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对每个主因素又划分若干子因素,共计30个子因素,对每个子因素及子因素级别进行了定义,这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。
在此基础上确定了岗位评价因素的权重。
本次岗位评价的总权重为1000分,四大因素的权重比例为400:
320:
220:
60,分别分布在不同的子因素上。
(因素的定义参见附表1,评分表参见附表2)
第13条确定专家组
专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量,在很大程度上决定岗位评价的结果。
我们在选择专家组成员时,首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题,第二是否对企业情况有一个较为全面的了解,第三专家在员工中是否有一定的影响力,这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
本次确定的专家组成员共15人。
从专家组成员的构成及评价结果上分析,专家组的组建基本符合岗位评价工作的要求。
(专家组的成员名单参见附表3)
第14条确定标杆岗位
如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性,需要建立一个参照系,而标杆就是这个参照系。
也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子,在确定标杆岗位时应特别注意既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。
经过讨论,最终选定9个标杆岗位。
(标杆岗位清单参见附表4)
2、培训阶段
第15条岗位评价培训
培训时,我们强调岗位评价针对的是岗位而不是人,从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势:
一是在给某一岗位打分时,首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分;
二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应,所以在打分时可能会倾向于某些岗位。
这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。
除此之外,我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重,使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。
第16条标杆岗位试打分
专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解,但所有的专家都没有评价经验。
因此培训后专家组对标杆岗位进行了试打分。
通过对标杆岗位的试打分,专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
通过试打分还可以发现问题并及时进行解释,消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。
我们还对离差超过30%的因素进行了重新打分。
通过重新打分,统一了专家组成员对各因素打分的评判标准。
3、评价阶段
在取得标杆岗位分值表后,专家组用了两天半的时间完成了对178个岗位的正式打分。
在正式评价的过程中,操作组6名成员(2名分析人员,4名录入人员)并行进行数据录入和分析工作。
经统计分析,对于每个岗位的每个因素,专家们所打分值大部分都在合理范围之内,在评价后期对其中超过了离差标准的个别因素重新进行了评价。
4、总结阶段
这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理,以便进行综合分析。
至此,整个岗位评价工作结束。
第四章岗位评价结果分析
我们对评价结果进行了深入分析,认为评价结果是良好的,评价出了岗位间的相对价值,岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的依据。
第17条标杆岗位试打分结果分析
标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程,统一各因素评分的标准和尺度;
另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。
因此,标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的关键。
在对标杆岗位试打分统计结果进行分析后,发现专家们对重要因素的理解基本一致,但对个别岗位的某一子因素的判断有一定的差异,经对这些因素进行重新打分取得了一致的标准。
这些因素包括知识多样性、专业技术知识技能、综合能力、风险控制责任、工作压力、工作时间特性、工作紧张程度和职业病。
(标杆岗位的各因素得分结果参见附表5)
第18条总体岗位评价结果分析
在岗位评价结果中,得分最高的岗位是公司总经理,分值为903。
得分最低的岗位是卫生管理员,分值为78分。
最高分是最低分的11.6倍。
同时,经计算得出:
公司副总经理的得分在总经理得分的0.79至0.91之间。
从评价岗位得分的整体趋势图(图1)来看,岗位样本的总体沿比较平滑的递增趋势分布。
从相对价值来看,这样的分布符合市场化运作公司的一般规律:
熟练工岗位属于低价值岗位,高层管理岗位属于高价值岗位。
(参加本次评价的所有岗位得分排序参见附表7)
图1参加评价岗位的总体得分趋势图
第19条部门岗位评价结果分析
通过岗位得分趋势图(图2)分析,一般员工、中层管理人员和高层管理人员的层次十分清晰,为我们以岗定薪提供了基本依据。
(评价岗位得分排序参见附表7)
图2各部门评价岗位得分分布
第五章岗位评价的收获和意义
第20条量化了岗位间的相对价值
岗位评价系统地衡量了不同岗位间的相对价值,并以分值的形式表示出来,使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较,为薪酬设计提供了客观公正的数据。
第21条奠定了建立公平合理薪资结构的基础
岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构,从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。
以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础,设计出不同的薪资结构,在体现岗位的差别的基础上,体现出能力和绩效的差别。
第六章岗位评价的后续工作
岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。
随着公司业务的发展,新岗位出现时需要进行评价,评价的方法依然是组建专家组,采用上述工作流程进行。
当外部环境发生了很大变化时候,应根据实际情况,看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。
第七章职系划分标准和分类
第22条职系划分
根据岗位评价结果,我们将相关岗位划分为4个等级:
1)、管理系列:
具有组织管理职能,有一定的管辖范围;
如高管层、正副部级、工厂副厂长、财务经理、正副科级(含车间正副主任)
2)、市场系列:
与市场运作、业绩相关联;
如市场部、渠道拓展部、销售部外派机构。
3)、技术系列:
具备一定的专业、技术技能;
技术中心、生产部、人力资源部、企管信息部、财务部、政工部、营销服务部相关人员;
销售管理部绩效管理、计划员、统计员、基础管理岗;
综合办文秘岗、翻译岗、医务员岗;
工厂生产技术科、设备科相关人员;
行政办公室绩效管理岗、保卫安全、网络管理、医务员、档案管理岗;
仓储科采购员、统计岗;
总务科会计、基建管理岗;
制麦车间统计岗;
4)、工勤系列:
工勤系列分为熟练工、技术工、高级技工三个等级;
熟练工:
以体力消耗为主、无明显的技术特征;
如装卸工、刷洗工、分拣整理工、糖化备料工、供瓶工、卫生员等;
技术工:
带有一定专业性、技术性的为技术工;
如电工、酒家厨师岗;
后勤服务部门中的卫生班长、保安班长、文秘接待、话务员、仓库保管等列为技术工;
高级技术工:
生产班长、保全班长;
后勤服务部门部分班长也列入此系列,如食堂班长、酒家班长、总务班长等;
第23条职系归类
职系
高级
中级
初级
二档
一档
管理系列
总经理
营销副总
生产副总
研发副总
党委副书记
总会计师
一厂厂长
销售管理部部长
市场部部长
渠道拓展部部长
生产部部长
财务部部长
人力资源部部长
技术中心主任
企管信息部部长
技术副厂长
营销服务部部长
设备副厂长
综合办公室主任
销售管理部副部长
政工部部长
营销财务经理
营销服务部副部长
工厂财务经理
机关财务经理
生产技术科长
设备科科长
包装车间主任
行政办公室主任
机修车间主任
仓储科长
酿造车间主任
生产技术科副科长
包装车间副主任
制麦车间主任
酿造车间副主任
机修车间副主任
总务科长
仓储副科长
市场系列
分公司经理
办事处主任
高档酒项目
新产品经理
广告管理
分公司副经理
代办处主任
促销企划
终端拓展
分销商拓展
渠道拓展岗
市场研究
网络营销
促销公关执行
推广主管
促销主管
市场资讯
技术系列
研发主管
系统管理
试验主管
投诉管理
文秘岗
设备管理
质量认证岗
技术质量
招聘培训
绩效考核
销售统计员
计划统计
生产安全
物资采购
人事考核
资财采购
企管考核岗
审计分析
网络维护
计量检定维修
研发岗
计划员
基础管理员
机械备件管理
公司薪酬福利
翻译岗
电气管理
预算管理
账款管理
编辑
税务保险
工艺员
生产调度
工会干事
安全保卫岗
车皮调度
试验岗
工厂绩效考核岗
机关会计
银行出纳
成本核算
政工保卫干事
进出口业务
生物中试
档案管理
生产统计
仓储采购员
费用审核
银行出纳税务
基建管理员
报表资产管理
配送调度
医务岗
微生物检验岗
生啤出纳
车间统计员
现金出纳
理化检验岗
服务部统计
包装物检
包装质检
总务会计
开票员
核算管理
工勤系列
锅炉班长
制冷空压班长
生产班长
保全班班长
电工班班长
维修班长
糖化班长
过滤班长
发酵班长
原料输送班长
发芽干燥班长
干冰班长
桶装生啤班长
易拉罐班长
通讯管理岗
司机岗
铲车司机
验瓶、验酒班长
净化班长
瓶箱保管班长
酵母扩培岗
酵母管理
酵母增殖
刷洗班长
塑包班长
成品班长
分检整理班长
仓储班长
酒家班长
食堂班长
啤酒中试
综合办接待
文秘接待
总务班长
装箱班长
保全维修岗
计量仪表岗
维修电工
维修工
电焊工
钳工
车工
刨工
铣工
污水化验分析
保全电工
保全钳工
后勤岗
验酒岗
验瓶岗
验标工
杀菌岗
贴标岗
灌装压盖岗
塑包岗
酒家厨师
糖化工
炒麦
浸麦岗
发芽干燥
保安班长
司炉工
微机开单员
过滤
制冷工
空压工
二氧化碳
发酵
仪表
清酒罐
制冰水
真空泵岗
客户服务
刷洗岗
上炉岗
出炉岗
麦汁冷却
洗瓶岗
配电工
酒糟管理员
卫生班长
瓶箱记账员
桶装生啤岗
成品保管员
仓储保管员
服务部保管
瓶箱保管员
跟班保管员
电梯操作岗
木工
酒家保管
食堂保管
酒家服务员
取瓶(装箱)岗
压散酒岗
计数岗
供瓶岗
空瓶岗
提升(下降)机岗
碎玻璃提升机岗
净化工
水处理工
供水工
饲养员
炊事服务员
话务岗
润滑岗
糖化抽料
糖化粉碎
糖化备料
糖化辅料
糖化投料
保安员
浴室管理员
宿舍管理员
卫生管理员
第八章附表
第24条附表1分公司岗位评价因素定义与分级表
1责任因素(400)
1.1风险控制的责任
1
2
3
4
5
因素定义:
指在不确定的条件下,为保证营销、生产、采购、资金及其他工作顺利进行,并维护合法权益所担负的责任,该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
无任何风险。
仅有一些小的风险。
一旦发生问题,不会给造成多大影响。
有一定的风险。
一旦发生问题,给所造成的影响能明显感觉到。
有较大的风险。
一旦发生问题,会给带来较严重的损害。
有极大风险。
一旦发生问题,对造成的影响不仅不可挽回,而且会致使经营危机。
16
36
56
80
1.2经营损失的责任
指在正常工作状态下,因工作因素而可能造成的经营损失方面所承担的责任。
不可能造成损失。
造成较小的损失。
造成较大的损失。
造成重大的损失。
造成不可估量的损失。
10
25
35
45
1.3决策的层次
指在正常的工作中需要参与决策,其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。
工作中常做一些小的决定,一般不影响他人。
工作中需要做一些大的决定,只影响与自己有工作关系的部分一般员工。
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。
工作中需要做一些大的决策,但必须与其他部门负责人共同协商方可。
工作中需要经常参加最高层次决策。
6
32
48
60
1.4领导管理的责任
指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。
其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。
注:
一般人员指的是中层以下;
中层管理人员指的是职能部门或业务部门中的负责人(含车间主任);
高层管理人员指的是公司副总经理以上人员。
不领导管理任何人,只对自己负责。
领导管理一般人员。
领导管理岗位中有中层管理人员。
领导管理岗位中有部门第一负责人。
领导管理岗位中有高层管理人员。
15
30
1.5内部协调责任
指在正常工作中,与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。
其协调责任的大小以协调结果对的影响程度作为判断基准。
不需要与其他部门员工进行工作协调,偶尔与本部门的一般员工协调。
仅与本部门员工进行工作协调,偶尔与其他部门进行一些个人协调,协调不力对很少有影响。
与本部门和其他部门员工有密切的工作联系,协调不力对有较少影响。
几乎与所有一般员工有密切工作联系,或与部分部门负责人有工作协调的必要。
协调不力对有较大的影响。
与各部门的负责人有密切的工作联系,在工作中需要保持随时联系和沟通,协调不力对有重大影响。
7
22
1.6外部协调的责任
指在正常工作中需要对外维持密切工作关系所负有的责任,其责任大小以联系的频率和重要性对公司形象的影响程度作为判断标准。
不需要与外界保持密切联系。
需要与外界保持日常性、常规性联系,联系的结果对公司的形象有一定的影响。
需要与外界发生特别性联系,联系的结果对公司的形象有较大的影响。
需要与外部单位负责人保持密切联系,联系的结果往往涉及重大问题或影响决策,对公司的形象有重大影响。
8
1.7工作责任范围
指对工作结果承担责任的范围。
以工作结果对影响的大小作为判断责任大小的基准。
只对自己的工作结果负责。
需要对自己和所领导员工的工作结果负责。
对整个部门(业务部门/职能部门)的工作结果负责。
对的多个部门工作结果负责。
对整体的工作结果负责。
17
40
1.8组织人事的责任
指在正常工作中,对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权力。
不负有组织人事的责任。
对一般员工具有分配工作任务、考核和激励的责任。
对部门副职具有分配工作任务、考核和激励的责任。
对部门正职有分配工作任务、考核和激励的责任。
对公司副总级领导具有分配工作任务、考核和激励的责任。
20
1.9法律上的责任
指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同,并对合同的结果负有相应的责任。
其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
不参与有关法律合同的制定和签约。
工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文,其条文最终受上级审核方可签约。
工作经常需要拟定合同和签约,领导只做原则审核,个人承担部分责任。
工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同,并对合同的结果负有全部责任。
工作经常需要以法人资格签署各种有关合同,并对其结果负有全部的责任。
9
19
2知识技能因素(320)
2.1最低学历要求
指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求,其判断基准按同等学历判断。
初中及以下。
高中、职业高中或中专毕业。
大学专科。
大学本科。
硕士或双学士及以上。
14
2.2知识多样性
指在顺利履行工作职责时,学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。
判断基准在于广博不在精深。
不需要使用其它学科的知识。
偶尔需要使用其他学科的知识。
较频繁地综合使用其它学科的知识。
频繁地综合使用其它学科的知识。
2.3胜任工作时间
指达到最低资格条件的毕业学生需多长时间才能基本胜任本职工作。
3个月之内。
3-12个月。
1-3年。
4-5年。
5年以上。
12
2.4工作复杂性
指在工作中履行职责的复杂程度。
其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。
简单的、独自的工作。
只需简单的提示即可完成工作,不需计划和独立判断。
需进行专门训练才可胜任工作,但大部分时候仅需一种专业技术,偶尔需要进行独立判断或计划。
工作时需要运用多种专业技能,经常做独立判断和计划,要有相当高的解决问题的能力。
工作要求高度的判断力和计划性。
要求积极地适应不断变化的环境和问题。
2.5工作的灵活性
指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。
判断基准取决于工作职责要求。
属于常规性工作,基本按程序办事。
工作中一般属于常规性的,偶尔需要灵活应变处理工作程序化之外的一些一般性问题。
工作中大部分属于常规性工作,经常需要在工作程序化之外灵活应变处理工作中所出现的问题。
工作中大部分属于非常规性的,主要靠自己在工作程序化之外按具体情况灵活应变进行妥善处理。
工作非常规,需要在复杂多变的环境中灵活应变处理工作程序化之外重大的偶然性问题。
2.6语言文字应用能力
指工作所要求实际运用语言文字知识的能力。
能运用语言文字知识,编写一般信函、简报、便条、备忘录和通知。
能较熟练的运用语言文字知识,编写汇报文件,总结(非个人)。
能熟练运用语言文字知识,编写文件或一般研究、论证报告。
能非常熟练运用语言文字知识,编写综合性研究、论证报告,重点突出,条理清晰。
2.7计算机知识
指工作所要求的实际计算机操作水平。
判断以常规使用的最低程度为基准。
不需要具备计算机操作能力。
需要具备简单计算机操作能力。
需要具备熟练的计算机操作能力。
能使用计算机开发工具软件。
2.8专业技术知识技能
指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度。
工作需要较浅的专业技术知识和较简单技能。
工作需要一般的专业技术知识和简单技能。
工作需要较深入专业技术知识和一般技能,该知识需较长时间学习积累才可掌握。
工作需要深入的专业技术知识和熟练的技能,该知识需很长时间学习积累才可掌握。
2.9管理知识技能
指为了顺利完成工作目标,组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。
判断基准是:
工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响。
工作简单,基本不需要管理知识。
工作需要较浅的管理知识和决断能力。
工作需要基本的管理知识和决断能力。
需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系。
需要非常强的管理能力和决断能力,该工作影响到正常运作、研发与经营。
2.10公关能力
指为顺利履行工作职责在社交场合员工表现的介入能力、适应能力、控制能力以及协调性等
不需要公关能力。
偶尔需要的公关能力。
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