代征路及雨水招标代理合同Word文档格式.docx

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2.3.1全面性管理原则4

2.3.2例外管理原则4

2.3.3统一领导和分级归口管理相结合的原则4

2.3.4权、责、利相结合的原则4

3建筑企业施工阶段成本控制研究5

3.1施工阶段成本控制的特点5

3.2施工阶段成本控制的内容5

3.2.1建立项目成本控制责任体系5

3.2.2确定项目具体目标成本6

3.2.3成本控制的动态管理6

3.2.4成本考核7

3.3施工阶段成本控制的方法7

3.3.1偏差分析法7

3.3.2预算法8

3.3.3定额法8

4现阶段我国建筑企业施工阶段成本控制的主要问题9

4.1成本控制制度不健全，观念不清晰9

4.2人员素质问题10

4.3材料采购及管理问题10

4.4机械设备使用问题11

4.5不注重工程索赔11

5施工阶段成本控制的具体措施11

5.1完善成本控制制度建设、实行奖惩措施11

5.2加强施工队伍素质建设、做好劳务分包工作12

5.3材料的集中采购和规范化管理12

5.4合理安排和使用机械设备13

5.5加强施工质量管理、减少返工损失13

5.6避免重大安全事故发生13

5.7善于利用索赔手段维护企业利益14

6结束语14

参考文献15

施工阶段成本控制研究

1绪论

1.1研究背景

改革开放以来，我国的国民经济获得了飞速发展，取得了举世瞩目的成就，房地产业已经成为我国的重要支柱产业，为经济发展做出了重要贡献。

但是，随着本国资本的不断进入和中国加入了世界贸易组织以来外资企业的冲击，中国的建筑企业面临着前所未有的残酷竞争。

我国建筑企业要在市场竞争中立足和发展，关键在于取得质量和成本的双重优势，成本因素在竞争中的地位越来越重要，工程项目的成本控制已经成为项目施工管理的一项重要内容。

建筑企业通过不断挖掘自身潜力、降低成本、提高自身竞争力已经成为一种必然。

如何对工程项目进行有效的成本控制是每个建筑企业都必须面对的严肃课题。

1.2研究目的和意义

企业的成本控制最直接的目的就是降低企业生产和经营成本，从而提高利润水平和行业竞争力。

建筑企业作为建筑市场中独立的法人实体和竞争实体，不仅要向社会提供各类建筑产品，同时也追求企业经济效益的最大化。

应用施工项目成本控制理论和方法可以不断降低施工项目成本，并且还可以及时发现施工项目生产和管理中存在的缺点和薄弱环节，有利于提高企业的整体水平，施工项目成本控制是企业增加利润和资本积累的主要途径。

成本管理的过程，是对工程建设各环节的审查过程，成本控制统计资料的分析和积累可以为企业提供宝贵经验，对企业今后的投标工作具有指导意义。

1.3研究方法和内容

成本控制的研究必须要以科学的方法论作为指导。

工程建设是一项复杂的系统工程，所以成本控制也必须具备系统性的特点。

综合考虑建设过程中各项因素，通过合理的控制手段系统调控，从而达到成本控制目标。

施工阶段成本控制研究方法有：

理论分析法：

通过分析先进的企业成本管理理论，总结出能够直接应用于施工成本控制的理论，指导企业施工活动。

经验归纳法：

通过对企业的实际施工活动进行系统分析，结合历史经验和教训，制定出科学合理的成本控制方法，指导企业成本控制工作。

还应重视借鉴先进企业的成本控制经验。

工程项目的成本控制是贯穿于施工项目的始终的，它是企业全面成本管理的重要环节。

施工阶段成本控制的内容主要有：

建立成本管理责任制度、制定成本控制目标和方案、成本控制的动态管理、成本控制考核。

2成本控制的相关理论

2.1成本控制的概念

成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。

2.2成本控制的内容

成本控制工作是一项系统的工作。

必须要以企业的真实情况为基础，系统的分析企业各方面的成本因素，做好成本预测；

制定一系列相应的成本控制策略，并且在企业活动中进行动态管理；

对控制结果要进行成本核算。

2.2.1成本预测

成本预测就是对影响成本的各种因素做出充分分析的基础上，结合企业自身条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。

成本预测是一个完整的决策过程。

通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，为选择最优计划方案提供科学的依据。

2.2.2成本控制方案的制定

成本控制方案的制定是在成本预测的基础上，由各部门按职责分别编制部门成本控制计划，由项目负责人对各部门计划进行整理分析，结合计划期各种因素的变化和增收节支措施进行测算后，编制出项目成本控制方案，确定成本控制目标。

2.2.3成本控制的实施

成本控制的实施是按照成本控制方案，在项目实施过程中对各方面因素进行有效的组织、协调、动态管理，从而达到成本控制目标。

成本控制要着眼于开支之前和开支过程中，因为发现成本超支时，损失就已经成为现实，很难甚至无法挽回。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力、寻找一切可能降低成本途径的过程。

2.2.4成本核算

成本核算是指对生产中所发生的各项费用，按照规定的成本核算对象进行归集、汇总、核算，以确定建筑工程单位成本和总成本的一种管理工作。

正确及时地核算生产过程中发生的各项费用，计算项目的实际成本是项目成本核算的主题和中心任务。

通过成本核算可以直接反映出项目成本目标的完成情况，为管理决策提供可靠的成本报告和有关资料。

只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能充分调动企业内部各方面积极性，提高企业经济效益。

2.3成本控制的原则

企业通过对各种成本影响因素进行管理，不断降低成本，以达到一定的成本目标。

成本控制并不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，在实施过程中经常检查偏差，优化方案，从而提高项目的科学管理水平。

主要原则有：

2.3.1全面性管理原则

全面性管理原则主要有三个方面的内容：

全过程成本管理、全方位成本管理、全员成本管理。

产品的成本管理涉及到产品从设计到生产的整个过程，每一个环节都不能忽略；

成本管理不能单纯强调降低成本，还要照顾各方面的利益；

成本管理涉及到企业内部的所有员工的工作业绩。

2.3.2例外管理原则

例外管理原则就是在成本控制过程中对于发生在控制标准以内的可控成本，不必逐项过问，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常规的“例外”差异。

2.3.3统一领导和分级归口管理相结合的原则

统一领导和分级归口管理相结合原则包括两方面内容：

一是正确处理总公司与企业内部各级组织在成本控制中的关系，要以总公司为主导，将各级组织的成本控制结合起来；

二是正确处理财务部门同其他有关职能部门在成本控制中的关系，以财务部门为中心，把财务部门同经营计划、施工技术、物资管理、行政管理等部门成本控制结合起来。

2.3.4权、责、利相结合的原则

各职能部门根据各自管理权限对可控成本进行控制，并承担控制结果的经济责任。

项目经理还应对所属各责任部门的管理结果进行考核，并给予奖惩。

只有严格按照经济责任制的要求，贯彻权、责、利相结合的原则，才能真正发挥管理的作用。

3建筑企业施工阶段成本控制研究

施工阶段的成本控制就是在施工过程中，将成本控制方案具体应用于工程建设管理之中，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

施工过程中的成本控制是整个工程成本控制的关键环节。

3.1施工阶段成本控制的特点

施工阶段是建筑物的成本形成阶段，这个阶段如果发生了错误那必然会造成直接的经济损失，所以施工阶段成本控制更应注重及时与准确。

另外、施工阶段需要调动大量人、材、机械统一协调工作，工作内容繁琐且前后衔接要求严密，需要科学合理的成本控制措施才能保证成本控制目标的实现。

3.2施工阶段成本控制的内容

为了既满足建设项目的质量和工期要求，又能完成项目的成本控制目标，就需要在项目施工阶段做好完善的工作。

主要工作内容有：

建立项目成本控制责任体系、制定项目具体目标成本、对工程进行动态控制和成本考核。

3.2.1建立项目成本控制责任体系

为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要建立以项目经理为核心的项目成本控制责任制度，把参加项目建设的人员组织起来，按照各自的职责开展工作。

项目管理人员的成本责任不同于工作责任，应该在原有工作职责分工基础上，进一步明确成本控制责任，使每一个项目管理人员都要在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。

建立成本管理责任制度就要求将成本管理责任结合实际整理成文，并作为一种制度加以贯彻。

成本控制体系的具体模式参照：

图3-1。

图3-1项目成本控制体系模式图

3.2.2确定项目具体目标成本

目标管理是一种由企业管理者把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、物力、财力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种科学的管理办法。

成本管理是目标管理的一项重要内容，它以目标成本为依据，对工程项目的各项成本开支进行严格的控制、监督和指导，力求做到以最少的成本开支获得最佳的经济效益。

在项目的施工阶段，计划目标成本已经确定，但这个目标成本只是个总的奋斗目标，不便于进行日常成本管理。

因此，目标成本制定出来后，要把目标成本层层分解为各个责任部门的责任成本。

将目标成本具体化，形成一个多层次的成本管理网络，由各责任部门根据责任目标成本对项目的实施进行管理。

3.2.3成本控制的动态管理

成本控制的动态管理围绕着人员、材料、机械和方案等因素而展开。

在施工过程中改善劳动组织结构，减少窝工浪费，实行合理奖惩和激励方法，提高员工的劳动积极性；

做好材料采购计划，实行集中招标采购，改进材料运输、收发和保管等方面的工作，减少各环节的耗损；

严格材料进场验收和限额领料控制制度，减少浪费，合理堆放材料，减少二次搬运；

建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行维护保养，加强机械设备使用和管理的力度，注意机械设备的综合利用，从而加快施工进度，降低机械设备的综合使用费。

进行成本控制的动态管理必须要建立和健全原始记录的统计工作。

建筑企业在施工过程中对人工、材料、机械台班、费用开支等都必须做好及时、完整、准确的记录。

原始记录能够准确的反映施工活动情况，便于管理人员分析施工过程中的问题，有利于总结经验和成本考核。

3.2.4成本考核

施工成本考核是指在施工过程中定期通过成本指标的对比分析，对目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行的全面审核和评价，并根据考核结果，对成本目标完成出色的部门给予奖励，对没能完成成本目标的部门给予相应惩罚。

其主要作用有：

评价企业生产成本计划的完成情况、评价有关财经纪律和管理制度的执行情况、激励责任中心与全体员工的积极性。

3.3施工阶段成本控制的方法

项目成本控制是一项复杂的系统工程，成本控制方法有很多，在此介绍三种常用的方法：

偏差分析法、预算法、定额法。

3.3.1偏差分析法

在测量执行情况时主要运用的是偏差分析法。

它是评价项目成本实际开销与进度情况的一种方法。

通过测量和计算计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本和晚车功能工作量的预算成本得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而可以衡量项目成本执行情况。

利用偏差分析法首先要确定三个基本参数：

计划工作量的预算成本（BCWS）、已完成工作量的实际成本（ACWP）、已完成工作量的预算成本（BCWP）。

偏差分析主要通过计算费用偏差（CV）、进度偏差（SV）、计划完成指数（SPI）、成本绩效指数（CPI）来实现其评价目的，公式如下：

费用偏差（CV）=BCWP-ACWP

进度偏差（SV）=BCWP-BCWS

计划完工指数（SPI）=BCWP/BCWS

成本绩效指数（CPI）=BCWP/ACWP

当CV为负数时，表明项目成本处于超支状态，反之是项目成本处于节约状态。

当SV为负数时，表明项目实施落后于计划进度，反之是项目进度超前。

当SPI大于1时，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量，反之项目实际完成的工作量少于计划工作量。

当CPI大于1时，表明项目实际成本少于计划成本，反之项目实际成本大于计划成本。

3.3.2预算法

成本控制的预算法，是在施工准备阶段，工程合同价款确定以后，由项目经理部根据会审后的施工图、施工定额以及确定的施工组织设计编制施工预算，并且以编制好的施工预算为依据，对工程施工进行成本控制的方法。

施工预算包括：

按施工定额计算的分项、分段工作量，用工用料及施工机械需要量的分析，整个工程的工料分析汇总表以及其所需要的机械机种数量汇总表。

施工预算作为项目经理部进行成本费用目标控制的依据，在工程开工之前需要认真编制。

编制施工组织设计对于编好施工预算，进行成本控制非常关键。

工程技术部门在编制施工组织设计时要采用先进的工艺，利用流水施工方法，合理安排劳动力，加快工程进度，并要对各分部分项目工程的施工工艺进行技术革新，降低成本，提高效益。

3.3.3定额法

成本控制的定额法是施工单位以施工预算定额和费用开支标准控制实际成本，以达到降低成本的重要方法。

在采用定额成本控制时，要将工程的直接费按施工定额落实到施工任务单上，以施工任务单控制生产费用的实际支出。

工程直接费用定额控制的重点是材料成本控制和人工费成本控制。

项目经理部要以材料消耗定额为依据，执行限额领料制度。

执行限额领料制度要填写限额领料单，由计划人员根据月度工程计划和消耗定额，按照每种材料及用途核定当月的领料限额，填制限额领料单。

该单一式二份，分别交施工用料的工段和发料仓库，当工段接受任务时，持施工任务单和限额领料单到仓库领用材料。

对人工费的控制，要由劳资人员对各类生产人员进行定员定额，认真执行劳动定额，提高劳动效率；

严格控制单位工程总用工人数及工资支出，保证人工费控制在成本指标之内。

4现阶段我国建筑企业施工阶段成本控制的主要问题

我国的施工企业多数还是中小型企业，正处在发展阶段。

很多企业在经营管理过程中存在许多不规范的地方，成本控制方面也有很多问题，主要体现在以下几方面：

4.1成本控制制度不健全，观念不清晰

对于建筑企业来说成本控制制度建设可以简单的划分为两个层面，一是公司层面，二是项目部层面。

从公司层面来说，很多建筑企业通常会非常重视工程质量考核，制定出严格的质量责任制度，但是成本考核制度不健全，工程质量考核成为项目经理受奖惩的主要依据。

这就会造成项目经理只重视工程质量而不注重工程的成本控制，必然会导致成本控制不理想。

在项目部这个层面上，项目经理是成本控制最主要的责任人。

很多项目经理都是技术人员出身，施工经验非常丰富，但是不重视制度条例的制定。

没有明确的制度作为指导，就容易使工作人员在成本控制方面产生盲目性，一旦发生问题会直接影响到工程成本。

再有，就是项目部成员对成本控制的认识不足，认为工程质量的好坏是自己直接管的，而效益的问题是公司管理人员的事情。

这就会导致项目部成员只重视工程质量，而不重视成本控制。

甚至为了将自己的工作干得更好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。

4.2人员素质问题

首先，是施工管理人员的素质问题。

一些项目管理人员缺乏管理知识或是责任心不强，编制的施工组织设计不完善，造成施工现场混乱，施工工序不合理，增加了施工成本；

管理人员不善于学习先进施工技术和施工方案，造成施工成本高于其他施工企业；

施工人员的安排和调动混乱，造成人浮于事的现象。

管理人员的素质问题会严重影响到整个工程项目的实施。

其次，是技术工人的问题。

工人的技术水平直接影响到工程质量、工程成本和工期。

现在经常出现用工荒的情况下，施工企业往往不能够招聘到足够数量的技术工人，也就不得不放低招聘标准，这就造成了一些缺乏技术和经验的人加入到了施工队伍之中。

企业如果没有及时的对他们进行岗位培训，就会造成工作中的失误，不合格的工序和残次品的出现会造成极大的成本浪费。

工人素质问题还体现在工作态度方面。

一些工人的劳动积极性不高，甚至出现消极怠工的现象，这也会造成工程质量下降和工期拖延的问题，最终会影响到工程的成本。

4.3材料采购及管理问题

材料费用通常占到整个工程成本的60%以上，是成本控制的重要因素。

我国建筑企业在材料采购和管理方面存在着很多问题。

很多施工企业在购买建材时，还采用传统的分散采购模式；

采购人员缺乏对建材市场的了解，没有进行详细的市场调查，购买了市场上的高价建材，造成材料成本的偏高；

采购人员为谋求私利，在采购过程中收取回扣，造成采购成本偏高，甚至买到质量不合格的材料，严重影响整个工程的质量安全；

在材料保管的环节，不负责的材料保管员会造成材料的不必要损失，如材料被盗窃，还有金属材料不及时入库造成锈蚀等现象；

在材料的领取环节，如果没有严格的领料单制度限制，就会造成材料使用上的浪费。

4.4机械设备使用问题

项目施工阶段需要用到多种机械设备，像吊车，挖掘机等大型设备一般都是向租赁公司租赁。

如果没有安排好机械的入场时间，就会造成机械设备的闲置或者是等设备的现象，两种现象都会造成施工成本浪费；

在项目建设过程中，经常会出现没有资格证书的人员违章操作机械设备，这是极大的安全隐患。

近期，上海市高楼起火事件就是因为几个没有岗位证书的工人使用电焊机而引起的，五十多人因火灾丧失了生命，并且造成了极大的财产损失；

在机械的保养维护方面，不合格的管理员会造成机械设备的非正常损害，不但会减少机械使用寿命、增加了维修费用，而且还有可能会影响工程进度。

4.5不注重工程索赔

工程建设过程中经常会因为一些工程变更而影响到工程成本，这些变更有时是建设方的原因，有时候是施工企业的原因。

建筑企业应该及时分析变更原因，提出合理的工程索赔要求。

很多中小建筑企业不善于利用工程索赔获得变更补偿，有些工程管理人员不注意研究工程合同条款，对合同之外的工程量没有及时发现并提出索赔；

在施工过程中没有及时收集好工程变更证明材料，造成结算时，建设单位不承认变更的现象，这些现象都会造成企业利益的损害。

5施工阶段成本控制的具体措施

为了提高工程项目施工阶段成本控制的水平，针对以上存在的问题，提出以下几方面具体措施：

5.1完善成本控制制度建设、实行奖惩措施

建筑企业需要建立完善的成本控制责任制度，并对建设项目实行严格的成本考核。

将成本考核结果与企业员工的绩效奖金挂勾，让所有员工都能意识到成本控制与自己的利益紧密相关，从而树立起全体成员的成本控制意识。

尤其要注意项目经理的成本控制意识培养，督促其完善项目部成本控制工作。

严格按照成本控制目标计划对项目实行管理，可以树立那些成绩突出的项目部为学习典型给予物质嘉奖，对于成本目标没有完成的项目部给予经济处罚。

5.2加强施工队伍素质建设、做好劳务分包工作

建造出高质量低成本的建筑产品离不开一支高素质的建设队伍，人才的培养与使用是企业管理的关键。

要选择经验丰富、能力强、有责任心的项目经理作为项目的第一责任人，负责项目的全面管理工作；

对企业的内部员工要加强业务训练，提高业务素质；

做好岗位培训工作，保证企业员工都能持证上岗；

做好员工的思想疏导工作，及时解决员工的矛盾，从而提高员工劳动积极性；

制定合理的人员使用方案，避免人浮于事的现象。

现在的建筑企业都在由粗放型向着集约型转化，大部分劳务都要分包给外来施工队，这就要求企业必须做好劳务分包工作。

企业需要有一批相对固定的施工队进行合作，建立相对稳定的合作关系；

劳务分包应实行招投标制度，邀请三家以上的分包方投标，公司成立评标小组，严格审查分包方的资质和投标方案，经过综合评分来确定中标队伍；

在施工过程中要加强劳务资金的集中管理，每月要对施工队的完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审批。

5.3材料的集中采购和规范化管理

对于大型建筑企业，可以采用招投标的方式来集中购买材料，这样能够保证购买到高质量低价格的建筑材料。

像万科地产公司还与材料供应商建立了战略合作关系，保持长期密切合作，材料采购环节高效透明，极大的降低了材料成本。

对于中小型建筑企业，一方面要学习大型企业的先进材料管理和采购经验，另一方面要根据本企业特点安排好材料采购和管理的工作。

对采购人员进行规范化培训，培养其成本控制意识；

大型设备采购要有技术部门和财务部门的人员共同参与，参考多家供应商的报价，综合考虑之后确定合作伙伴；

定期对材料采购人员进行审核，有效避免拉关系、拿回扣等现象发生；

严格执行材料的入库管理制度，作好材料的保管工作；

加强防护措施，防止材料被盗现象发生；

对于材料的领取使用，要严格执行领料单制度，避免生产环节的浪费。

5.4合理安排和使用机械设备

项目经理要根据项目部的施工进度编制好机械设备的使用方案，使机械设备得到合理的使用。

机械设备的使用需注意三个方面：

首先，要合理利用公司现有机械设备，对于公司没有的大型机械设备采用对外租赁的方法。

计算好设备的租用时间，保证设备能及时进场，又不会因其他工作影响而闲置；

二是严格执行机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；

三是加强对机械设备的日常性管理工作，编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出。

5.5加强施工质量管理、减少返工损失

在施工过程中，一次性完成合格的建筑产品是降低成本的重要环节。

项目部应把工程质量管理与工程成本管理的密切结合起来，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量到施工中材料使用以及施工后工程质量养护，必须严格按照工程质量要求作业，努力减少不必要的返工损失。

5.6避免重大安全事故发生

建筑企业要重视安全事故的防范工作，因为一次重大施工事故就可能对企业造成致命的打击。

要制定出详细的施工现场安全生产规范并悬挂在明显的位置；

在施工过程中，对施工人员安全措施进行检查，没有安全措施的人员严禁进入施工现场；

施工现场的通电线路和可燃气体等危险物品要有专人负责管理；

要与分包单位签署安全生产协议并督促其落实。

5.7善于利用索赔手段维护企业利益

招标项目中广泛采用的最低价中标原则使施工企业在工程项目建设中盈利很少，企业利润的很大一部分需凭借索赔手段获得。

所以，施工企业一定要注意施工变更资料的收集与保管。

如建设方原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料二次搬运费、因设计变更导致的费用增加等，都要及时履行变更手续，取得工程监理和建设方的书面