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公司B:
微软公司。
1975年创立,现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业,股票市值2883忆。
公司C:
Google公司,1998年创立,目前每股股价402美元,上市一年翻了3倍,超越全球媒体巨人时代华纳,直逼百年老牌可口乐乐,也是唯一一家能从微软挖走人才的公司。
影响公司发展的因素有哪些?
肉夹馍为什么赶不上汉堡包?
(一)影响组织差异的因素:
1.表层的:
工作场所、办公设备、建筑设计、经营项目……
2.中间的:
制度文化、管理文化、生活文化……
3.深层的:
组织目标、组织精神、组织标准……
汉堡包
肉夹馍
规模水平
连锁经营
分散零乱
规章制度
完善的内外部管理体制
简单甚至没有
理念价值
现代管理思想
传统管理思想
文化背景
美国
中国
社会影响
全世界
(二)如何塑造组织差异:
差异化,寻找自己的生存空间。
独特才能吸引眼球。
“海飞丝”去屑洗发水领域里的专家,“沃尔沃”向消费者传达自己是安全汽车领域里的专家。
利郎“商务休闲男装”,“简约不简单”。
“怕上火,喝王老吉”。
1986年国际品牌力士进入中国,很快便称雄香皂市场,“我只用力士”成为当时非常流行的一句广告语。
6年后也就是1992年,宝洁旗下的舒肤佳进入中国市场,很快便后来居上,硬是把力士拉下马,成为现在中国香皂市场的新霸主。
组织形象定位:
CIS设计
MI.理念定位:
日本索尼(SONY)公司提倡索尼精神,即永远充当探索未知世界的开路先锋,决不走别人走过的路,通过不断地创新来为人类服务。
麦当劳快餐连锁店的创始人雷柯创业伊始,就设立了四个经营信条:
高品质的产品(Quality)、快速微笑的服务(Service)、清洁优雅的环境(Clean)、物有所值(Virtue),简称QSCV。
“七匹狼”将狼的性格引伸为男人的性格,凸显了目标消费群的自我概念,是这一品牌最终成功的最关键创意。
正是这一创意,使得七匹狼“性格男装”的中高端定位得到市场的广泛认同。
BI.行为定位:
如麦当劳为了实现QSCV,制订了一套准则来保证员工行为规范:
即营业员训练手册、岗位检查表、品质导正手册、管理人员训练,小到洗手消毒有程序,大到管理有手册,以保证QSCV的贯彻。
例如麦当劳把餐厅服务工作分为20多个工作段,每个工作段都有岗位检查表,上面详细说明各工作段事先应检查的项目、步骤和岗位职责。
进入麦当劳后,员工将逐步学习每个工作段,在各段表现突出的会晋升为训练员,训练新员工;
训练员表现好,可以进入管理组。
麦当劳强调,资历、学历都不重要,重在能力和表现。
VI.视觉定位:
可口可乐那特定的字体和商标色彩,黄色的柯达,绿色的富士,M型的黄金色双拱门和面带慈祥微笑、打扮成小丑模样的麦当劳叔叔等等,走遍全世界,都是一个模样,给人以强烈的印象。
有时,为了强化视觉识别的效果,国外一些企业甚至在一个名称上就可能耗费几十万、几百万、几千万、甚至上亿元的经费进行调查、选择、命名和推广。
三、组织需要规范:
组织规范,是指组织为有效实现目标,对组织的活动及其成员的行为进行制约与协调,而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。
(一)组织为什么需要规范
1.人的双面性
2.组织需要完成目标
(二)制定规范的原则
1.合法:
组织规范不能与法律相冲突
2.科学合理:
应有利于目标的达成。
应体现出对期望行为的鼓励,与对否定行为的制止。
如七人分粥。
运送罪犯。
3.系统性:
规范要前后一致。
4.热炉法则:
预先告知(预警),说一不二(即时验证),一视同仁(公平)
四、组织是不断变化的
组织和环境密切相关,组织要适应它所生存的环境,当环境发生变化的时候,组织就要发生相应的变化。
经济环境
政治环境
生态环境
文化环境
中西方文化的比较
认知方式
与自然的关系
核心价值观
中方
西方
重经验直觉
重推理论证
关注人
关注自然
家族本位
个人本位
注重整体综合
注重细节分析
天人合一
征服控制自然
重人情伦理
追求功利时效
含蓄
直白
节约
消费
强调和谐
崇尚竞争
第二章组织与管理
1.计划职能
2学时
一、什么是管理
管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段,结合人力、物力、财力、信
息等资源,以期高效的达到组织目标的过程。
从管理作为一个过程的作用来说,管理是计划、组织、领导、控制的总和。
从管理的协调作用方面来说,管理的协调对象是人力、物力、财力及信息、技术等。
二、管理的职能
1.计划:
计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式.做什么,怎么做。
“方向比努力重要;
能力比知识重要;
生活比文凭重要;
做人比做事重要;
情商比智商重要。
”------清华大学校长
目标能使你看清自己的使命;
目标能让你安排事情的轻重缓急;
目标引导你发挥潜能;
目标使你未雨绸缪;
目标有助于你实现理想和愿望。
如果方向错了,停止就是进步
你的目标一定要远大
你的目标必须是特定的
你的目标应该是可实现的
2.组织:
服从计划,把握当前拥有的可利用的资源和条件,把所有要素集中到一起,进行整合、分配,尽可能使人尽其才,物尽其用。
3.领导及协调:
运用影响力激励员工,将各方面的因素有效地组织到位。
使组织内部各要素都统一起来,避免出现内部冲突。
第三章组织决策
1.决策的概念与原则;
2.博弈
4学时理论+2学时实践
一、组织决策概念及原则
(一)什么是组织决策
组织或个人为了达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
决策的核心在选择;
选择的核心在取舍;
取舍的核心在放弃!
放弃是个痛苦的过程。
心理学家通过长期研究,发现了一个普遍现象,相同的一样东西,人们失去它所经历的痛苦要大于得到它所带来的快乐。
因为更在意“失”,人们总是要有意无意地尽量避免“失”,心理学称这种行为现象为“损失规避”。
损失规避的心理使决策难以决断,但决策是有时效性的。
(有三种人游动物园---)
《金刚经》“不舍不得”
(二)决策的原则
1.满意原则
基本条件
遵循“最优化原则”
遵循“满意原则”
1
决策者对环境和条件的变化能准确的预测
能实现目标就行
2
决策者了解与决策有关的全部信息
充分利用机会和条件,不要浪费
3
决策者能准确计算每个方案的执行结果
尽量降低和规避风险
4
决策者不受时间和其他资源的限制
有时间限制
2.层次原则
组织的领导制度和分权管理决定了组织决策必须遵循“层次原则”。
3.集体与个人相结合
优点
集体决策
个人决策
更多的投入及多样化
速度
较高品质的决策
权责分明
接受度较高
一致性的结果
4.整体原则
☐非零起点
☐局部服从整体、短期服从长期
☐过去的重大决策与目前决策的渊源
5.效用性原则
☐适应目标
☐能被接受,是可操作的
☐瞄准时机,确定优先次序
☐决策的成本
讨论:
1.教学楼突然起火,你和同学们组成了救火队,既要保证安全,又要救人、救火。
如果由你指挥,你能怎么做?
2.你上学后一直利用节假日时间兼职。
由于你的社会交往能力出色,系学生会主席力邀你担任社会实践部部长。
这就意味着你将没有那么多时间打工,而且将把辛苦积累的人脉资源与同学们分享。
收入减少、背上责任,你会怎样抉择?
(决策工具)
(三)决策依据----利弊分析
二、决策心理陷阱
1.心理账户
人的头脑里有一种心理帐户,把实际客观等价的支出或收益在心理上划分到了不同的帐户中。
心理帐户分类很细,人们通常把不同来源、不同时间的收入分置不同的帐户中。
例如:
把每个月的固定收入存入一个帐户,轻易不动;
而奖金、红利、购物卡、现金券等额外收入却被划到了另一个帐户,轻松、快速地花掉了。
2.沉没成本
人们在决定是否去做一件事情的时候,不仅看这件事情对自己有没有好处,而且也看过去是不是在这件事情上面有过投入(不可收回的支出包括时间、金钱、精力等)。
3.忽视未得收益
人们往往更关注现实的成本,对于机会成本的敏感度要低很多。
如果你大学毕业后不选择就业而是攻读硕士研究生,备考花费1000元,每年学费5000元,三年书费共1000元,那么你读研究生的成本是多少?
三、基于对方的选择----博弈
1.什么是博弈---囚徒困境
供:
2年
拒供:
5年
0年
0.5年
在一场博弈中,你必须考虑对方的选择来确定你自己的最佳战略方案,而对方也必须考虑到你的选择来确定他的最优战略。
你从博弈中所获得的东西不仅取决于你自己的行动,也取决于对方的行动;
同样,对方从博弈中所得到的收获,不仅取决于他自己的行动,也将取决于你所采取的行动。
2.长期关系对博弈的重要影响
单次博弈,人们没有未来的交手机会,会选择当前的利益;
重复博弈,人们往往会因为长期的利益而选择放弃短期利益。
小乞丐只要一美元而不要十美元;
打油诗:
卖油郎三八二十三,能人说我憨,我的卖完了,能人往家担。
考考你:
有五个海盗,抢了100颗钻石,他们约定抽签决定提出分配方案的次序。
如果提方案的人提出的方案有50%的人同意,就可按照此方案分配,否则提方案的人要被扔到海里,然后由下一位接着提方案。
前提是每个海盗都了解自己的处境,且绝顶聪明。
如果你抽到第一个提方案,你将如何分配100颗钻石?
第四章组织激励与领导
1.需要;
2.激励3.领导
4学时理论+4学时实践
一、需要与激励
1.需要的层次
☐人的行为都是由需要引发和驱动的。
人的基本需要主要有以下几种:
生理需要、安全需要、爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要
☐奥尔德弗认为人有三种基本需要:
生存需要、联系需要、发展需要。
☐麦克利兰认为人在较高层次上有三种需要:
成就需要、权利需要、归属需要。
2.需要的属性
发展性多样性伸缩性社会性
3.激励对策
◆了解人的需要,按需激励
“如果你能满足对方一切,你就能赢得一切”---华盛顿
◆适度放权,尊重信任下属,让下属感觉受重视。
“士为知己者死”
◆教育下属,让下属能够成长
教育=观察行为+发现差异+对话+说明重要性+提出改善意见
二、动机与激励
1.动机与行为的关系:
动机影响行为效率和效果,中等动机水平最佳
2.内在动机与外在动机
3.激励对策:
强化内在动机,增强任务的复杂性、趣味性、挑战性,及阐明任务的意义。
三、行为结果与激励
1.行为结果对行为的影响
人的行为的结果会对行为产生强化作用。
当行为的结果对人有利时,这种行为就会重复出现,当行为的结果不利时,这种行为就会减弱或消失。
正强化:
是用某种有吸引力的结果对某一行为进行奖励和肯定,以期在类似条件下重复出现这一行为。
负强化:
惩罚不符合目标的行为,以便使这些行为削弱,甚至消失。
负强化的方法包括批评、处分、降级等,有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
自然消退:
它是指对原先可接受的某种行为强化的撤消。
由于在一定时间内不予强化,此行为将自然下降并逐渐消退
2.激励对策:
◆正强化比负强化有效,好员工是夸出来的
◆正强化的手段要多样,单一的奖励方式往往很快就会失去激励的作用。
正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。
◆采用负强化(尤其是惩罚)手段要慎重
◆及时反馈:
一个人在实施了某种行为以后,即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈,也能起到正强化的作用
四、群体与激励
1.群体对个体行为的影响
v社会促进与社会抑制
v群体规范与群体压力
v责任分散与冒险迁移
“群体可以让一个守财奴变得挥霍无度,把怀疑论者改造成信徒,把老实人变成罪犯,把懦夫变成豪杰”——勒庞
2.激励对策
◆简单的工作大家共同完成,形成竞争以提高效率。
复杂艰巨的任务给人独立完成的
时间,可以缓解他的压力。
◆打造积极健康的团队文化
一个团队要有魂魄,要有精神,这需要团队的领导倡导和塑造。
领导是团队的核心,领导认同和鼓励的,往往会成为团队的标准。
所以领导要有正义感,要有责任心,要志向高远,你才能带出一个奋进的团队。
◆明确责任与分工
◆包容个体差异,创造良性沟通的氛围
团,口才为团;
队,人耳为队。
有口才的人对有耳朵的人说话。
迫于群体压力,群体有一个特点,很容易集体迷失和偏离,因此一团和气的群体是很危险的群体。
我们在打造一个有战斗力的团队时,应该鼓励争论,允许差异,孔子说“君子和而不同,小人同而不和”,这样的团队才是充满生机和活力的。
五、领导与领导力
领导是管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。
领导实质上是一种对他人的影响力,即管理者对下属及组织行为的影响力。
领导的影响力来自于权力性影响力和非权力性影响力。
领导的基础是下属的追随与服从。
领导手段:
指挥;
激励;
沟通
领导力由两方面构成:
领导权力与领导能力。
领导能力不是领导权力。
权力是一种组织形式,是职位赋予的一种强制力,是外在力量;
而能力则是无形的,是领导者自我修养而形成的内在品质,是心理上影响别人的能力;
权力只是领导力量的短暂行为,而能力则是领导力量的长远保证。
这两者在领导影响力的发挥上是相辅相成,缺一不可的,所谓不在其位不谋其政,名不正则言不顺,没有领导权力赋予的强制力,则很难实施有效地领导行为。
但是光有权利也是不够的,权力只会使人被动、消极、低效率的短暂服从。
在这点上我们有的领导对自己的角色认知存在偏差:
有的领导太把自己当回事,把自己等同于权力,以为下属对职权的敬畏是对自己的敬畏,以自己是中心,不可一视,到哪都端着架子,霸气十足;
而有的领导又太不把自己当回事,与下属没有距离,没有威严,甚至讨好下属,被下属牵着鼻子走,很难坚持原则。
所以,一个领导者想要真正担付起自己的领导责任,光有职权是不够的,还必须努力提高自己的领导能力。
(一)领导能力构成
领导能力是一个综合能力,它至少体现为决策力、执行力、协调力和自控力。
这几个力是一个有机的整体,决策是前提,执行是关键,协调和自控是保障。
1.决策力
决策是行为的选择,是决定领导行为方向的重要基础。
我们在衡量一个现代领导者的水平优劣时,不是看他的工作有多么繁重和辛苦,也不是看他管辖了多少事和人,主要是看他的决策水平和能力,所以领导决策是一切领导职能中最基本的职能。
2.执行力
执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。
中国著名企业家柳传志先生认为,执行力就是“用合适的人,干合适的事”。
A.执行不力的原因
种下的是龙种,收获的是跳蚤。
(1)决策体制不被认同
领导独断专行,决策缺乏民主性,下属就会看热闹,你行你自己做。
(2)决策动机不被认同
领导做决定的目的,如果被认为是利己的,不公正的,不符合下属利益的,下属也会消极或拒绝执行。
(3)决策行为未被激励
下属努力去执行任务,结果却没被肯定或没有努力工作的也未被惩罚,会降低行为的积极性。
(4)既得利益受到影响
B.执行力的提升
(1)制定规则和标准
(2)合理用人
在一个团队中,往往有这四种人:
A.有能力、态度好的人(类似唐僧):
这群人往往是优秀的领袖,管理这类人才,主张放手,让他靠自己的判断执行与决策。
——放手
B.有能力、态度差的人(类似孙悟空):
管理这类人,主张采用“一起商量,你来决定”的方法,在他决策前要求他与自己进行沟通。
——引导
C.没能力、态度好的人(类似沙和尚):
对于此类人,可以采用“一起商量,我来决定”的方法,自己掌握决策权,在决策之前也和他们商量。
——指导
D.没能力、态度差的人(类似猪八戒):
这类人,作为领导者也不可以完全否定与放弃,掌握决策权的同时,交给他们一定的任务,让他们成为你布置任务的执行者。
——命令
领导者不可以放弃团队中的任何一个人,因为每一个人都是执行环节的一部分,缺一不可。
著名的“木桶原理”告诉我们,桶盛水的多少不在于最长的木条有多长,而在于最短的木条有多短。
(3)有效激励
(4)善于沟通
3.协调力
领导是一种影响力,是借助别人去完成工作的能力,因此领导的人际关系如何,对领导能力的发挥有重要的影响。
领导关系可以说是把双刃剑,它既是资源,也可成为杀手,所以领导要具备较强的协调关系的能力,“小人物做事,大人物做人”。
领导关系包括与上级、下属同事的关系。
A.领导与上级的关系协调
领导赏识何种人:
智商和情商是领导考察下属的两个指标
四种人:
高智商、高情商-------春风得意
高智商、低情商-------还才不遇
低智商、高情商-------贵人相助
低智商、低情商-------碌碌无为
情商高的人比智商高的人更有优势,智商不足情商补
如何被领导赏识
(1)胜任工作
(2)发挥上司优势之外的自己的长处,弥补上司的不足。
(3)肯定上司。
上司需要被认可和肯定。
(4)迂回进言。
给上司提醒,提出意见是必要的,可显示真诚和忠诚。
但提意见要迂回,要考虑上级是否能够接受。
一般应以请教这样低姿态的方式提出问题;
提意见要先肯定后否定;
切忌公开场合下反驳或直接反对;
提意见要问题和解决方案一起打包,并多列出几个方案,供上级参考。
(5)替上司担忧分责,必要时替上司受过。
B.与同事关系的协调
同事是帮手不是对手;
是伙伴不是冤家;
是兄弟不是路人。
带着这样积极的观念与同事相处,就会与同事互为资源。
与同事相处的原则:
(1)交往与合作:
要注意加强同级部门之间的联系和交往,以便取得配合和支持。
同时,其它部门遇有困难需要帮助时,也应在力所能及的范围内,给予支持和帮助。
(2)竞争:
遇有重大的原则性冲突时,要坚持原则,不能让步。
但只可对事不可对人。
(3)折中和退让:
小问题、小矛盾可以回避和退让,尽量多承担一些工作,把方便让给别人,把困难留给自己。
今天的退让是为了获得明天的支持。
(4)平等与尊重:
要注意尊重其他部门的职权,维护其威信,不干预其内部事务,不议论其他部门内部人际关系的是非。
C.与下属关系的协调
领导和下属是绩效伙伴的关系,即领导的绩效要通过下属的努力来实现。
这需要领导做到以下几点:
(1)了解下属
(2)尊重下属
(3)信任下属,
(4)包容下属
(5)鼓励下属
(二)领导行为和领导风格
领导行为和领导风格影响领导效果。
领导行为有两类:
指挥性领导行为和支持性领导行为
指挥性行为强调检查、命令、布置,关心任务和目标是否完成,通往往是单向的,倾向于领导说,下属做,这样的领导往往会告知下属做什么、为什么做、什么时间做和完成、用什么方式做、谁能帮助你、到哪里找资源、花多少钱,并且注重考核和监督。
关键词是命令、布置、教、检查。
这种行为有助于提升下属的能力。
支持性行为强调对下属的的支持、赞扬和鼓励,变“要他做”为“他要做”,习惯于征询下属意见,支持下属自己想办法、找答案,尊重下属的工作能力。
关键词是问、听、鼓励、解释(为什么做或不做,重要性如何)。
这种行为有助于提升下属的工作意愿。
领导风格:
命令式、教练式、支持式、授权式。
第五章人际关系与社会互动
1.人际关系的建立与发展2.激励3.领导
马克思说:
“人就其本质来说,是社会关系的总和。
”关系是一种客观存在,人际关系协调、融洽对于群体或个人来说都是至关重要的。
首先,人际关系是团体气氛的决定性因素(凝聚力、向心力、合作提高效率)。
其次,人际关系影响个体的身心健康和成就。
一位哲人说过,人生的美好是人情的美好,人生的丰富是人际关系的丰富。
人一生的成长、发展、成功、幸福,是与同他人的关系息息相关的;
人一生的愉快、烦恼、快乐、悲伤、爱与恨,也同样是与同他人的关系分不开的。
美国卡纳基工业大学对1万人的案例进行分析,结果发现个人“智慧”、“专门技术”和“经验”只占成功因素的15%,其余85%取决于良好的人际关系。
哈佛大学就业指导小组调查的结果也证实:
数千名被解雇的男女中,人际关系不好的比不称职的高出两倍。
在心理门诊就诊人员中,心理学家也发现,人际关系紧张,不能与人良好相处,占就诊人数的80%以上。
可大成性:
主体性、创造性、社会性、科学性(不唯上,不唯书,只唯实;
不盲从,不附和,一切以理智为依归)实践性
读万卷书行万里路交万人友
可见人际关系是何等重要。
那么,什么是人际关系,如何建立良好的人际关系,怎样认识、解决人际交往中产生的摩擦和冲突正是这章我们要探讨的内容。
一、人际关系的建立和发展
(一)人际关系的概念:
人际关系是人们在社会生活实践中通过交往而形成的人与人之间的心理关系。
包括三个成分:
1.认知成份:
指人与人之间是相互肯定还是否定,以认识上的一致为相互选择的标
准。
认同和接受
2.情感成份:
指人与人之间是相互喜欢还是厌恶,是吸引还是排斥,以感情上的倾
慕为相互选择的标准。
3.行为成份:
指人与人之间是相互交往还是隔绝,是接近还是分离,以行为上的共
同活动为相互选择的标准。
(二)人际关系建立发展的基础——人际吸引:
你被何种人吸引?
1.相貌;
华盛顿:
“人到了40岁,就应该为自己的长相负责了。
”相由心生。
美丽
比一封介绍信更有推荐力。
2.性格:
热情、幽默、有责任心、真诚、通情达理、正直可信是人缘型性格;
自我中
心(自私)、极强的嫉妒心、虚伪固执、自大、操纵欲过强、孤僻、斤斤计较、猜疑敌对、过于偏激是嫌弃型性格。
3.能力:
4.接近:
接近—机会接近—熟悉—亲切、好感。
(看久了就不觉得讨厌,讨厌的降
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