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任职资格体系:
从称职胜任角度出发,对员工能力进展分等分级,以任职资格标准体系规员工的培养和选拔,建立员工职业开展通道,牵引员工不断学习,同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
任职资格体系的介绍 任职资格体系包括以下方面:
1、任职资格标准:
包括三个方面:
胜任力标准〔素质、知识、技能〕、行为标准〔工作行为、职业行为〕、奉献标准〔工作成果、解决问题、知识奉献〕
2、任职资格评估:
评估上述任职资格标准的方法论包括:
构造化行为访谈〔BEI〕、文件筐测试、素质测评〔心理测试/问卷〕、取证评价〔职业化水平认证〕、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。
3、任职资格应用:
根据不同需要,采取不同的标准组合和评价方式,用于人力资源规划与招聘、培训与开展、领导力开展〔晋升、继任方案〕、组织开展、职业开展规划〔双通道职业开展〕、知识管理等方面。
例如[1]:
1〕管理岗位晋升:
a〕标准:
领导力、工作行为、奉献。
b〕评估方法:
可以采用行为面谈〔观察〕、取证评价〔考察行为与奉献〕、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。
〔说明:
管理岗位晋升,首先要考察拟提拔者是否具备领导素质,如成就动机,影响他人的意愿等,这些素质根本上很难培养,企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造,实际上是徒费时间而已;
其次,要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为,如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征,善于建立关系,对人际关系敏感等;
最后,企业要考察拟提拔者的奉献。
奉献与绩效不同。
绩效强调短期,如这个季度你做的好,我给你考核成绩为“优〞,这是绩效;
奉献那么结合短期和长期,你出了工作成果,当然算奉献,你培养了他人,对组织而言是长期奉献,你假设将知识和技能进展细化、整理、创新,传递给公司其他人,那么是更广泛、更长远的奉献,相对而言,后二者对组织的长期开展更为重要,这也是组织对管理者的最重要的要求之一。
一般企业提拔干部的方式有三种,一是凭能力,然而一个人有能力,但在工作中不能有相应的行为表现,对组织不能有奉献,充其量是个摆设;
二是看业绩,业绩是短期的、片面的,这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理,类似的例子实在不胜枚举;
三是凭资历,拍脑袋,这种方法就不值得在此讨论了。
〕
2〕技术资格晋升:
a〕标准:
知识、技能、经历、奉献
知识考试、撰写论文、资格评定会议等
4、任职资格体系模式:
任职资格体系从称职胜任角度出发,对员工能力进展分等分级,以任职资格标准体系规员工的培养和选拔,建立员工职业开展通道,牵引员工不断学习,同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
任职资格体系
[1][2]5、任职资格体系实施思路:
通过职位分析,建立公司任职资格体系
对业务活动进展分析梳理,建立业务模型及活动库
提取关键活动形成任职资格体系级别
选择标杆人物进展任职资格测评
修正标准,完善制度文件
提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系
6、提供的价值。
以任职资格为根底,可以牵引人力资源系统,进而到达推动组织成长的目的,表现在:
1.于中长期,可以实现:
a〕清晰的战略性人力资源规划;
b〕为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法;
c〕管理人员和技术骨干培养/开展/继任方案;
d〕通过多种职业开展通道,强化员工鼓励,留住人才并充分挖掘员工潜力,合理配置人力资源。
e〕核心员工的中长期鼓励,从物质满足转向在需求的满足;
f〕组织开展,确保组织能力与市场变化的长期适应性;
g〕持续有效地提升企业人均效益,特别是知识型员工〔企业最珍贵的资产〕的作业效益;
h〕知识管理,确保知识的有效传递、扩展。
2.于短期,可以实现:
a〕开展职业行为管理,促进员工业务行为的规化和标准化,提高员工工作职业化水平;
b〕运用职业资格评价结果,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据,等等;
四、任职资格管理体系的建立
在建立任职资格管理体系的过程中,存在着以下问题:
(1)缺乏统一规划和系统设计。
[3]任职资格体系的建立是一个复杂的工作,有必要进展统一规划、系统设计。
而且,伴随着任职资格体系的建立,相应的鼓励体系也要随之建立,甚至有可能涉及到组织构造的调整、工作容的重新分配,而这些,往往是部门层面无法独立完成的。
因此,任职资格体系的建立是公司层面的工作,要统一规划。
否那么,就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散,导致最终的结果事倍而功半。
比方,某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系,各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系,这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。
公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别,6级是最低的级别,而工程分公司那么只有4个级别,1级为最低级别。
这样划分的后果会造成两类人员相互流动时,级别对应出现困难,给管理带来不必要的麻烦。
另外对于任职资格的评定组织存在着两套“班子〞,公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织,其结果是重复评定、互相冲突。
建立任职资格体系应有利于职位之间的业务配合,为人员调配提供更大的空间;
有利于打破部门的用人差异,实行统一的人才管理标准;
有力于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。
要收到这样的效果,其前提就是统一规划、系统设计。
因为如果不从企业层次进展规划,就无法打破各部门的用人差异,人员调配的空间相对也比拟小。
(2)职位分类分层缺乏相应的原那么指导。
职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作,将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。
职位族划分包括两个方面:
职位分类和职位分层。
职位分类是指对工作性质一样、任职能力相似的不同职位进展识别和归类。
职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进展层级划分。
任职资格专家豆世红认为,职位分类分层必须遵循六大原那么:
与工作严密结合原那么、适应公司开展要求原那么、统一分类原那么、区分度明显原那么、垂直上升和横向流动双向开展原那么以及突出重点领域原那么。
只有遵循一定的原那么,职位族划分才有依据,才能得到理想的结果。
某公司在任职资格管理中,规定了“评聘别离〞的原那么。
这里,“评〞指的是判断资格申请人是否到达任职资格标准的要求。
“聘〞指的是人员配置,将适宜的人调配到适宜的职位上去。
实际上,根据“与工作严密结合的原那么〞,就要求将“评〞和“聘〞结合起来,“评〞是“聘〞的根底,“聘〞是“评〞的合理延伸。
只“评〞不“聘〞,会造成人才的和公司资源的双重浪费,特别是对于高级人才而言。
因为高级人才能力强,应该去做一些复杂和有挑战性的工作,如果公司没有相应职位让其来从事这类工作,对这类人才而言,才能无法得到施展,是人才的浪费。
对公司而言,为了留住这些人才还要支付相应的本钱,所以对公司的有限资源来说,也是一种浪费。
不“评〞就“聘〞,往往无法保证“聘〞的效果,无法保证让适宜的人在适宜的岗位上任职。
职位族的分层首先要考虑战略对人才的要求,要进展战略规划,明确企业需要哪几方面的人才,需要什么层次的人才。
比方某公司目前非常需要系统类层面的人才,那么系统类的层次划分就要到达比拟多,因为工作的复杂性增加了。
除此之外,职位层次的划分还要考虑任职能力的差异,任职能力复杂的职位类别,层次划分的可能就要多一点,比研发类。
任职能力相对简单的职位类别,层次划分就可以少一点,比方后勤类。
同时,职位类别的分层也要表达区分度明显的原那么,层与层之间要有显著差异,也就是说不同层次的资格标准要不同,以方便任职资格管理工作和薪酬体系的设计工作。
一些公司为了让员工有足够的晋升空间,往往人为的将等级层次划分的比拟多,这样,层与层之间的区分度就不明显,相应的鼓励体系的差异性也比拟小,造成任职资格体系吸引力的下降。
(3)资格标准的适应性和可操作性不强。
资格标准由专业能力、经历和成果(或者说奉献)三部份组成,不同级别的员工在这三方面的要不一样的。
资格标准界定了每个级别的员工应该做什么,能做什么以及能够做到什么程度。
资格标准是任职资格管理体系的基石,建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。
不适宜的标准会给任职资格等级评定工作带来巨大困难,使得任职资格评定工作成为一种形式,往往会将资格变成一种资历的表达,而不是能力的象征。
在任职资格等级标准的建立过程中,经常犯的错误有两个。
第一,标准界定的不明确。
一般来说,经历与成果是显性的,不同资格等级所要求的经历与成果相对容易界定,参与任职资格等级评定的评委可以比拟容易评定申请者是否到达资格等级的要求。
而专业能力那么不同,专业能力是指从事某一特定职业的工作或任务所需要的能力,其围要比一般能力更为广,专业能力应包含知识、技能、情意、态度四方面之领域。
其中,知识和态度也是显性的,其标准和评定也相对容易。
技能和情意那么是隐性的,比拟难于界定。
因此在提炼资格等级标准的时候,往往将技能定义得非常笼统。
比方,某公司将二级工程师必须具备的系统维护能力定义为:
具备公司一种以上产品的独立维护能力。
这种定义会为将来的资格评定判断工作带来不便。
第二,标准脱离企业实际情况。
有些企业在建立任职资格等级标准的过程中照搬一些行业领先企业或者规模比拟大的企业的资格等级标准,没有根据自己的实际情况进展“二次开发〞,结果造成资格标准完全脱离企业实际情况,带来的结果就是在资格评定过程中,发现大多数员工达不到标准,只好放弃资格评定工作,半途而废。
(4)任职资格管理体系缺乏鼓励体系的支持。
任职资格管理体系与员工的职业生涯开展规划是严密联系在一起的,不同的资格等级往往代表着员工职业开展的不同阶段。
处在不同开展阶段的员工,其需有所不同的,相应的鼓励措施也应该有所差异。
哈维茨(Hurwiez)创立的机制设计理论中“鼓励相容〞是指:
在市场经济中,每个理性经济人都会有自利的一面,其个人行为会按自利的规那么行为行动;
如果能有一种制度安排,使行为人追求个人利益的行为,正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合,这一制度安排,就是“鼓励相容〞。
企业必须设计系统的鼓励机制来引导员工朝企业所期望的方向去努力和开展,到达“鼓励相容〞。
鼓励机制的缺失和扭曲会造成任职资格管理体系的失败。
这方面的问题主要表达在以下几方面:
第一,不同任职资格等级的物质鼓励差异不明显,没有做到及时鼓励,资格等级上升了,薪资水平并没有及时增长,往往等到年终加薪时再增加薪资,这样做给员工造成的印象是:
不同的资格等级之间薪资没什么差异。
从而客观上造成了任职资格体系吸引力的下降。
第二,由于种种原因,权利等非物质鼓励手段分配不均,向管理通道倾斜,造成专业通道的吸引力下降,员工的职业开展道路被扭曲。
第三,鼓励政策的透明度有待加强,适当的透明可以减少员工不必要的猜想,从而增加专业通道的吸引力。
第四,鼓励措施和方法有待进一步丰富和体系化。
鼓励体系的概念非常广泛,薪资仅仅是其中的一个方面,而且往往还不是最重要的方面,?
华为根本法?
中提到:
华为可分配的价值,主要为组织权力和经济利益;
其分配形式是:
时机、职权、工资、奖金、平安退休金、医疗保障、股权、红利,以及其他人事待遇。
有效的鼓励体系必须依据不同的鼓励对象来进展各种鼓励方式的组合,以满足鼓励对象的需求。
五、任职资格管理体系的运用
任职资格管理体系能否发挥作用,到达预期目的取决于任职资格管理体系在管理实践中的灵活运用。
5.1员工任职资格等级的初次评定
本公司新员工的见习期为半年,半年后进展初次任职资格等级评定,评定依据为:
l)新员工在见习期的表现;
2)见习期是否参加了规定课程的培训并考试合格;
3)见习期完毕后必备知识和技能的考试结果。
5.2任职资格等级升降
任职资格等级升降是任职资格管理体系能否发挥作用、到达预期目的的关键所在。
本公司参照任职资格管理做得较好的公司的一些做法,更着眼于本公司实际情况,反复考虑、磋商,制订出适合本公司实际情况的任职资格等级升降方案,做到了公开、公正、公平。
l)任职资格等级升降方案由企业管理部统一规划,防止各部门各自为政,执行标准不统一,部门间互相攀比甚至拘私的不良现象。
2)本公司任职资格等级升降方案的要点如
下:
①企业管理部根据当年的综合方案和定员方案,经与各部门协商,按各部门某任职资格等级人数的一定比例确定该任职资格等级升降人数;
②由各部门推荐升降级人员。
各部门首先根据员工年绩效平均分及部门对员工的综合评分,按一定权重算出员工的任职资格总分,依据总分上下对员工进展排序,排序靠前的推荐升级,排序靠后的推荐降级。
其中员工年绩效平均分占主要权重,部门对员工的综合评分占一定权重。
因为部门部不同工段对员工实施绩效管理时可能出现松紧尺度不一,为消除这一影响因素,公司只给予各部门一定权重的综合评分权力;
③企业管理部审核各部门推荐的升降级人员,必须满足以下条件才能参加升级考试:
A、参加任职资格升级要求的所有课程的培训且考试合格;
B、阅读晋升任职资格等级必读书目并写出阅读心得(每篇不少于1(XX)字),阅读心得交企业管理部审核通过。
此前,为了扩展员工的知识面,提高员工素质,公司制订了晋升任职资格等级必读书目,以管理类书籍为主。
如发现推荐升级的员工不符合上述条件或有不公正、不公平的现象,那么要求该部门重新核定后再推荐。
④企业管理部审核认可的参加升级和降级
的员工分别参加升级和降级考试(包括理论和技能考试),根据考试结果确定升降级员工并报经理办公会审批通过。
六、解决问题的对策
首先,系统的规划是任职资格管理体系能够成功的前提。
要做到系统规划,就必须从企业的战略开场,任职资格管理体系是为了实现企业的战略目标。
根据美国康奈尔大学斯奈尔教授的核心能力---核心人才模型。
首先由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么,再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么,最后推导出企业要实现战略目标必须具备的核心人才是什么。
这个步骤是系统规划的关键,明确了企业的核心人才,也就明确了任职资格管理体系的重点。
其次,合理职位族划分是任职资格管理体系能够成功的根底。
分层必须遵循六大原那么:
在此根底上,可先结合实际提出职位分类分层初稿,再将此初稿与各部门讨论、修改,以保证职位分类分层的适应性。
这样做的好处是可以打破部门界限,统一人才分类标准。
职位族划分完毕之后,紧接着要进展不同职位层次的定义,定义中应该包括以下几个方面:
应负责任,解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域,在本专业领域的影响力,对流程优化和体系变革所起的作用,所要求的知识、技能。
再次,切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系能够成功的关键。
任职资格等级标准包含三大模块:
专业能力、经历和成果。
前文提到,经历、成果以及专业能力中的知识和态度是显性的,比拟容易界定。
难于界定的是专业技能和情意两个要素隐性要素。
对此,可以采取隐性要素显性化的方法。
就技能而言,因为技能主要表达在行为过程中,而行为是显性的,评定者可以通过关键事件记录法来考察被评者是否到达了要求。
当然,这就要求任职资格评定工作要贯穿于员工的职业开展管理始终,不断的进展关键事件记录,而不仅仅是阶段性的评定。
通过这种方式,可以建立切合实际的、有效的任职资格等级标准。
最后,有效的鼓励体系是任职资格管理体系能够成功的保证。
建立任职资格管理体系的目标是为了实现企业战略,为了员工和企业的共同开展。
任职资格管理体系的建立,为员工的能力开展提供了“看得见〞的阶梯,然而,如果没有相应的鼓励体系做支撑,员工就不会沿着阶梯而进展努力,企业的任职资格管理体系最终称为了一个“摆设〞。
因此,有效的鼓励体系对于保障任职资格管理体系的成功是必要的。
对于不同的职位族以及同一职位族的不同层次的人员,要设计不同的鼓励模式。
多种鼓励模式的组合便构成企业的全面报酬策略。
全面报酬由包括经济报酬和非经济报酬两大系统在的四局部所组成。
经济报酬系统由作为直接经济报酬的薪酬和作为间接经济报酬的福利两局部所组成,非经济报酬系统包括工作特征和工作环境两局部。
这种方式在IBM取得了成功,在评价全面报酬策略时,IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管里其特博士说:
“尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争,我们仍然能吸引到真正优秀的人才。
我们必须继续努力,提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。
如果工作体验不好,就会立即在我们的人员流失数字上显现出来。
〞
任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践,对于实现企业战略目标,实现企业与个人的共同开展有着重要的意义。
其中,系统的规划是任职资格管理体系成功的前提,合理职位族划分是任职资格管理体系成功的根底,切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系成功的关键,有效的鼓励体系是任职资格管理体系成功的保证。
七、建立任职资格体系的几个考前须知
1、胜任素质模型与任职资格管理的关系。
不少人认为把冰山模型分成两局部,冰山露出水面的局部叫做任职资格管理,水面以下的局部叫做胜任素质。
其实这种观点是错误的。
国对任职资格管理的研究还处于起步阶段,这方面的参考书籍比拟少,很难形成一个统一的模式,我个人比拟赞同德为咨询公司提出的任职资格管理与胜任素质模型是包含与被包含的关系。
即任职资格标准包括知识技能、素质、行为、奉献等容,素质模型是其中非常重要的一局部。
2、任职资格标准的建立过程中各部门的统一协调性方面。
在建立任职资格管理的过程中,各个部门需要配合人力资源部门进展资格标准的订立,做到标准一致,同一个衡量标准。
有的公司在资格标准的不同部门之间岗位的资格标准的行为标准的定性上出入很大,还有就是各分公司之间也容易出现标准不一的问题,同一个岗位这个公司这样定资格标准,那个分公司那样定资格标准,如此一来就出现了资格标准混乱的状况了。
3、任职资格标准缺乏有效的应用。
很多公司花大力气建立起来的一套任职资格管理体系仅仅作为招聘员工的依据,如此一来,任职资格管理的作用就大打折扣了。
任职资格管理不仅能运用在招聘上,而且在培训、考核、薪酬、职业生涯规划等领域都能起到极大的作用。
任职资格管理能盘活整个企业的管理,它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一。
可见其意义的重大。
任职资格体系的定义
任职资格是指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、行为能力和素质要求,从事不同职类、职种、职层的工作的人所经历、技能、素质与行为之总和,它与职类、职种、职层、职等、需要的素质要求和行为能力是不同的,各职类、职种员工任职能、职级、职位密切相关。
八、任职资格系统之目标战略筹划
1、战略制订过程
任职资格系统战略制订应有充分的依据。
主要包括:
a)由企业战略目标分解所形成的人力资源战略工程的分解,任职资格系统的战略筹划主要依据人力资源战略,围绕企业整体经营战略目标制定的分系统战略;
b)部组织环境的变革,随企业经营战略的开展,为更好迎合企业部人力资源的开展要求,制定任职资格管理系统的目标战略,并及时支持组织构造的变化;
c)部人力资源素质能力的变化趋势;
d)组织的技术、管理、资金、人力资源等方面的变化与开展要求。
2、最高管理者主持有关层次分析信息,对任职资资格管理战略进展论证,做出决策。
3、根据外部环境和部条件的变化,必要时,对经营战略进展适时调整。
4、任职资格管理系统的战略应表达组织的经营理念,不断满足顾客和员工的需求、期望和利益。
5、任职资格系统的战略部署
6、根据经营战略制订组织架构的开展规划,包括:
各职种的职位等级、任职资格人员的素质、薪酬、对企业战略方案的实施过程支持的原理、方法、方案等。
7、组织应以年度方针、目标来贯彻开展规划,目标应展开到相关的职能和层次上。
具体分析:
1、任职资格系统的运作战略是企业人力资源管理的一项重要的政策和策略,是为满足企业实现整体经营战略,在企业的经营理念的指导下对任职资格系统的建立宗旨、开展方向、目标等重大事项的决策,是企业提升核心竞争力、提升员工素质能力的保障,是企业战略目标确保和企业开展所需的重要条件。
2、筹划和制订企业的任职资资格管理系统的战略,是企业人力资源管理战略性的决策;
公司为确保战略决策的正确性,首先必须建立战略决策的科学程序;
公司总经理和管理层的决策能力,是决策正确性的首要因素。
3、任职资格管理系统的战略筹划和决策的正确性,还取决与决策依据的信息是否充分。
筹划和决策所需的信息,至少应包括以下几个方面:
——本行业或相似行业的职种、职类、职层的科学布置,了解本行业职务的标准、职层的等级排序、了解本行业开展的关键职种与职类,针对性地筹划任职资格管理系统的战略;
——顾客及市场需求,顾客与市场的需
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