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2002年在上海张江,也就是这里,筹建了毕博的开发中心,他积极扩大队伍。
上次他跟我讲员工招聘计划是1千名,到今年六月份,我不知道有没有完成。
不管怎么样,就我们掌握的数字来说,他领导的这支队伍已经成为中国最大的咨询公司。
黄辉博士在中国市场有一个长期的合作计划,也是因为这样,他非常注重在中国大力招募优秀的人才,发展和高校的合作关系,他以各种方式对我们复旦管理教育事业提供支持。
他去年应邀到我们复旦来做演讲,去年的听众主要是MBA同学,而今年为我们的EMBA同学而来,跟大家分享他的管理见解,以及他的经验,他对中国问题的长期观察,同大家分享他的思想。
下面我们有请黄辉博士为我们做演讲。
黄辉:
大家晚上好,非常感谢陆院长给我们安排这个机会,我也非常高兴再一次回到复旦大学。
记得上一次到复旦大学的时候,我也说过当时的感想,因为我是厦门大学毕业的,后来到上海同济大学学了一年,当时复旦大学就在离我们不远的地方,是我非常向往的地方。
非常高兴今天有这个机会,再次到复旦大学和大家做一个交流。
在今晚之前,我和陆院长也有沟通,我们谈了一些课题,最终决定还是把演讲主题放在企业领导上。
从一个企业管理者角度来说,他涉及到的管理的面非常广,我们要是总结过去20年在西方企业管理成功的经验,包括国内的经验等等,可能大家都会听到很多各种各样的词汇,包括管理、职业经理人、企业领导或者企业家等等各种各样的概念。
今年我想利用这个时间就企业领导来谈谈看法。
到底什么是企业领导?
给我印象很深的一件事是96年我从西德转到东京,管理毕马威东京业务的时候,我拜访了一个着名公司的首席执行官。
我们做咨询时,开始的话题总是组织结构和战略。
我问他的第一个问题就是组织结构,就这些方面跟他进行讨论。
澳杰先生给我一句话,非常深刻的一句话,他说像我们这样的公司里面,非正式的组织结构才是最重要的。
也就是不可见的组织结构才是最重要的。
这是什么意思?
在我以后的职业生涯中,我一直在思考和体会。
我们都很重视组织结构,但是这样优秀的,这么大的公司的领导,为什么在评价一个公司的组织结构时,更重视非正式的组织结构?
到底是为什么呢?
我在日本工作的七年过程中,经常和各种企业领导进行交流,到底非正式组织结构是什么。
过去七八年我对这个问题的理解,就是今天晚上要跟大家谈的,什么是领导,什么是企业领导。
今天晚上和大家交流分三个阶段。
一个我们共同来探讨一下,在企业管理的过程中,我们学到很多方面,也有很多的探讨。
但是在我们探讨这些不管是组织结构也好,流程也好,公司治理结构也好等等,这些问题能不能有效的解决一个现代企业面临的问题,即整个企业的运营过程或者管理过程中,遇到的矛盾。
第一,每一个优秀的企业都要有创新。
这些创新可以是科研研发方面的创新,也可以是企业管理方面的创新,可以是方方面面的创新。
我们看优秀的企业,创新性最强的企业同时也是破坏性最强的企业。
但为什么有很多企业提倡创新,最后没有结果。
我们看几家公司,看IBM公司,飞利浦公司,索尼公司,英特尔公司。
它们的特征都很清楚。
它们申请的专利都在一千左右,甚至远远超过一千。
所以,他创新的力度很大。
佳能公司的产品和管理,索尼公司的产品,因特尔公司的产品都是非常明显,创新都走的非常快。
为什么有这种现象呢?
就是因为很多大型企业都有很多人会创新,但是他不会破坏。
就是创新过多,设计了很多的专利,这些专利最后没有给客户提供价值,那么专利就是个专利,对客户对这些企业没有创造任何的价值。
所以从创新和破坏这两个角度,好的企业他在创新的同时,他有一整套的机制,可以保证在整个创新过程中,这个创新机制进行逐渐有效的破坏。
很多公司在创新过程中,把所有资金的,人才资源都像一个黑洞一样全部吸收过去了,而面向市场的资金却拿不出来,他们把资金和人员配置到并不是有效有结果的创新上了。
第二,创新应该围绕什么。
90年代有一个很好的例子,大家都知道原来世界五百强里面,利用最短的时间从创业到五百强的公司就是原先的康柏公司,计算机行业的公司。
从创业到进入五百强经历了七年半时间。
康柏发展得一直很好,1997年康柏被评为世界上管理最好的公司,而且这家公司在90年代初期,台式电脑的销售量远远超过了IBM,因为他技术创新非常快。
起初,它经常与市场交流,了解客户的需求。
到93、94年,康柏进行技术创新,其目的就是为了超过IBM,结果在两年以内把客户需求放在一边,结果95、96年他的台式电脑成本过高,客户不需要这么高技术的电脑,许多硬件也不需要,所以造成他们的成本很高,最后只能被收购。
一方面创新要有一个很有效的机制,保证资源有效的配置,并且鼓励创新。
另外一个方面也很重要,就是要面对客户创新。
另外一个例子大家都知道,美国的施乐公司。
美国施乐公司在旧金山南部有一个世界上最先进的研究中心,今天IT界几乎所有的产品,都是施乐公司发明的。
今天的台式电脑,最初第一个模型就是施乐公司研究处理的。
今天的因特网,网卡也是施乐公司发明的。
还有今天的微软界面,最早也都是施乐公司发明的。
如果施乐公司有很好的远见,对这个市场有很好了解的话,他会控制整个IT行业,但是他没有。
就是因为他没有面对市场,没有面对客户,所以到了90年代后期,施乐公司几乎面临破产。
第二个方面,每一个跨国公司,尤其是上市公司,多少都要面对华尔街。
华尔街是很残酷的。
华尔街的利益究竟在哪里?
我们都有一个概念,公司是为了股东的利益,但是华尔街根本不是为了股东,华尔街的利益在于它自己的影响。
华尔街的影响体现哪里,每一个想上市的公司,华尔街的分析师在和你谈的时候有几个问题你是必须回答的。
第一个很简单的问题,作为一个公司,一个上市公司或者一个跨国公司你是怎么赚钱的,就是你的业务模式。
第二个问题你一定要回答的,你怎么盈利,你的盈利模式,还有你怎么控制成本。
第三个问题,像你这样的公司到处都是,你怎么管控你的公司。
华尔街的影响力使得几乎所有的上市公司,有一个几乎类似的管理结构。
当要实施一个全球营销战略的时候,他有一个组织结构可以推到整个国家,还有它的人力资源管理战略都是如此。
毕博公司也是这样的。
其实在过去20年的经济全球化过程中,受到全球化影响最小的就是市场,不管全球化进程进行到什么地步,到今天为止,以至今后的十年、二十年,市场永远是本地化市场,也就是客户都是本地的客户。
如果分析所有跨国公司的业务结构,基本上每一家公司90%以上都是本地业务。
我们毕博是一家全球公司,但是我们在中国都是本地业务。
也就是说,一方面华尔街要求你从怎么赚钱,怎么盈利,怎么管控,有一个很严格的纵向全球化的组织结构。
另一方面,从一个公司为客户提供服务来说,又要进行横向的整合。
这个说明什么?
只有整合得好,才能提供好的产品和服务,才能够发展业务,才有能力盈利。
所以,华尔街对你形成的影响力和压力,并不只是促使你有一个很有效的组织结构,这个对每一个跨国公司、上市公司的的领导人来说,都是一个极大的挑战。
第三,刚开始的时候我们谈过组织结构和企业价值的创造。
组织结构是为企业战略服务的,组织结构是支撑企业价值创造的,在我们运行过程中,每一个企业都有一个可见的组织结构。
但是过去两年包括中国经济过去的十年间,很多例子都证明了,组织结构本身不能够创造足够的价值,甚至不创造价值。
我记得去年非典过后,和几位国内手机厂商的领导做沟通。
当时我们给这些手机厂商灌输一个概念,说现在我们国内手机市场已经逐渐成熟了,也就是说买方的力量已经很大了。
所以,到去年为止,国内没有一家手机厂商能够以足够快的速度对市场的需要进行反映。
去年和几家手机厂商的老总交流的时候,我们建议整个产销部体系,无论如何都要整合,对市场的反应要缩短在两个星期以内。
就是说两个星期以内你必须零件到手,根据市场的需要生产,然后供应到市场。
当时这些公司的老总都说没有这个必要,我们也做不到。
好的厂商反应时间为四个星期,差一点的则在六个星期。
国内手机厂商都是亏本,其原因就是库存积压,造成我们手机行业全面亏损。
这些企业并没有把组织结构按照市场的需求、按照价值创造的需求很好的整合起来。
过去两三年,很多大的企业都在考虑客户关系如何管理,也有很多企业都在实行大客户战略。
但也有很多企业没能做到,原因是组织结构没有建立起来。
去年我们公司的专家开发中心建成时,需要一个全方位服务的支持。
我们找了一个大型企业,其领导人也表示,因为量很大,把我们作为大型客户来做,他们给我的报价是三个星期。
整个企业组织的职能没有很好的整合起来对这个企业价值创造进行服务。
所以,两个表面上相一致的概念,就是一个非常冲突的概念。
第四,企业文化和企业全球化。
企业文化其实和民族文化有很大的关联。
不管是企业文化还是民族文化,文化本身都是一个提醒或者促进思维的工具。
然而在全球化的过程中,以及国家间的交流过程中,文化变得非常麻木。
像一个麻醉剂,对其他的文化没有好感。
最近有一个很好的例子可以说明这一点。
德国的一家汽车公司,是世界上第二大的汽车公司,现在在完全重组其亚洲的发展战略。
为什么呢?
企业的文化跟地区的文化、全球的文化冲突非常大。
目前全球化的速度非常快,出现了很多全球文化要素,像麦当劳、可口可乐都是美国化,还有很多的电子产品都是索尼公司的。
这些都是文化全球化的一个过程。
同时我们也看到很多机构,虽然到今天为止做得很不好,像世界基金组织,世界银行,但是他们都起来了,这些都是全球化的公司。
但是,全球化对一个地域文化的冲突非常厉害。
这里典型的例子就是1996年2月我从德国到日本的时候,全球化已经进展好几年了。
但到96年为止没有一家日本的银行愿意给我出信用卡,结果我只好到花旗去拿信用卡。
同时,虽然美国公司在日本开展各种各样的业务有一段时间,但美国公司一直没有真正的进入日本市场。
美国企业认为,这是因为日本整个贸易壁垒比较高,渠道比较复杂很难进去。
但实际上这是活生生的文化问题。
第五,整个企业管理过程中,法人治理结构和经营治理结构对很多企业提出了很大的挑战。
我们知道每一个国家、一个地区的法人治理结构都不一样,侧重点也不一样。
美国代表的法人治理结构把所有的权利都给首席执行官,一个季度开一次会,这样代表利益的同时,对首席执行官进行监控。
以德国为代表的,比较重视计提决策,和员工参与这样的治理结构。
即职工大学要全体监视的,总裁只有两票做决策,职工代表有三分之一,监事会有三分之一的投票权。
日本的法人治理结构和美国比较类似,但是由于执行的不同、文化的不同,日本的法人治理结构几乎不健全。
中国的法人治理结构业不健全。
作为一个进行全球经营的跨国公司就面临不同地区法人治理结构的冲突问题。
这个冲突在有些国家和地方非常严重的。
比如在德国,如果你是跨国公司的员工,没有这个员工的同意,任何员工的数据,以及他的名字,他的住址和电话号码都不能传到美国去,这个对全球跨国公司治理造成很大的障碍。
第六,现有竞争实际的情况,和我们在竞争过程中应该达到的一个状态。
现在很多企业之间的竞争都是追逐式的竞争,你降价我降价,你做什么我做什么,结果两败俱伤。
我们应该注重培养竞争优势,MBA和EMBA都有关于竞争优势的课程。
竞争战略本质,就是参与,竞争本质就是回避竞争,这个是竞争理论最基本的内容。
竞争的根本是什么,不要去竞争,这是最好的竞争,实现共赢。
但是很多公司并不是这样的。
看我们国内的家电行业、手机行业。
这个对整个产业,对每一个企业都是消极影响的因素。
中国的企业家、企业高层很多都看过竞争学的书,有的上过MBA和EMBA课程,为什么实践中不去打造一个竞争战略。
一个差异化的竞争战略难以模仿,可以保持持久的竞争优势。
如果每一个企业里的高管,单单履行企业赋予他管理的职能,那这个企业是做不大的。
今年可以做成功,明年就不行了。
所以,我们怎么样去引导,跨越这个组织结构,建立一个无性的组织,来领导这个企业的发展成为每一个优秀企业必须做的。
很多大的管理好的公司,你和他们的总裁交流的时候,他们都谈论这个问题。
我们刚才做了一些企业管理的说明,有效的组织结构可以解决这个企业组织本身的问题,不管今天你的企业是按照什么模式来管理的,最重要还是这个可以真正超过别人的无形的组织来达到。
这个无形的组织是什么,这个就是领导力。
我们说引导或者领导力是什么,领导力不是管理赋予你这个环境和制度,这个就是管理的职能。
企业让你销售,你有这个权利负责销售,利用管理把这个销售做好,这个就是管理。
但是领导力超越管理的界限。
领导力是一种理想,他并不是有形组织结构赋予他的能力。
他本身是看不到的东西,同时帮助这个团队完成团队本身做不到的东西,这个就是影响力。
我们看看在企业管理过程中的一些问题和一些矛盾以及一些优秀的企业能够保持业绩的原因就是正确管理。
为什么在过去的十年里,很多企业上上下下,业绩波动非常厉害,而像丰田公司等一直保持增强,他的市值超过世界头三大汽车公司的总额?
96年看到澳田先生的时候,他给我一个资料,把丰田跨部门组织结构都画了出来,他是世界最优秀的。
他每一年通过自己组织结构的努力,一个横向的流程,涉及到研发,涉及到采购,涉及到生产和销售,完成每年的硬系规定,就是整车的成本必须下降30%。
他每年都达到了。
没有一个部门来管成本的设计,他是一个虚拟的团队来做的。
组织没有给他这个团队,也没有给他更多组织的定位,但是这个在整个公司里,就是一个虚拟横向的东西做到了。
90年代很多企业尤其是做产品的企业,包括电脑行业、办公室类行业,都提出要做服务。
到今天为止,做服务成功的没有几个。
我们看一个行业,就是打印机行业,你把施乐跟佳能公司对比,佳能特别在美国服务做成功了,同时占据了高端打印机市场,原来是施乐公司占据的市场。
家能靠的也是一个无形的组织结构。
包括他的财务、客户、生产部门,他通过这样无形的结构,真正了解了一个大公司里面,对办公系统的成本要求,不是说我就做服务,我把机器卖给他,把这个包下来很简单的服务模式,我们理解客户的成本需求,然后他按照这个成本需求定做了很多产品,然后给这些大的公司。
所以,就是在现在企业里,我们可以从很多书本上,很多课程上学到组织行为学,各方面组织学的好和坏。
但是,各位在回到企业里面,大家就会很深刻的体会到,没有一种组织结构可以解决现代企业管理的问题,解决不了。
每一个组织结构都造成新的问题。
从宏观的结构来说,比如是事业部的结构,事业部结构有很多公司都是采用事业部的结构,松下也是事业部的结构,为什么通用电气的事业部结构会永远好下去呢,为什么呢,也是同样一个道理。
就是说把一个企业按照事业部的结构分开以后,这个企业做的好坏不是看每一个事业部做的好坏,而是横向管理的力度有多少。
就是可以管到作为GE公司有20多个事业部,GE公司的总市值超过每一个事业部市值汇总的话,这个公司就说明他无形的管理,横向的管理创造了价值。
做不到这一点,只能像我们国内的公司拆开上市,在股市拿到更多的钱。
好的公司,由于他的横向管理、比较丰富的产品组合,提高他的竞争力,提高他的定价水平,这样创造更高的价值。
这个价值怎么达成,没有一个组织结构可以做到这一点。
过去80年代末,90年代初的时候,几乎在每一个公司全部失败。
如何在在现有的组织结构下进行有效的横向管理,发挥无形组织领导力,这个成为每一个企业的关键。
这个就是领导力。
下面我想跟大家交流的是在一个企业里领导的一些体会。
现在企业领导,由于是一个大的公司,一个跨国公司企业领导现在挑战在哪,就体现在对领导素质的要求。
每一个领导的领导方式,不能是这个人声音大,说话硬就是好的领导。
因为对领导的要求变得很多元化。
我自己有亲身的感受。
当时我们进大学的时候没有企业管理的概念,所以留学的时候,大学念的数学,计算机这些方面,没有学管理专业。
后来到了企业以后,基本上所有的管理和领导,都是在企业里学的,这些基本上都是欧美风格的。
欧美风格的领导学有一整套,包括领导团队的流程,还有怎么评估团队,包括怎么跟团队的每一个人能够大成一个协议,以什么样的领导方式区领导最有效,是多指导还是多辅导,还是多支持,这个欧美领导方式都有。
96年我到日本的时候,第一年是很艰巨的,你和员工做一个评估,评估这个员工的能力怎么样,他的积极性怎么样,他的自信怎么样,这个过程根本没有办法进行下去,这是文化的原因。
日本的咨询市场是94年开始的,上升的很快。
当时的毕马威在日本都是一个地区性的公司,我们给他做了一整套咨询在日本发展前景,没有一个人对这个远景感兴趣的。
所以,在第一年以后,当时很快做了一个挑战,我们不谈西方管理理念和领导方式,什么都不谈,我们先做一个好的业务,使得整个公司高层有这个信心,让他从实际的业务去看到远景在哪里,市场潜力在哪里,我们调整了整个的方式。
包括我们到日本做咨询的时候,很多咨询的工具也全部调整了。
再比如说咨询公司在到客户那边,为客户做设计、做战略的时候,都有一些手段,就是头脑风暴。
在欧洲做头脑风暴时,整个管理层每一个人把他自己的阻力写在一张纸上,然后当着大家面说明他的理念和观点,然后大家做一个整理,把理念和观点整理到一个框架里面去,然后再针对整个框架进行讨论,效果非常好。
然而到了日本完全行不通。
第一,让每一个管理高层把想法写指条上可以,但是让他大庭广众说明他的观众和理念,几乎所有人都做不到。
当时我们把这些东西都改了,作为日常工作的模式。
后来我们改到每一个人把纸条都写好,但是不做说明。
说明以后大家都知道这个主意是他出的,候评论的时候就很忌讳,中国人也是一样的,就是怕得罪他。
在写以前我们做了很多脑力振荡,或者是脑力激荡的工作,让他们充分可以想到各种各样的主意,然后写在纸上。
然后咨询人员拿到另外一个房间,偷偷整理起来,然后把整个大黑板放到那个房间里,这样大家都不知道这个是谁提的,他也无所谓。
你到一个不同的地方,你的管理风格等等全部都要改。
而且不单单到不同的文化里面,可能在企业之间文化差异也是非常大的。
所以对灵活的领导提出很高的要求。
在国内我们做领导培训的时候,都是这样的,没有一些固化领导的模式。
我想这是一个方面,对企业的领导非常重要。
第二个体会,就是说在任何的文化里,命令都不能产生效益。
大家可以有这种感觉,美国公司是从上到下文化很强的公司,总裁说一句话,大家都按照总裁说的话做,其实也不是这样的。
总裁下的命令做不到还是有各种各样的办法说的。
在日本文化里,日本文化一下命令马上做,对整个企业的合气、协调的气氛产生了很负面的影响。
在中国更是这样了,领导下了命令,都可以找到办法去做。
所以,作为多元文化,或者一个跨国公司的领导,单单靠自己的命令,然后还有绩效考核指标的落实,还是不够的。
每一个领导在现代管理里,自己能够到企业里,可以真正推动和实施的能力。
每一个企业都有一个文化。
但是,我们也看到许多企业原来有很好的文化,因为领导换了,这个文化马上就变了。
企业的文化改变得非常快,不像民族文化。
这个领导只说不做,整个企业不需要一二个月的时间就得变成这样了。
所以,对一个领导来说,要真正立起自己的文化是很重要的。
我们和很多国内企业沟通过程中,和他第二层次,第三层次沟通过程中,碰到这样的问题。
我们对管理提出了很多的理念,也借鉴国外很多的理念,提出很多企业希望做的事情。
但这只作为一个口号提出来,没有落实下去。
所以造成很多公司的中高层认为我们现在提出的又是一个口号,做不做反正一会儿就过去了。
这样就不可能推动企业的管理。
这对很多国有企业来说可能也是比较巨大的挑战。
每一个领导作为一个企业的有形组织都有一个定位,这个定位尤其在国内做得很严格,这个在美国里很少的,欧洲公司也很少的。
欧洲公司让你进来,说你的职位也不错,你要做什么事情,让你自己发挥去吧。
我们企业搞的比较严谨,就是岗位描述,作为一个企业领导,如果我们的工作受到岗位描述约束的话,不可能对这个企业创造价值。
2001年我们公司决定在中国发展业务。
当时我和国内很多外资企业的领导做过交流。
一个美国公司在国内分公司的领导是最难的,最不讨好的。
我们很多外资企业领导都是这样的,因为确实很难。
一个比较历史悠久的历史,他有整套管理的方式,整套的产品,公司总部对你的期待,就是你在中国把这个业务拓展开,按照总部的产品,按照总部的方式去做。
但是,中国和美国,和西方很不同。
你在中国呆的越久,你越不相信你的跨国公司可以在中国发展业务。
对我们咨询公司来说,一个没有产品的公司,要做就更难了。
但是,刚开始的时候陆院长介绍到我们在中国的发展,我们今天在中国发展到将近九百个人,这个等于其他所有中国公司在中国业务的综合,为什么可以做到这一点?
当时包括我们整个领导团队采取了一个理念,就是我们要做毕博在中国分公司的主人翁,我们要有一个中国战略,把这个介绍给总部,让他们按照这个实施。
我们应该有人才培养模式,为客户服务的模式,还有我们解决方案,就是一个公司的产品,我们让总部同意我们按照这个模式来做。
做到今天,甚至每一次我们总裁过来的时候,都认为我们中国的公司,在管理方面都比我们的总部和全球更好的创新。
就是说,到一个公司里面,或者在一个公司哪一个部门,不管做什么,公司都赋予你一个职能。
但是你要在这个企业做成功,授予你这个肯定做不好。
同时对一个企业不管他是大的企业也好,小的企业也好。
一个企业管理涉及的面都很广,要处理的大事情、小事情非常多。
每一个企业单单谈一个方面的管理职能,一个方面的战略,这里面的内容就非常多。
同时有很多方方面面的情况,就是说在一个错综复杂的环境,只有你自己的思维非常简单的时候,你才能把你的思维很好很有效的传递给你的团队,才能有效的实施。
所以作为一个企业领导,绝对不能够认为学了越多越好,结果你自己对每个都有了解,同时你也失去在企业里的领导能力。
因为你在各种各样的纠缠里,你看不到方向了。
我们看到现在尤其国内很多企业领导很好学,一个方面怎么定价,领导花两三得星期把所有的细节得做透,这是一个很好的精神,这个过程中绝对不能忘记就是你还是要把你的知识进行升华,使你不脱离实际的同时,还能也一个比较好的结构。
看准你的目标,可以有效的把你战略简单实施,这是非常重要的。
很多问题可能在实施过程中,在执行过程中冒出来,这些问题你不可能预先决定,只能在执行过程中解决。
这样做起来就比较有效。
所以,这几个方面大家做一个交流。
对一个企业来说,管营销的副总,管营销的副总当然不错,但是要真正为这个企业的发展能够创造价值,能够把这个企业发展成一个一流企业,我们要做的远远超过这个。
所以想做领导,想在一个企业里发挥领导力,那是一件很不容易的事情。
作为一个领导本身,
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