化、国际国内一体化的产业发展思路。

核心价值观：

秉承创造与奉献无极限的理念，奉行“挑战、精细、创新、团队、和谐”的核心价值观。

发展战略：

致力于建设具有较强竞争力的国际管道工程总承包商，树立国际知名品牌，为国家建设油气战略通道、为集团公司建设综合性国际能源公司提供服务与保障，为业主、员工和社会创造财富与价值。

由于管道局下属公司的业务性质、经营规模、产权性质差异性较大，分布地域比较广，因此管道局目前实行的是总分公司与母子公司并存的组织管理模式。

3.2管道局现行绩效管理体系

经过多年的发展，管道局基本完成了从经营责任制考核向绩效管理的转变，建立了企业效益工资与企业经营成果相挂钩的考核机制，在管道局的人力资源管理的框架基础下，已经建立了相对比较完善的人力资源管理体制和绩效考核体系，形成了责任明确、目标明确、激励与约束相一致、符合管道局实际的全员绩效考核体系，逐步实现了考核体系由传统模式向现代化模式的转变，实现了考核重点由效益为主向绩效并重的转变。

2013年管道局绩效管理工作围绕价值提升，积极拓展外部市场，强化分包与分包商管理，持续加强HSE和质量体系建设，加快推进科研成果转化应用，绩效考核的导向作用明显，促进了各项工作的开展。

经预考核，局属37家完成了年初确定的各项经营考核指标，综合绩效平均得分较2012年有稳步提高，主要表现在6个方面：

经营利润和收入指标超额完成，市场开发两个“半壁江山”的格局持续巩固，分包与分包商管理初见成效，HSE和质量体系建设扎实推进，科技成果转化和信息化推广效果显著，人力资源管理基础不断夯实。

2014年，集团公司全面优化简化企业绩效考核指标体系，管道局根据集团公司精神结合公司经营状况，对绩效考核指标进行了调整。

绩效考核指标简化优化后，突出了战略性、关键性、要害性指标，取消了一些常规化指标，加强了发展质量、运行效率、管理短板和深层次问题考核，考核可量化、可操作、取值方法科学的指标，提高目标值确定的精确性和挑战性。

新的绩效考核指标体系，将充分发挥绩效管理的引领和导向作用，主要体现在五个方面：

调整绩效考核指标标准和内容，强化资源性投入和提高发展质量的考核，突出反映高端业务对管道局经济发展的贡献，进一步体现非经营单位对局的贡献，进一步加大绩效执行过程的管理力度。

现有的指标体系由四部分组成：

经营指标、专项指标、三基工作指标和控制指标。

经营指标主要包括：

利润总额、账款回收、合同收入、成本控制额、本部管理费等。

专项指标主要包括：

市场开发与管理、全员绩效考核、合同收入利润率、重点项目工作评价、参建项目评价、新闻宣传业务、科研成果转化率、综合服务满意度、培训满意度、和谐社区建设等，专项指标是根据各单位的业务性质有选择、重点设置的。

三基工作指标主要包括：

HSE管理、质量管理、管理信息化、设备管理、科技创新成果、标准化机组建设、五型班组建设、教育培训等。

控制指标主要包括：

计划投资控制、应交局资金、机关管理费、反腐倡廉、依法经营和队伍稳定等。

3.3廊坊中石油管道局绩效管理存在的问题

伴随着企业发展战略、经营目的、内外环境、体制结构的改变，企业的业务流程、管理方式、工作制度都发生了深刻的变化，企业在管理上由传统的绩效管理向现代绩效管理转变也存在很多障碍，绩效管理缺乏灵活性和创新型。

为了更好的了解和掌握员工对管道局现行绩效管理的真实看法，我采用了座谈、访谈和问卷调查等多种方法来收集数据，进行研究。

下面就主要采用的问卷调查进行详细说明。

自行设计了调查问卷《管道局绩效管理调查》，该问卷主要由三部分构成：

为了统计被调查员工的基本信息，在问卷的第一部分就要求被调查者真实填写其年龄，学历，所属部门以及职务等。

接下来通过多个封闭式问题来了解公司不同层次、不同部门的员工对A公司现行绩效管理的认识。

就所设计的问题为其提供很好、较好、一般、较差和很差五个标准答案，要求被调查者从中选出与自己认识最接近的一个。

最后为了防止问题的不全面，采用开放式问题的方式，让其畅所欲言。

近期作者共向公司各个单位和部门发放调查问卷200份，到调查结束，在回收的所有问卷中，有效的有184份，占到92%。

根据研究的需要，我将答案选项的很好、较好、一般、较差和很差分别依次赋予5分、4分、3分、2分和1分。

将调查问卷中每个的问题的选项，根据其赋值，运用统计学的相关分析软件进行描述性分析。

通过统计计算，如果被调查问题的平均分高于3.5分，那么我们认为员工对此问题高度认同；

如果得分在3.5与2.5之间，该问题被员工中度认同；

而如果得分低于2.5，则被认为是低度认同。

表3.2是对管道局A公司此次问卷调查数据的定量分析。

对部分员工的问卷调查结果如下：

表3.2廊坊管道局问卷调查数据分析表

题号

调查的内容

平均分值

认同度

1

绩效考评体系的建立和实施对企业具有重要意义

3.87

2

公司目前的绩效考评结果公平程度

3.14

3

绩效考评对工作改善的作用程度

2.04

低

4

3.05

5

绩效考评对促进各部门之间协作的作用

2.37

6

绩效考评体系的民主化程度

2.92

7

工作目标是否明确

2.81

8

绩效考评结果的利用程度

2.21

9

绩效考评体系员工与管理者工作沟通的作用程度

2.94

10

绩效考评体系对自己的成长和能力发挥的作用

11

对公司目前在的绩效考评方式了解程度

2.93

12

对目前的绩效考评制度是否满意

2.67

13

对职务晋升路线是否有明确的目标

2.70

14

对自己付出与取得的报酬满意程度

3.40

15

绩效考评体系对于提高员工工作士气的作