精品经典小故事100例文档格式.docx

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12、子贱放权

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。

当他到任以后,却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。

这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚,也没有把地方治好。

于是他请教子贱：

“为什么你能治理得这么好？

”子贱回答说:

“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；

而我却是借助别人的力量来完成任务。

"

　　现代企业中的领导人,喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样,使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。

　　其实，一个聪明的领导人,应该是子贱二世，正确地利用部属的力量,发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。

　　在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：

你抓得少些，反而收获就多了。

管理者，要管头管脚（指人和资源）,但不能从头管到脚.

13、县令买饭

南宋嘉熙年间，江西一带山民叛乱，身为吉州万安县令的黄炳，调集了大批人马，严加守备。

一天黎明前，探报来说，叛军即将杀到.　　黄炳立即派巡尉率兵迎敌。

巡尉问道，“士兵还没吃饭怎么打仗？

黄炳却胸有成竹地说:

“你们尽管出发，早饭随后送到。

”黄炳并没有开“空头支票”，他立刻带上一些差役,抬着竹箩木桶，沿着街市挨家挨户叫道:

“知县老爷买饭来啦！

当时城内居民都在做早饭，听说知县亲自带人来买饭，便赶紧将刚烧好的饭端出来。

黄炳命手下付足饭钱，将热气腾腾的米饭装进木桶就走。

这样，士兵们既吃饱了肚子，又不耽误进军，打了一个大胜仗.这个县令黄炳，没有亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财,他只是借别人的人，烧自己的饭。

县令买饭之举,算不上高明，看来平淡无奇，甚至有些荒唐,但却取得了很好的效果.

　　一个优秀的管理人员,不在于你多么会做具体的事务,因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才能战无不胜，攻无不克。

管理人士尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力，知人善任,了解什么时候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。

　　四两拨千金，聪明的人总会利用别人的力量获得成功。

领导者最大的本事是发动别人做事。

14、林肯“独断”

美国总统林肯，在他上任后不久,有一次将六个幕僚召集在一起开会。

林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。

林肯在仔细听取其他六个人的意见后,仍感到自己是正确的。

在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见,但林肯仍固执己见，他说:

“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了."

　　表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。

其实,林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理.而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案.既然如此，自然应该力排众议,坚持己见。

因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。

既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？

　　在企业，经常会遇到这种情况：

新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。

其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人.一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群，限于孤立之境。

这种时候，领导者不要害怕孤立。

对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理,使反对者变成赞成者。

对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同.　　重要的是你的提议和决策是对的,只要真理在握,就应坚决地贯彻下去。

决断，是不能由多数人来作出的。

多数人的意见是要听的；

但作出决断的,是一个人。

15、老总挨批

两年前一位记者朋友去一家乡镇企业采访，那位在当地小有名气的企业家、该企业董事长正坐在办公室生闷气.原来，上午在董事会上他再次提出上果汁生产项目，又被否决了.

　　　聊起企业的管理问题，他连连抱怨：

现在的企业越来越难管了.他说：

“企业刚创立的时候，虽然规模小，员工文化素质也不高,但干什么都比较顺心，我指东,没有人往西。

现在倒好，规模上去了,效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才,按说，工作应该更得心应手了，可实际上呢，我的话现在不灵了,常常有人唱反调。

就说生产果汁这件事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十元。

咱这个地方有的是果子，要是上了果汁生产线，你想想那利润！

可几个副老总愣是不同意，说果汁眼下走俏，但从长远来看却……"

　　两年后,这位董事长在北京参加全国劳模表彰会，又与记者朋友见面了.闲聊时，记者朋友问他那个果汁加工项目后来是否上了，他长嘘一口气,说:

“幸亏当初没上，如果上了的话,现在可就背包袱了。

邻县上了一家，老本都搭了进去.”

　　他感慨地说，看来企业里有人说“不”，并不见得是坏事。

　　一个成功的企业背后，都有一个能人。

创业伊始,这些能人凭个人的胆识和敏锐的市场洞察力,为企业赢得了市场份额。

但随着改革的深入,经济体制日趋完善、经营环境发生了重大变化，新知识、新技术大量应用，竞争日趋激烈，经营风险也进一步加大.现实*迫企业向高层次转换，高层次的企业需要高层次的人才相匹配.企业若想要继续驰骋“商场”，靠单打独斗显然不行了。

企业家首先要战胜自我、超越自我，从知识结构到经营理念进行全面更新。

战胜自我的很重要的一个方面就是摒弃自我为中心，察纳雅言，博采众长.

曾经一知名企业的老总说过一句话：

20年前，我是最强的，带着大家往前冲，20年后，我站在后边运筹帷幄，看着大家往前冲。

　　作为老总，员工在你面前唯唯诺诺，并不一定就是好事。

当有人向你说“不”时，应该庆贺才对。

如果你总是按过去成功的道路走下去,接下来等着你的定是死路一条。

16、不拉马的士兵

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始,到下属部队视察＊练情况。

他在几个部队发现相同的情况:

在一个单位＊练中,总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动.军官不解，询问原因，得到的答案是：

*练条例就是这样要求的。

军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的＊练条例仍因循非机械化时代的规则。

在过去，大炮是由马车运载到前线的,站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差,减少再次瞄准所需的时间.现在大炮的自动化和机械化程度很高,已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但*练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。

军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。

　　企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动.同时，管理者要有系统的观念,在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化.

经理的工作就是要了解程序中变异的种类，以便采取合适的行动去改进它。

17、三只鹦鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：

此鹦鹉会两门语言，售价二百元。

另一只鹦鹉前则标道：

此鹦鹉会四门语言,售价四百元。

该买哪只呢？

两只都毛色光鲜,非常灵活可爱.这人转啊转,拿不定主意.结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。

这人赶紧将老板叫来：

这只鹦鹉是不是会说八门语言？

店主说：

不.这人奇怪了：

那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？

店主回答:

因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

　　印象中的优秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其实不然,真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂择,管理并团结自己的下级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到了提升。

相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义,事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

管理就是你不做事,让人做事，让别人去做自己想做的事情，怎么样让别人去做,并且别人愿意去做。

18、两熊赛蜜

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。

它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。

有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

　　黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。

于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。

在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。

每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;

同时，黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂.但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

　　棕熊与黑熊想得不一样.它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。

于是它直截了当告诉众蜜蜂：

它在和黑熊比赛看谁产的蜜多.它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。

它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。

如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊查看比赛结果,黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关.黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜,因为采的花蜜越多，飞起来就越慢,每天的访问量就越少。

另外,黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。

蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享.

　　而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜,蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好,然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。

虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

　　激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出.

　　绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。

由于乐队指挥者的指挥才能不同，乐队也会作出不同的反响：

或者演奏得杂乱无章，或者表现出激情与才华。

19、平衡管理

H电脑公司是一家科技应用企业。

公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。

理由是：

A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高,属内行。

A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。

但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。

董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A,并对其各方面产生负面影响.

　　如何平衡，董事们提出了各自的想法。

董事C的看法：

把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人.董事Z的看法：

让他做分管技术的副经理,享受经理待遇.董事Y的看法：

我们需要的是懂管理,能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行,那就撤职让他专干业务，那不就行了吗?

现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。

董事S的看法：

把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会,大家吃顿欢送饭。

　　董事长H（领导层的权威）的看法：

1。

A为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误;

2。

A正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作；

3.目前我们选定的经理J虽有经营管理经验,但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若他作为董事兼技术总负责，而不是董事的新任经理在领导工作中会有难度；

4.若简单把撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化；

5.我的意见是设总经理,由我兼任。

设两个总经理助理,拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A任总经理助理兼技术部经理，对年轻的优秀员工A（24岁）我们应采取积极培养的方针,通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理方面能有所突破。

通过一段时间的运作，在时宜时,我退出，那时必须建立一套稳定的、能力强的领导班子.H的意见通过后立即得到了实施,公司的经营状况有了起色，A依然积极勤奋。

半年后，H退位，J任总经理，A任副总经理分管技术，公司运转良好。

　　管理工作是一项需要多动脑子的工作，在考虑问题时需要面面俱到,切不可只看到事情的一个方面就轻易下决定。

应一切以企业的发展、员工的合理利用为目标，考虑周全了,才能做出比较完善的决定.

管理是个写“V”字的过程，落笔向下是坟墓（^）,向上提笔是胜利（Victory）。

20、惠普的敞开式办公室?

美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工.

　　为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”,即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。

这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。

　　单打独斗、个人英雄的闭门造车工作方式在现今社会是越来越不可取了，反而团队的分工合作方式正逐渐被各企业认同。

管理中打破各级各部门之间无形的隔阂,促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。

　　不要在工作中人为地设置屏碍分隔,敞开办公室的门,制造平等的气氛，同时也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。

对一个企业而言，最重要的一点是营造一个快乐，进步的环境：

在管理的架构和同事之间，可以上下公开、自由自在、诚实地沟通。

21、肯德基的特殊顾客

美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。

然而,肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？

　　一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。

公司中外方经理都为之瞠目结舌,这三个分数是怎么评定的?

原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。

　　这些“特殊顾客"

来无影,去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。

　　很多企业，员工与老板经常打游击战。

当老板在的时候，就装模做样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；

而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。

很多老板,会在这个时候杀个回马枪，嘿嘿,刚好逮个正着。

不过,这样也不是个长期办法,老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战，主要还是制度的确立。

如果建立了一套完善的制度，让员工意识到，无论任何时候，都须一如既往地认真工作，那么，底下的员工就不会钻空子翘懒了。

　　人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点提醒。

公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力，一点动力,以保持员工不懈的进取心。

经理的最大考验不在于经理的工作成效,而在于经理不在时员工的工作时效。

22、索尼的内部跳槽

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。

他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。

　　这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。

于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。

几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：

“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。

进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。

当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选择。

但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。

坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。

我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉,有野心。

对我来说，这名课长就是索尼。

我十分泄气，心灰意冷。

这就是索尼？

这就是我的索尼？

我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！

”

　　这番话令盛田昭夫十分震惊,他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境,不能堵塞他们的上进之路,于是产生了改革人事管理制度的想法。

之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”,员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。

另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出"

人才的上司所存在的问题。

　　这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇.在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意,认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己,想要改变一下却并不容易。

许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿,而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。

当职员们对自己的愿望常常感到失望时,他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。

　　一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四.只要他们能干好,尽管让他们去争。

争的人越多，相信也干得越好。

对那些没有本事抢到自认为合适的岗位,又干不好的剩余员工,不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。

索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题,以便及时采取对策进行补救。

这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。

当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时,企业人事管理的效益也就发挥到了极致.

内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。

23、日立“鹊桥”

在大多数企业，都有不成文的规矩,即禁止内部员工恋爱。

其实，这种做法是不合法，也不可取的。

“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心.获得如此“待遇”的员工即便留下，也会“身在曹营心在汉”！

　　日本日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12年了,对他来说，公司就是他的家,因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。

原来，日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”的“婚姻介绍所"

。

日立公司人力资源站的管理人员说:

这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用.

　　日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司,便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络,在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后,他（她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案,直到找到满意的对象为止，一旦他（她）被选中,联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方,被选方如果同意见面，公司就安排双方约会,约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法.

　　终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来,走进了田中的生活，他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时，不到一年,他们便结婚了,婚礼是由公司“月下老”*办的,而来宾中70％都是田中夫妇的同事。

　　有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司“玉成”的，员工对公司就不仅是感恩了，而是油然而生一种“鱼水之情”。

这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法比及的.

如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛，他便会安心,士气在无形中自然也就增高了。

24、鲶鱼效应

西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境.当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。

而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍.为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。

后来渔民想出一个法子,将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。

因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。

为了躲避天敌的吞食,沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。

如此一来,沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。

　　这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。

　　其实用人亦然。

一个公司,如果人员长期固定,就缺乏活力与新鲜感,容易产生惰性。

尤其是一些老员工,工作时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。

当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被Kill掉.这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。

　　当压力存在时，为了更好地生存发展下去,惧者必然会比其他人更用功，而越用功,跑得就越快。

适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力.

25、一日厂长

韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度,即让职工轮流当厂长管理厂务。

一日厂长和真正的厂长一样,拥有处理公务的权力。

当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上,并让各部门的员工收阅。

各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。

这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工厂的向心力增强。

工厂管理成效显著.开展的第一年就节约生产成本300多万美元.　　　让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者,不仅可以充分调动他们的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。

　　　现代企业管理的重大责任,就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致,两者越一致管理效果就越好。

26、诸葛亮挥泪斩马谡

三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭