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3)负责SLT同其有关部门的和谐工作。
2销售总监
1)全面领导销售部的生意进展;
2)全面负责销售部的组织建设;
3)在统管全国的同时,分管东北,华北,西北,华中四个市场。
3销售副总监
1)全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统;
2)在销售总监的领导下,分管山东,华东,华南,西南四个市场;
3)负责建立销售部的培训与进展系统;
4)实地工作,指导和培训各级销售经理;
5)负责SLT同SSG的沟通,并指导SSG的工作;
6)拓展新市场,承担SLT安排的其他有关工作。
(二)SCG组织
一、SSG角色
SSG(SalesSecretaryGroup)意为销售部秘书组,由三个秘书组成。
负责和谐整个OSB系统的运作,和IES体系的运转,SSG是SLT,FSF,客户,财务部,储运部的沟通和和谐中心。
二、SSG职责
1和谐OSB系统运作
1)全面跟进和和谐所有客户的订货--发运-结算工作;
2)负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案;
2负责IES体系运转
1)全面和谐销售部信息交流工作;
2)按时提供各种报表和报告给SLT和FSF;
3)充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。
三、SSG工作制度
1SSG每月例会(每月8日左右)
每月例会由SSG的组长主持,回忆上月工作,确立下月工作重点和目标。
2OSB每月例会
参加SLT主持召开的OSB每月例会,检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有显现的咨询题并予以改进。
四、SSG人员分工及职责
1、组长——
1)负责SSG的正常运转;
2)领导SSG人员完成各项工作;
3)负责跟进和和谐山东,华东,华南,西南,四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜望;
4)负责制定IES中的要紧报表和报告,并督促其他人员完成IES有关工作;
5)主持召开SSG每月例会,评估上月工作,布置下月工作重点和目标;
6)记录和统计每月OSB运作中各部门显现的咨询题,在每月OSB例会上通报,并对例会上所提出的咨询题记录和编号,跟进到解决为止;
7)每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息爱护表”;
8)协助销售副总监工作。
2、客户服务代表——
1)负责跟进和和谐全国所有客户的订货与发运工作;
2)记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”;
3)负责广洲区域的报表统计工作。
3、客户服务代表——
1)负责跟进和和谐东北,华北,西北,华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜望;
2)负责制定IES中的部分报表和报告;
3)和谐销售总监工作。
(三)FSF组织
一、FSF角色
FSF(FieldSalesForce)意为实地销售队伍,由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。
FSF在SLT的领导下,通过在全国各地建立稳固高效的分销系统,努力达到SLT制定的销售目标,并连续推动生意进展。
二、FSF职责
1生意进展
1)不折不扣地完成上级制定的销售拓展打算;
2)持续建立和完善各级的分销网络,以达到既定销售目标;
3)关心分销商建立稳固高效的运作系统,连续推动主地生意进展;
4)勇于探究和创新,为培训和进展部提供有价值的体会总结。
2组织建设
1)按照生意需要,建立并持续充实和调整当地销售队伍;
2)努力提升组织结构的运转效率,持续优化当地工作流程;
3)制定公平合理的人员评估与鼓舞制度,持续鼓舞下属完成给定目标,并努力提升组织结构的凝聚力;
4)按照公司提供的培训资料,实地培训下属人员以提升其销售技巧;
5)在上级的培训和指导下,持续提升自己的销售技巧和工作能力。
三、FSF工作评估标准
1)销量目标完成情形;
2)分销系统拓展情形。
1)组织结构动作水平
2)下属及个人能力的提升情形。
(1)市场经理
一市场经理角色
市场经理简称MM(MarketManager),负责公司在该市场(通常为几个省)的生意进展和组织建设工作,下辖若干区域经理和客户经理,为目前公司在实地的最高级不销售经理,直截了当向SLT分管经理汇报。
二市场经理职责
1)不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标;
2)制定本市场的季度打算和月度打算,将其分解部署给各区域,并定期跟进指导和评估;
3)持续带领和督促下属建立和完善各地的分销网络,并达到既定销售目标;
4)亲自关心核心分销商建立稳固高效的动作系统,并领导下属为本市场的要紧客户建立运作系统,连续推动所辖市场生意进展;
5)勇于探究和创新,在实际工作中持续总结和提升,善于将自己和下属的宝贵体会加以归纳和提升,为培训和进展部提供建议。
1)按照生意需要,建立并持续充实和调整本市场销售队伍,并指导下属建立当地销售队伍;
2)努力提升本市场核心分销商的组织结构运转效率,并指导下属提升各客户的组织结构动作水平;
3)在公司原则的基础上,制定公平合理的人员评估与鼓舞制度,持续鼓舞下属完成给定的目标,并努力提升本市场组织结构的凝聚力;
5)在上级的培训下指导下,持续提升自己的销售技巧和工作能力。
三市场经理工作评估标准
1)所辖市场销量与分销水平
2)所辖市场组织结构动作水平
(2)区域经理
一区域经理角色
区域经理简称UM(UnitManager)负责公司在每一个区域的生意进展和组织建设工作,下辖若干个客户经理和当地销售代表,向市场经理汇报。
二区域经理职责
1)不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标;
2)在市场经理的工作部署下,制定本区域的季度打算和月度打算,将其分解部署给各客户经理,并带领下属工作和定期评估;
4)亲自关心核心分销商建立稳固高效的动作系统,并领导下属为本市场的要紧客户建立动作系统,连续推动所辖市场生意进展;
5)勇于探究和创新,善于将自己和下属的工作体会加以归纳和提升,向上级提供宝贵建议。
1)按照生意需要,建立并持续充实和调整本区域客户经理队伍,并指导下属建立当地销售队伍;
2)努力提升本区域核心分销商的组织结构运转效率,并指导下属提升各客户的组织结构运作水平;
3)在公司原则的基础上,制定公平合理的人员评估与鼓舞制度,持续鼓舞下属完成给定的目标,并努力提升本区域组织结构的凝聚力;
三区域经理工作评估标准
1所辖区域销量与分销水平
2所辖区域组织结构运作水平
(三)客户经理
一客户经理角色
区域经理简称KAM(KeyAccountManager),负责治理公司的重要分销商,并关心客户建立和完善分销商运作系统,以及加大当地销售队伍建设,下辖若干当地销售代表,向区域经理汇报。
二客户经理职责
2)在区域经理的工作部署下,同分销商共同制定其季度打算和月度打算,将其分解部署给各销售代表,并带领和督促下属工作和定期评估;
3)持续带领和督促下属建立和完善所辖都市的分销网络,以达到既定销售目标;
4)关心所辖分销商建立高效的运作系统,连续推动其生意进展;
5)勇于探究和创新,善于将自己的工作体会加以归纳的提升,向上级提供宝贵建议。
1)按照生意需要,建立并持续充实和调整分销商销售队伍;
2)努力提升所辖分销商的组织结构运转效率;
3)在公司原则的基础上,制定公平合理的人员评估与鼓舞制度,持续鼓舞下属完成给定的目标,并努力提升组织结构的凝聚力;
4)按照公司提供的培训资料,实地培训销售人员以提升其销售技巧;
三客户经理工作评估标准
1所辖都市销量与分销水平
2所辖客户组织结构运作水平
第三章销售部OSB运作系统
销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程,最大限度提升OSB运作效率,从而为生意进展提供高效的后勤保证。
OSB运作系统涉及到销售部,财务部,储运部三个部门,以销售部秘书组为和谐中心,系统规定每个部门职责及其运作流程。
OSB操作流程分为“OP—订货处理”、“SP—物资发运”、“BC—货款结算”三大部分,每个部分又包括7个标准操作步骤。
OSB系统的运转需要客户信用治理制度的支持。
客户信用额运算按照其历史销量,资信状况,增长潜力决定,由公式运算加上人工调整而得。
信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。
OSB系统还需要配额治理手段,POP治理制度,退货治理制度每月和谐制度的配合和支持。
1、OSB系统概述
2、OSB系统设计
1、OSB流程简介
2、OP流程(订单处理)
3、SP流程(物资发运)
4、BC流程(货款结算)
1、信用额治理制度CMR概述
2、信用额季度更新机制
1、配额治理制度概述
2、配额治理制度运作细则
1、POP治理制度概述
2、POP治理制度运作细则
一OSB系统概述
OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统,规范运作OTR循环中的各个环节的工作,全面提升从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。
整个OSB流程实质上确实是公司同客户之间,实物流和资金流的双向流淌过程。
OSB系统是以SLT为领导核心,SSG为运作中枢,销售部—财务部—储运部三个部门紧密协作的有机系统。
概念讲明:
OSB:
Order-Shipment-Billing(订货—运发—结算)OTR:
Order-To-Remittance(订货—回款)
SLT:
SalesLeadershipTeam(销售领导小组)SSG:
SalesSecrtaryGroup(销售部秘书组)
二OSB系统设计目标
OSB系统的设计目标分为两大类,一类是系统目标,另一类是生意目标;
系统目标是生意目标的基础,生意目标是系统目标的衡量标准。
(一)OSB系统目标
整个OSB系统设计的原则是规范性的严密性,其着眼点在于三类客体;
——Customer(客户):
M品牌公司直截了当供货的分销商,批发商等;
——Ouder(订单):
指每个客户向M品牌公司所下的每张订货清单;
——Event(事件):
指OSB流程中的每一个环节和可能显现的情形。
〈系统目标〉
1每个客户—)确定信用额—)确定回款期—)确定销售经理—)确定分管SLT成员
每一个Customer(客户)必须有一个确定的信用额,一个确定的回款期,一个确定的主管实施销售经理,和一个分管的SLT成员。
2每张订单—)唯独确定CSR—)唯独确定SCR—)唯独确定BCR
每一张订单都有唯独确定的CSR(客户服务代表)进行订单处理和发运跟进,唯独确定的SCR(发运和谐员)负责按单,按指定托运站发运并反馈至CSR,并唯独确定的BCR(结算与和谐代表)负责跟进货款回笼和客户和谐工作。
3每个事件—)确定的SOP(标准操作流程)对应处理
整个OSB流程中的美意个事件都必须有相应的操作标准流程进行处理
(二)OSB生意目标:
达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。
M品牌的OSB生意目标为:
1订单处理——OP(OrderProcessing):
当天接收的合格订单必须在当天打印出货单,并交付储运部;
需要ST(专门处理)的订单SLT必须在第二日前作出通过与否的决定;
如未在规定的时刻内完成,有关部门必须及时填写“OSB咨询题记录表”,向SLT作出书面讲明。
2物资发运——SP(Shipment):
储运部必须在同意到货单24小时内发出物资,且确率达到98%;
如果有任何物资在48小时内未发出,储运部应向SLT作出书面讲明。
3货款结算——BC(Billing&
Collection):
销售部应确保90%的货款在到期日5天内回笼。
二OSB流程
四BC流程(货款结算)
BC(Billing&
Collection)流程是从客户签收物资到货款实际回笼全过程的操作规范,由8个环节共同组成。
1Wp(WeeklyPlan)---每周收款打算
1-1SSG的BCR(结算与和谐节代表)每周一上午从发CSR处查询应收款档案;
1-2BCR按照客户的订货日期和回款期,将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于“每周收款打算(OSB--006)。
”
2IA(InformAccount)---通知客户
2-1BCR按照“每周收款打算(OSB-006)”打印“货款结算通知(OSB-007)”;
2-2BCR将货款结算通知(OSB-007)传真至相应客户,通知客户对账并付款,通常在货款到期日3天前传真至客户。
3AC(AccountChedk)---客户对账
3-1客户在收到货款结算通知(OSB-007)后,进行对账;
3-2BCR在传真后应跟进客户对账和付款情形,即使发觉和解决有关咨询题,如有任何疑难,赶忙同SLT分管经理联系。
4AR(AccountRemittance)---客户汇款
4-1客户对账完毕,应于到期日支付货款;
4-2客户汇款后,应把汇款单传真至SSG。
5RT(RemittanceTrasmission)---汇款单传送
5-1BCR在收到客户汇款单传真后,应核对其金额是否正确,账户是否准确,银行印章是否清晰无误,如有任何疑咨询应赶忙同客户联系;
5-2BCR在对汇款单传真件复核无误后,将其复印送交CSR和财务部。
6UAR-1(UpdateAccount/Receivable)---冲减应收款记录-1
SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单传真件后,应及冲减客户的应收款余额,更新“客户应收款记录(OSB-005)”;
7UAR-2(UpdateAccount/Receivable)---冲减应收款记录-2
7-1财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后,应赶忙冲减客户应收款并转入在途科目;
7-2财务部应将汇款单复印件交于会计储存,以便核对到账款。
8RR(RenittanceReceived)---汇款实际回笼
8-1财务部应跟进汇款单的到账情形,如超出合理期限仍未到账,赶忙同SLT联系;
8-2货款到账后,财务部冲减在途科目并转入银行存款。
信用额治理
一信用额治理制度-CMR概述
信用额治理制度,以下简称CMR(CreditManagementRegulations),旨在有效防范客户信用风险,确保生意健康动作;
CMR以数据作为要紧分析依据,具有定期自动更新的运作机制。
信用额定义:
每个客户在一段时期的最大欠款额度。
信用额确立原则:
以客户历史销量为基础,牢固客户信誉和增长潜力。
1客户历史销量:
一样以客户过往三个月的平均销量作运算依据。
当客户过往三个月生意波动专门大时,也可能采取两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据
2客户信誉:
要紧考虑客户的资金实力和过往付账记录。
3增长潜力:
要紧是对以后三个月客户的生意增长推测,考虑其销售投入策略调整,及公司新产品推出和广告促销打算的阻碍等。
信用额确立三原则
二信用额季度更新机制
客户的生意在持续的进展之中,因此有必要建立信用额季度更新机制,以使信用额的调整跟上生意进展的步伐。
信用额季度更新一样在每季度首月10日前完成,即时一效。
运算公式如下:
客户信用额=(上季度发运量/90)*(协议回款期+送货时刻)*下季度增长系数
一额治理制度概述
配额治理制度是指,当某些产品规格供给量不能充分满足需求时,对这些产品规格实施定量分配制度。
生意的进展不可能是一条平滑的曲线,有时需求会大超过预期水平,致使供给量相应不足;
或者有时会由于供给显现临时咨询题,无法满足正常需求。
如果在上述现象显现时不进行有效治理,则会引发市场纷乱并打击客户主动性,使公司生意遭受严峻缺失。
因此实施额治理制度具有重要的实现意义。
配额治理制度
一配额治理制度运作细则
1需要实施配额治理的产品规格由SLT确定,一供应量只能满足需求的80%以下时就要实施配额治理;
2配额治理以周为单位,每个星期公布一次;
3配额能够分配至大区,区域,甚至客户,由SLT按照情形而定;
4每个星期五下4:
00,仓管员将实施配额治理产品的库存报给SSG,然后SSG扣减掉当日订单量,得出下周可支配产品总数量;
5SSG将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量;
6SSG按照SLT安排分配比例,制定配额表;
7SSG将配额在下班前通知有关FSF经理;
8SSG在处理订单时,需要对各区域的订单进行配额检查,削减掉超额所下的订单;
9SSG在每周四以后检查各区域配额产品下单情形,如有区域配额未完成,在同其确认后,能够将配额转给其他区域;
POP治理制度
一POP治理制度概述
POP是指所有的助用品,包括海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手册等辅助销售的物品。
POP是销售部的重要资源,如果不能有效治理将造成庞大白费。
POP治理制度即是将POP实施定点,定量治理,并在配额治理的基础上适当灵活处理。
所谓定点、定量治理,即是将各种POP按照每一个客户的销售情形,分配至每个客户确定数量的配额。
二POP治理制度运作细则
1SLT讲座确定POP制作的种类和总数量,并交付市场部具体设计和制作;
2市场部在POP制作完成并交付储运部后,及时通知SLT;
3SLT按照客户销量和区域重要程度,将POP的数量分配方案提供给SSG;
4SSG按照SST提供的分配方案,制作POP分配表(OSB-010),并通知CSR和FSF经理;
5CSR在每个客户最近一次定货时,将POP发运单联同送货单一起交付储运部,并在“POP分配表(OSB-010)上做好发运记录”;
6储运部在收到销售部POP发运单后,随同订货一起发运;
7如销售部认为有必要,可要求储运部每周提供POP库存记录。
OSB。
系统涉及到销售部,财务部,储运部三具部门的紧密合作,因此有关的客户信息必须完备而且及时更新,同时为三个部门所共享。
整个客户信息的爱护工作由SSG每月定期更新,在一个月之内如有信息变化,必须及时通知财务部和储运部。
客户信用等级一览表客户储运信息一览表
1客户信用等级一览表:
包括原有客户和新增客户最新的信用额和回款期
2客户储运信息一览表:
包括原有客户和新增客户最新的仓库地址,联系电话,指定托运站等。
所有客户的退货遵循以下四个原则:
1区域经理或分销商经理先申请,SLT分管经理批准后方可退货;
2退货的总金额不得超过该客户年汇款额的5%;
3退货的运费由客户支付;
4每个客户一年最多只能有两次退货,一次是春季,一次是秋季。
所有客户的退货遵循以下程序:
1区域经理或分销商经理填写退货申请,注明退货缘故和退货数量及金额;
2CSR核对单价,数量及金额,然后交SLT分管经理签名;
3CSR通知客户退货;
4仓管员收到实际退货后,填写冲减红单,并交给CSR;
5CSR核对冲减红单之单价,数量和金额是否准确无误;
6CSR将红单传真至客户,以明确实收退货数量和金额;
7CSR留下冲减红单的一联备案,亲交一联至财务部;
8CSR和财务部同时冲减客户应收款。
OSB系统是公司生意赖以正常运转的基础,涉及多个部门协同运作。
SLT、SSG、财务部、储运部每月一次例会,检计本月OSB运作中的咨询题,以加大部门间沟通,提升OSB整体运作效率。
会议时刻:
每月5日左右(由SSG通知)
会议地点:
公司28楼会议室
会议内容:
1SSG回忆本月OSB运作情形,提出咨询题及所需其他部门协作;
2财务部回忆本月OSB运作情形,提出咨询题及所需其他部门协作;
3储运部回忆本月OSB运作情形,提出咨询题及所需其他部门协作;
4自由讨论;
5SLT总结,并落实每个咨询题解决方案和期限。
在OSB例会中,一切的讨论和检讨务必以事实和数据为基础,不承诺信口开河或夸张甚至歪曲事实。
第四章销售部IES体系
销售部IES体系确实是销售部的信息交流体系,包括SLT、SSG、FSF之间的信息交流和销售部同其他部门的信息沟通。
整个IES体系以SSG作为运转中枢。
销售部IES体系分为周报,月报,季度报告。
年度报告四种类型,
涵盖了要紧销售数据和信息。
IES体系以月报为主,包括六种报表和报告。
FSF每月向SSG提供“销售经理月度报告”;
SLT每月发出“全国销售每月工作重点”;
SSG在此基础上编定“全国销售月度报告”和“要紧市场月度报告”,并向财务部提供最新的“全国客户信息等
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