参考借鉴项目管理办法doc.docx

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项目管理办法

第一章总则

第一条为了进一步加强项目管理,规范项目运行机制和管理行为,不断提高项目管理水平,推行项目工程精细化管理，实现以项目管理推动企业健康发展，促进公司效益的增长,使项目管理模式标准化、规范化、程序化、制度化，保障施工项目的合同履约，树好企业形象，特制定本办法。

第二条项目管理是施工企业管理工作的出发点和落脚点，也是企业深化改革的突破口。

坚持以项目管理为主攻方向，切实加强基础管理工作，大力推进生产要素集中管控，明确经营管理职责与项目管控责任，注重成本管控、品牌建设，实现项目管理整体水平提升。

第三条工程项目的管理实行“公司监管服务，各级分层管理”的办法。

项目由分（部）公司管理，公司监督服务。

第四条公司、分（部）公司与项目部是项目管理目标责任管理与执行的关系，是服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系。

公司、分（部）公司对项目责任制进行考核，实行“一个项目一核算”，“一个项目一审计”，“一个项目一兑现”。

第五条项目管理贯穿于项目实施的全过程，涵盖项目组建、项目前期策划、项目实施、项目收尾和项目总结及绩效考核等多个方面。

第六条分（部）公司要与所有项目共同签订《项目经营管理责任书》；。

公司合约造价部为《项目经营管理责任书》的主管部门，负责监督其评审、签订和备案工作，各基层单位成本核算科为分（部）公司《项目经营管理责任书》的责任部门，负责签订、备案、过程监督及兑现工作，项目部负责执行。

第七条本办法适用于公司所属的施工项目。

第二章项目部的组建和解体

第八条项目经理的聘任

一、项目经理作为企业法人在工程项目的代理人，是工程项目实施全过程的组织者和第一责任人，也是项目安全生产的第一责任人，必须接受公司和分（部）公司的领导，在授权范围内对工程项目从开工至竣工实施全面管理，项目经理在同一时间只能承担一个项目的管理工作。

二、项目经理在公司授权范围内行使职权，以工程项目为对象，以《项目经营管理责任书》为依据，合理调配项目人、财、物等生产要素，对工程项目的进度、质量、安全、成本、合同履约、信息传递、文明施工、资金回收等进行全方位、全过程的控制、管理和协调，确保工程合同的履约和企业管理目标的实现。

三、现场项目经理的任职条件

1、工作年限：

本科学历工作4年以上、专科学历工作6年以上，从事过项目主要管理岗位工作；

2、学历要求：

大专及以上学历；

3、应具备的专业知识；

掌握施工识图知识；

掌握项目前期策划及项目管控的知识；

熟悉国家工程建设相关法律法规；

熟悉工程材料的基本知识；

熟悉本工程施工工艺和方法（从事过类似工程的项目管理工作最佳）；

熟悉建筑构造、建筑结构和建筑设备的基本知识；

熟悉工程经济及工程预算的基本知识；

熟悉合同管理及分包管理的基础知识；

熟悉进度、质量、安全、技术、成本管理的基础知识；

熟悉公司各项工作的工作程序及内容要求。

4、应具备的管理技能：

具有进行项目前期策划及施工组织策划的能力；

对项目实施过程中人、事、物进行协调组织的能力；

对项目实施过程进行全盘考虑、统一计划的能力；

对项目具有主体意识，能够把握质量、安全、进度、成本等核心目标的能力；

与各参建方（建设、监理、勘察、设计）有效沟通的能力；

与项目所在地主管部门沟通的能力；

与上级单位、项目内部及分包方的沟通能力；

对突发事件采取有效措施的应变能力。

四、现场项目经理的选聘

1、一类、二类工程项目经理必须进行公开竞聘，三类（含三类）以下工程可采用重点考察推荐的方式。

2、现场项目经理原则上由项目所属分公司在本分公司所属范围内采用公开竞聘与重点考察的方式进行选聘；如因工程需要，也可在全公司范围内采用公开竞聘的方式进行选聘。

3、公司项目经理主管部门设在公司安全生产部，各分公司组织项目经理的竞聘工作，如分公司无满足需求的人员，由公司安全生产部组织在全公司范围内组织竞聘，竞聘评选组一般由5—7人组成（单数），由公司、分公司有关领导及公司内部专家库专家组成，具体人数及成员根据具体情况由项目经理主管部门确定。

4、现场项目经理竞聘操作程序

（1）发出项目经理竞聘公告

工程中标后（特殊情况开标前可适时组织），由分公司发出竞聘公告，分公司范围内符合项目经理任职条件的人员均可参与竞聘。

分公司依据公司对现场项目经理的要求进行初评，通过初评的人员领取“项目经理竞聘须知”，参加项目经理竞聘评选会。

（2）项目经理提交竞聘书

拟聘人员按要求参加公开竞聘，并在规定时间截止前以书面形式报送相关竞聘文件到分（部）公司。

竞聘书内容应涵盖：

项目管理规划、项目成本控制计划与针对性控制措施、项目施工组织安排、项目工程质量保证体系与控制措施、项目工程职业健康安全与环境保证体系与预防措施、项目工程款回收计划与项目前期资金筹集运用措施、项目班子团队建设与激励机制等内容。

（3）项目经理竞聘评选

项目经理竞聘打分采用综合打分评选法，按“项目经理竞聘综合打分表”进行打分，打分标准由项目经理竞聘书、项目经理承诺、项目经理业绩、项目经理现场答辩五个分项组成，采用百分制。

得分排名第一的项目经理为最终确定的现场项目经理人选。

五、现场项目经理任命与变更

无论以公开竞聘还是重点考察推荐选出的项目经理，分公司下发文件进行任命。

如项目投标项目经理与现场项目经理不是同一人时，项目组织机构审批表中必须区分投标项目经理和现场项目经理。

任命后的项目经理根据竞聘承诺与分公司签订《项目经营管理责任书》，履行项目经理的权利与义务。

无特殊原因，现场项目经理不得随意变更，如果确实需要变更，必须向公司安全生产部提交变更申请，同意后方可履行项目经理变更手续。

六、现场项目经理的调配

若项目所属分（部）公司无满足要求的项目经理，公司安全生产部从公司范围内进行公开竞聘与调配。

经调配的项目经理与项目所属分（部）公司签订《项目经营管理责任书》，履行项目经理的权利与义务。

第九条项目班子的组建

一、分（部）公司牵头，项目经理全程参与，根据项目前期策划内容拟建项目班子，保证项目班子配备能够满足工程需求与公司管理需要，并填写工程项目组织机构审批表。

1、工业及民用建筑工程分类

工程类别

一类

（特大型）

二类

（大型）

三类

（中型）

四类

（一般）

项目指标

合同额

（亿）

5亿以上

1亿以上

5亿以下

0.5亿以上

1亿以下

0.5亿以下

单体建筑面积（㎡）

50000㎡以上

30000㎡以上

50000㎡以下

15000m2以上

30000㎡以下

15000㎡以下

群体建筑面积（㎡）

20RR00㎡以上

100000㎡以上

20RR00㎡以下

50000㎡以上

100000㎡以下

50000㎡以下

注：

表中“以上”均包括该数据，“以下”均不包括该数据。

2、项目班子必设岗位和最低人数要求

工程类别

项目经理

项目副经理

技术负责人

施

工

员

标

准

员

质

量

员

安全员

材料员

成本核算员

预算员

机械员

劳务员

资料员

总人数

一类工程

1

1

1

6

2

3

依照《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职》《安全管理人员配备办法》

2

2

2

2

2

2

29

二类工程

1

1

1

3

1

2

2

1

1

1

1

1

18

三类工程

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

1

1

14

四类工程

1

兼

1

1

兼

1

1

1

兼

兼

兼

兼

7

3、合作项目，分（部）公司必须委派现场项目经理、技术负责人、安全员、质量员等四类岗位人员，四类人员必须为单位正式职工。

合作方项目管理人员必须纳入公司项目班子管理与考核体系。

二、项目班子审批表经分（部）公司盖章确认后，后附各岗位人员证书一并报公司安全生产部与人力资源管理部审批，审批结束后，项目经理协助分（部）公司按照审批表中人员名单组建项目班子。

第十条项目部解体的条件

项目部作为一次性的组织，在工程项目实施完成后，除留必要的人员处理资料归档、竣工结算及债权债务等相关事宜外，项目部应及时解体。

项目部解体应具备下列条件：

一、工程已经竣工验收；

二、与各分包单位结算完毕；

三、已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。

四、“项目管理目标责任状”已经履行完成，经审计合格。

五、已向公司及分（部）公司办理了有关手续，如：

竣工报告、项目竣工验收证明书、项目管理文件资料、核算账册、现场办公设备、公章、借领的工器具及劳防用品、项目管理人员的业绩考核评价材料等。

六、现场清理完毕。

七、对因特殊情况长时间停工项目以及业主已经提前使用的项目，由项目部向分（部）公司、公司提出申请，批准后可解体。

第三章项目前期策划

第十一条项目前期策划开始时间为项目中标后，是项目进行前期准备的依据，是项目实施的关键环节。

项目前期策划应以“前期策划、目标清晰、过程控制、执行有力、事后总结、不断规范”为总体思路，遵循“以合同条件为基础，以施工组织优化为重点”的原则编制。

策划文件要对项目施工技术、生产要素、安全文明、施工质量、项目成本、资源投入等做出战略安排，要能够正确指导项目主要目标和指标的实施方向和途径，能够规避重大风险，杜绝项目管理出现重大失误，最终实现项目的各项管理目标。

第十二条项目策划的层级管理

项目策划层级分为公司、分（部）公司两级。

一、公司负责组织策划的项目标准为：

1、一类工程；

2、公司及集团总公司重点监控项目；

3、有特殊性或社会影响力较大的项目。

二、除公司策划外的项目由分（部）公司负责组织策划。

三、如有特殊情况，可由分（部）公司提出申请，经公司生产副总经理批准后，由公司组织策划，但分（部）公司需提出申请原因及理由。

第十三条项目策划的主要内容

项目的前期策划要根据招投标文件、施工合同的约定、施工图纸、技术标准和规范、公司的资源配置和相关管理制度、同类型工程经验，以及项目地域位置和社会影响程度，并结合项目的战略定位综合策划。

主要包含：

一、项目的战略定位。

重点是所施工项目的意义和预期目的。

二、项目总体目标的拟定

签订施工合同后，根据合同规定及工程所处的地域等，拟定项目战略目标，主要内容应涵盖：

经营效益目标，安全质量目标，文明施工，职业健康和环保目标，工期目标，技术管理目标，信息管理目标，人才管理目标等。

三、项目管理模式的策划

在对合同进行初步分析的基础上，根据工程规模、工程特点、项目构成、工期长短及合同价水平、劳动力和机械设备等各种资源条件，并综合其他相关因素，对项目的管理模式加以分析。

项目管理模式按照公司规定的责任制、承包制、合作制三种模式执行，不允许分（部）公司自行更改。

四、项目组织人员机构的策划

依据公司规定项目班子必设岗位和最低人数的项目关规定，结合项目管理模式要求，对拟建项目班子进行策划，应充分体现“设置合理、职责明确、功能多样、办事高效”的原则，既要覆盖项目管理的全部范围和满足公司制度要求，又要精简、不重叠。

五、项目施工组织设计及专项方案的策划

根据工期、场地、环境等客观因素及成本效益等主观要求，确定施工组织设计及方案。

重点考虑流水段划分、施工顺序、施工工艺的选择、工具及模板的配置及数量、大型机械的布设、专业分包和劳务分包的形式以及关键工序和重点部位的施工方法和措施，并对总体方案的经济适用性进行统筹设计和策划。

六、项目生产要素配置的策划

1、劳动力资源配置策划

根据施工进度、工程量及劳动力的需求进行策划，对工种的类别、人数进行预估，并对其进行测算

2、施工物资配置策划

根据施工进度计划对施工材料的需求、来源、采购