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西德的消费者并不轻易购买日本货。
索尼经销店的生意开始不好。
但水歧却干劲十足,自己掏钱,晚上跟老师学德语。
他向盛田昭夫提议,应该在西德开办一个分公司。
盛田昭夫欣赏他的热情,也很依赖他的才干,完全委托他制定创办索尼西德销售公司的计划,并让他负责去做说服总公司的工作。
他一切都按盛田昭夫的要求去做了。
在新公司雇佣的17名职员中,应聘前就已经知道索尼这个名称的只有一人,在索尼公司工作的西德职员长年累月辛勤劳动,工作极有成效,几乎都被委以重任。
如就他们的资历和学历而论,在一般的德国公司中是绝对享受不到这种“殊荣”的。
四、选择适当的经销店
好的经销店能够给企业的产品销售又很达到的提高,使得企业市场份额能够扩大,从而能够很好的提高企业的利润。
五、做好市场调查管理工作
要向各国市场提供适销产品,就必须很好地了解这些市场。
盛田昭夫认为,一味模仿欧洲款式,充其量也只不过是出色的仿制品,还不如坚持索尼公司自己原有的款式更容易取得好的效果,盛田昭夫最终下决心选择了后者。
没多久,索尼公司的产品果然以其独特的款式引起了消费者的注意和兴趣,大受欢迎。
很快,精巧秀丽的日本款式又给传统的欧洲款式带来了更大的冲击。
六、从寻找代理经销商发展到建立自己的销售公司
七、从建立自己的销售公司发展到直接投资建厂
在英国开办工厂时,盛田昭夫最担心的事情就是英国工人罢工,特别是害怕交通部门的罢工会给生产带来巨大损失。
为此,盛田昭夫决定每天早晚都用公司的班车接送职员上下班,这样做,就可以不受交通部门罢工风潮影响了。
另外,按日本的规矩,在工厂里,不论职务和地位的高低,一视同仁,没有任何待遇上的差别,既不为干部或厂长设专用食堂,也不给他们准备特殊的停车场。
厂里还向全体职工发放索尼制服。
刚开始,维修部门的工程师们不接爱,因为按照英国的传统,他们一般是穿那种又长又大的工作服。
索尼公司并不强迫所有的人都穿索尼制服,但没过多久,大部分职员都怀着自豪的心情开始穿上它,连那些维修服务部门的工程师也毫不例外。
就这样,英国人当中的等级观念开始一步一步地消失了。
八、用日本方式进行经营管理
盛田昭夫很快发现不少新职员并没有按照流水线的顺序进行工作,而是采用跳跃性方式从事生产。
在日本,如果有谁在组装流水线上漏掉哪道工序,后面的人发现后会立即补上。
但是要想指望圣迭戈的美国新工人也能准确无误地发现前一道工序的错误或疏忽,则是不现实的。
为此,索尼公司决定设立质量检查制度,严密把关,防止出现以上的错误。
当然,这样做的目的并不在于对谁进行惩罚,而在于防止这些错误“若无其事”的进入别的生产工序,最终酿成大错。
要完全避免这种问题的出现,大约需要三四个月的时间。
索尼公司还要注意日本工人的工作态度与美国工人的工作态度的区别。
盛田昭夫发现一个有趣的现象;
在日本的工厂里,一件产品,如果要求误差率不得超过正负百分之五的话,那么工人们总会设法将这一误差率缩小到零,并为之努力。
在一种无意识的工作习惯中,目标不知不觉就像一个旋转的罗盘一样,自动朝着这一方向旋转。
可是在美国的工厂里,工人们就不会这么做。
规定产品误差率不超过百分之五,那好,他们就不超过百分之五,至于是否在这一基础上再加把油,将误差率缩小至零呢,对不起!
甚至还会冲你来一句,不是规定不超过百分之五就行了吗,为什么非要降到零呢?
索尼公司刚开始在美国设一条对策,即把美国工人的误差率降至正负百分之二,结果十分奏效,误差率真的就被严格控制在百分之二内。
而且盛田昭夫相信,即使再苛刻一点,将产品误差率降至零,美国工人们一定会按这一要求去尽力的。
当然,这样也许会降低生产效率。
盛田昭夫并不怀疑外国工人也和日本工人一样,都具有很高的技能和本事,但他们的国情、习惯和思维方式都与日本迥然不同。
记得索尼公司开始在美国圣迭戈的工厂组装单枪三射彩色电视机的时候,盛田昭夫心里感到十分紧张。
因为工人中的一大半都没有这方面的经验。
当然,索尼公司已经三番五次地向美国工人说明,要求他们从事什么工作,其道理何在,等等。
对于生产过程中将会遇到什么挫折,索尼公司都周密考虑过,盛田昭夫并和担任生产现场负责人的吏蒂夫•小寺、麦克森•本、伦•迪肖尼等人商议了应急措施。
同时,采取开现场会的方式,将按照生产标准程序组装出来的电视机放在全体职工面前,让他们解剖,并查明电视机报废的原因,从中看到因自己所生产的机架、抽塞不合格而造成电视机报废的情景,认清自己的职责,增强责任感。
经过努力,该工厂产品质量很快就达到了日本生产的产品质量要求。
通过实践,盛田昭夫开始知道,只要经过训练,美国人也和日本人一样,都能成为出色的生产能手。
不过,圣迭戈的经营管理方式也存在着一些毛病。
比如说,根据工作的难易程度来划分不同的工资等级便是一例。
等级不同,工资也不同,这当然就引起了工人们对高级劳动的拼命追求,以增加自己的工资。
在日本,工人在变换工作或改变工种时都不吵闹。
因为他们所实行的年功序列型工资制,工资判别只体现在工龄、年龄上而不体现在工种上,所以不会出现象美国那样的问题。
在圣迭弋,组装作业的工人全部都是刚掌握这项技术的新手,当然避免不了工作中的一些疏忽和漏洞,因此,也不可能达到将产品返修率控制在一定程度之内的技术要求。
针对这种情况,索尼公司决心修改圣迭戈的经营管理制度,考虑试行一种即使从事同一工作也可以提薪的办法,制止那股整天闹着要调换工作或工种谋求高工资的势头。
索尼公司没有解雇过任何一位职员,即使在1973年受到石油危机袭击的困难时代。
如前所述,要使美国工人(英国工人也如此)按照索尼公司的愿望从事工作,就必须采取这么一种方式,即将操作内容及其顺序进行详细说明,并且要求他们一定要严格遵循这些规定,听凭个人判断或自由处理的工作要尽可能减少。
另外,与日本妇女不同,美国妇女当中,不同的人,手指的灵活性差异很大,因此,在安排组装作业人选要时充分考虑这一点。
尽量扬长避短,各尽所能。
工厂刚投产时,盛时昭夫经常到那里去,利用午饭时间向职员发表10分钟左右的简短讲话,谈谈索尼公司的企业哲学,以及其他一些即兴想起的观点和看法等。
但是,盛田昭夫这样做的根本目的,还在于让职员们更好地了解他是一个什么样的人,让职员们理解,索尼公司绝不是那种没血没肉非人道的公司。
让职员们产生一种自己就是索尼大家族中一员的意识与情感。
事实上,他们也确确实实是索尼公司家庭中的重要成员。
案例讨论题:
1、索尼公司进入欧洲与美国市场的成功经验是什么?
2、索尼公司在美国的企业里采用日本的经营管理方式遇到什么问题,它是如何解决这些问题的?
案例2:
壳牌公司的利益相关者和员工管理
英荷壳牌石油公司(简称壳牌)是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成,公司总部分别设在英国伦敦和荷兰海牙。
壳牌不仅是全球主要的石油、天然气和石化产品生产商,同时也是国际主要的石化产品、公路运输燃料、润滑油、航空燃料和液化气销售商,其业务还覆盖了煤炭、金属等诸多产业。
2005年,壳牌公司实现营业收入268619亿美元、利润18118亿美元,在《财富》“全球500强”中排名第四,目前是全球第三大石油公司。
这位历经百年的石油巨头从创立伊始就秉持着开放的视野。
19世纪中期,英国青年马库斯·
塞缪尔继承了父亲的生意,和几位兄弟合作经营起远东贸易。
他们意识到控制成本是运输的头等大事,经常寻找最近的货源来满足当地的需要。
1873年,俄国沙皇准许外国在高加索勘探石油。
塞缪尔马上抓住这个良机转向了俄国石袖的销售,迅速积聚了财富。
他的船队日益扩大,销售站点也遍布世界。
1897年塞缪尔成立了壳牌运输贸易公司,自己拥有1/3的公司股份。
1907年,壳牌与荷兰皇家石油集团合并。
在此基础上建立的英荷壳牌石油公司综合了荷兰公司的钻探和炼油优势,吸收了壳牌公司的运输和销售经验,其实力得到进一步加强,并很快在美国立足,从而将其业务拓展到了全球。
二战后壳牌继续在海外扩张业务,并将注意力主要集中在东南亚、中东还有非洲国家。
第一次石油危机期间,一方面受制于石油输出国组织的限油计划被迫减少石油的供应,另一方面,相当一部分在发展中国家投资的下属企业遭遇了国有化,公司的运营受到了重创。
为了摆脱困境,壳牌购买了一些煤炭和金属企业,同时加紧了对北海地区油气资源的勘探开发,开始尝试分散风险的元化经营战略。
石油危机之后公司壳牌又将经营目标扩展到非石油输出国,并积极发展化学制品业务。
20世纪90年代初的“海湾战争”导致伊拉克石油供应中断,引发石油价格暴涨,美、日等发达国家一度陷入经济衰退的局面。
然而壳牌却成了这场“石油战中”全球最大的受益者。
1990年,全球石油公司的销售额增长了24.1%,利润增长了11%。
壳牌石油公司一跃超过了其头号对手埃克森美孚石油公司,成为世界上最大的炼油商。
这一年,壳牌公司的销售额为1070亿美元。
1990年新加坡的催化裂化厂开始投产,同年和次年在日本和澳大利亚的催化重整炉也投入运营。
1991年与中国达成在广东省建设炼油厂的协议。
目前壳牌经营着全球大约1/10的石油和天然气,在50多个国家进行着石油和天然气的勘探,在美国、瑞士、新加坡和日本等34个国家拥有炼油厂,其销售活动更是遍及全球100多个国家和地区。
壳牌同时也是世界第八大化工企业,在美国、法国、巴西、阿根廷和新加坡等地拥有化学品制造业务,公司煤炭业务主要在南非和澳大利亚等国家,各种金属矿业务则集中在巴西和哥伦比亚等地。
壳牌成为一家名符其实的全球性企业,它的国籍反而成了一个越发模糊的概念。
英国人认为壳牌是英国的,荷兰人认为壳牌是荷兰的。
壳牌的1/3业务在美国,美国人又把它看成是美国公司。
荷兰人和英国人在壳牌的高管层分别占据着60%与40%的比例,整个集团的股东39%为英国人,19%是美国人,18%是荷兰人。
然而相对于股权结果的多元化,壳牌生产经营中所涉及的利益相关者则是一个更为分散和庞大的群体。
壳牌的利益相关者管理模式
1934年,荷兰皇家的主席亨利·
德特丁在一篇讲话中这样诠释壳牌集团的全球经营理念和企业文化:
“不论何时,荷兰皇家/壳牌集团均以善意会友;
不分何地,我们均致力于提供经验、技术和资本。
我们雀跃于被视为忠实、诚信的盟友;
在与各地人民共同合作、为公司赚取满意回报的同时,我们亦致力于为当地缔造繁荣进步。
能够运用所在地的自然及人力资源,我们心存感激,亦必以关心及善意与社区建立良好关系。
”这番七十多年前的讲话精准地道出壳牌一直以来所探寻的使企业与各方利益相关者和谐共存的管理原则。
然而这番具有前瞻性的论断,在壳牌的发展过程中并没有得到始终如一的贯彻。
20世纪90年代中期以前,壳牌公司对当时日益突出的环境与东道国问题缺乏应有的关注。
维护和增进股东利益成为公司生产经营活动的唯一核心目标,公司的社会与公共责任则被放置到从属位置,其他利益相关者的利益基本被忽视甚至否定了。
这一“股权至上”的管理模式最直接的表现就是尼日利亚与布伦特两起事件。
壳牌公司尼日利亚分公司曾一度与尼日利亚军人政府进行石油开采合作,不仅未对自身生产经营活动的负面环境影响给予应有的重视,而且坐视尼日利亚政府对8名持有异议的环保主义者采取不公正的死刑。
1995年夏,壳牌公司不顾环保组织的反对,一意孤行地将其废弃的巨型石油浮动储存装置——布伦特(Brent)浮轮沉入北大西洋海底,给沉船海域的生态环境造成严重的不良影响。
不光彩事件的曝光及其所引发的抗议活动不仅导致壳牌公司丢失了德国和其他西欧国家的下游石化产品市场,而且造成壳牌公司的股价下跌,很长一段时间持续在低位徘徊。
而最让人难以接受的还是情感上的伤害:
一家历来为自己成功的商业原则感到自豪的企业,突然沦落为被消费者和公众所唾弃。
壳牌公司与环保组织、消费者、公众和社区等主要利益相关者的关系不断恶化,从而导致公司迅速陷入严峻的声誉和经营危机。
这其中固然有必须面对的客观压力:
20世纪90年代初以来日益强大的竞争压力;
更苛刻的股东、更挑剔的消费者、更加激进的环保主义者等。
然而除了竞争的加剧以及管理环境日益复杂化等因素,壳牌知道必须要对自身的管理模式和企业文化进行全面反思。
1995年,公司执行董事会开始研究公司在处理布伦特浮轮和尼日利亚事件过程中表现出来的文化与管理缺陷,得出的结论是:
公司管理模式和公司文化具有明显的闭关自守和孤傲自大的特征,导致公司在判断媒体、公众、消费者和其他利益相关者的可能反应上出现了严重的失误。
公司内部以及公司与外部利益相关者之间缺乏沟通意识与技巧,没有形成对话与合作的氛围。
传统的“股权至上”管理模式已经越来越不适应新时期竞争与发展的需要。
在公司执行董事会的推动下,公司50位高级管理人员发表书面声明,要求对公司的管理模式进行一次脱胎换骨的根本性变革。
1996年3月的公司高层管理会议上,壳牌首次明确提出了管理模式变革所要达到的具体目标:
使公司成为各种重要利益相关者(股东、客户、员工和公众等)公认的业绩最佳者。
从1996年初开始,公司致力于采取各种有效措施以培育利益相关者管理模式。
首先是强化社会绩效管理。
到1997年,公司对外事务的管理已经基本放弃了原来的分权模式,转而采取由公司总部集中控制的集权模式。
改革后的外事管理部门一方面积极改善公司与各种利益相关者的关系,另一方面还出版内部刊物公布公司在利益相关者管理以及社会与环境政策等方面所取得的研究成果和实施的政策创新。
外事管理模式的变革迅速取得了成效,消费者、环保主义者等原本对抗的态度开始趋于缓和并谋求合作。
其次是确立了新的商业原则。
公司于1997年秋在部分股东和公司执行董事会的积极推动下对其1976年制定的《一般商业原则》进行了重要调整和修改。
新《一般商业原则》由十大部分组成,其中《导论》、《目标》、《责任》、《健康、安全与环境》和《社区》等五个部分充分体现了利益相关者管理理念,完全突破了“股权至上”的管理模式。
调整后的原则除了强调要确保股东权益以外,明确承诺要关注人权、环境保护和社会发展等更为广泛的利益相关者问题。
1998到1999年,壳牌的利益相关者管理模式经过进一步完善开始趋于制度化建设。
第一,创建社会责任小组。
1998年,该小组在年度报告中首次公布了衡量利益相关者管理业绩的初步指标体系,并着重强调了不同发展时期公司应重点关注的利益相关者管理问题。
1999年,该小组在年度报告中进一步从经济、社会和环境三方面对公司的利益相关者管理业绩进行中肯的分析。
第二,建立总经理社会责任负责制。
公司要求各大分公司总经理以签署责任状的方式承诺遵循法律法规与道德准则,认真贯彻健康、安全和环保政策,严格遵守新的《一般商业原则》。
为此公司专门聘请外部审计师进行监督以确保兑现承诺。
第三,将社区服务和社会性投资纳入公司日常管理活动。
公司设立专门管理机构来策划和组织社区服务和社会性投资,并倡导将社区服务提升为兼容社会公益和商业利益的“双赢”社会投资行为。
为推动利益相关者管理与日常运营业务的全面融合,1998年由不同部门和分公司员工组成的工作小组开发出可持续发展管理框架这一重要的实用性管理工具。
该体系包括循序渐进而又相互联系的八个步骤:
确认利益相关者及其风险和机遇;
评价风险和机遇并设定目标;
确定战略、目的和计划;
调动资源;
实施计划;
监管和控制;
报告并交流业绩;
评价与学习;
展现领导地位。
1999年2月,可持续发展管理框架通过各大分公司首席执行官分发到公司所有高级管理人员。
公司希望高级管理人员努力全面执行可持续发展管理框架,并逐步将其融入公司的经营管理活动。
同时,公司鼓励区域性分公司积极采纳可持续发展管理框架,并与其他分子公司交流成功的经验。
这样,公司实际上为其利益相关者管理体系制定了统一的规范和标准。
《壳牌报告》(ShellReports)是壳牌公司利益相关者管理中一个不能忽略的特色内容。
1998年,壳牌公司首次编写并公布《壳牌报告》,为各种利益相关者了解公司并参与管理提供信息与渠道。
该年度的《壳牌报告》针对公司确立的九大商业原则编写而成,公布了公司发展战略和各项业绩,提出了公司整合各种利益相关者权益与公司商业利益的具体目标和措施。
1999年,《壳牌报告》的内容发生了的重大改变,主要针对经济、环境和社会业绩这三项利益相关者管理的核心内容来进行报告的编写。
新的《壳牌报告》披露了公司利益相关者管理的具体战略和执行思路,如对可持续发展管理体系及其相应的管理程序、核心业绩指标开发等新的管理工具进行了详细的描述。
从2000年的第三份《壳牌报告》开始,公司又引入了外部审计,经过审计师严格审查的公司经济、环保和社会业绩显然更具公信力。
通过《壳牌报告》以及公司网站,壳牌公司积极与各种利益相关者开展坦诚的对话,而利益相关者的积极参与进一步推动了公司任命专职人员负责沟通和回应的工作,在公司与利益相关者之间搭建了一个有效的沟通和互动平台。
《壳牌报告》还与公司对利益相关者指标体系的研究紧密结合,目前,公司在各方面利益相关者的参与下开发出的七大类共16个涉及经济、环境和社会等方面的关键业绩指标已经逐步在《壳牌报告》中得到反映。
能够按常规方法统计和报告的指标,如声誉、品牌价值、环境绩效、诚信、员工满意度、职位的非歧视性等从2003年开始已被列入《壳牌报告》之中,另一类难以统计和计量的指标,如利益相关者参与度和社会绩效等仍处于不断完善和试行阶段。
壳牌自1998年公司利益相关者管理进入制度化阶段以来,无论是财务业绩还是社会业绩都呈现出良性发展的趋势。
从经济和财务业绩的角度看,1998~2004年,壳牌公司营业额不断扩大,从9361.9亿美元增加到了26861.9亿美元。
除2001年东南亚金融风暴和全球性经济不景气因素导致营业额有所降低,其余各年均比上一年有大幅度的增长,其中2000年、2002年和2004年分别比上一年增长411.6%、321.7%和331.2%。
壳牌在《财富》“全球500强”中的排名也从1998年的第11位上升到了2004年的第四位。
利润总额从1998年的31.5亿美元增长到了2004年的1811.8亿美元,证明了公司的赢利能力正在不断增强。
另一方面,随着公司生产和经营规模不断扩大,废气排放量却依然维在持较低水平,甚至逐年递减;
用于资助社区建设和各种社会公益项目的社会性投资从2000年的1.85亿美元增长到了2004年的11.06亿美元;
女性高级管理人员比例由1998年的41.9%增长到了2004年的91.4%;
死亡事故由1998年的63人次降低到了2004年的37人次。
可见,与经济绩效的增长一样,社会绩效也取得了显著提升。
壳牌的人力资源管理模式
“多元化”主张长久以来被壳牌集团奉为圭臬,铸成了他们的核心竞争优势。
这不仅体现在与公司外部利益相关者谋求和谐共存的促进与发展,更被作为一种企业文化融入到壳牌人的血液之中。
现在,壳牌石油的11.5万名员工分布在全球145个国家和地区。
随着“全球化运作,本地化思维”观念的兴起,本地化也逐渐成为壳牌在每个分公司所力图实现的目标之一。
以壳牌中国集团为例,除了部分中层管理人员和中国区主席仍然是外派的,集团90%以上都是本地员工。
他们的目标是在2010年以前争取实现所有的经理乃至中国区主席一职都由本土人员担任。
壳牌认为,来自不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人一同工作,才可能保证看待和处理每个问题时都会有不同的声音出现。
而为了保证多元化,人们必须学会包容与自己不同的主张和观念。
壳牌中国集团考虑到中国员工普遍性格不外露的特点,在员工大会上讨论敏感问题时采取了一个特殊办法:
给与会的每位员工发一张黄色的即时贴,让众人将各自对问题的看法不记名的写在贴纸上面,再由主持人将集中收回的意见张贴在白板上,念出大家关心的问题来,从而避免少数敢发言的人代表全体员工的意愿。
多元化保证了组织的充沛活力也充分激发了员工的工作潜能。
但壳牌富有特色的员工管理,其实从其对人员的招聘和选择就开始了。
壳牌是本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的。
招聘人才主要是着眼于未来的需要,因而十分看重一个人的发展潜质。
壳牌把发展潜质定义为“CAR”。
第一,分析力(Capacity)。
分析和思维能力如何,包括你对细枝末节的敏感性怎么样;
是不是能够举一反三,高瞻远瞩;
能不能从各纷繁信息中抓住最重要的,并对之进行分析、加工,获取有用信息,并得出结论。
分析能力强的人能够迅速分析数据和学习,在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题,分析外部环境的约束,分析潜在影响和联系,在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出创造性的解决方案。
第二,成就力(Achievement)。
即成就欲和成就能力。
成就欲是一个人事业追求的前提,首先你要有愿望成就一番事业,然后是否能够一步一步有的放矢地去完成,还需要在实现过程中的心理素质,清醒的头脑和充沛的精力做保障。
坚持与毅志力、决断力,说服力,能够权衡轻重缓急和不断变化的要求,有勇气处理不熟悉的问题都是成就能力的构成要素。
壳牌从来不对员工的学位或者专业做出明确要求,因为壳牌相信一个人的内在的本质上的能力。
第三,关系力(Relation)。
人际关系不单纯指与人如何相处,更在于能不能与人产生1+1>
2的效果。
壳牌的人际关系是指:
你是不是尊重他人;
你是不是理解他人;
你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方,并把自己的意见说出来;
意见不一致时是不是能把不同意见综合,然后得到一个大家都比较满意的结果;
是不是能说服他人,同时说服自己;
在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者,能不能跨越自己影响他人。
壳牌希望他们选择的员工不仅仅局限于某一特定职位,而是有潜力从现在的位置做起,一步一步地向更高、更宽的方向发展,做到经理至董事的位置。
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