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2000年海尔品牌价值达到300亿元,是1995年第一次评估时的7.8倍,是中国家电行业第一名牌;
----产品门类:
1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群;
----出口创汇:
已在海外建立了38000多个营销网点,产品已销往世界上160多个国家和地区,2000年实现出口创汇2.8亿美元,自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
从1984年至今的16年间,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头,奥秘只有两个字:
创新。
创新是海尔文化的核心。
第二部分:
对海尔集团的计划和决策评价
1.计划
有效地计划是一切成功的秘诀,计划做得好可获得很多的收益,海尔集团通过清楚地确定目标和如何实现这些目标,为企业的行动提供了正确的方向,有效地配置了资源。
并且提高了效率,调动了积极性,为控制提供了标准。
从而使海尔企业不断发展,在世界上占有重要的地位。
面对新的全球化竞争条件,海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风,挑战自我、挑战明天,为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!
在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
2.决策
海尔集团的成功理性的决策起了至关重要的作用。
首先它收集大量的信息,察觉和分析问题。
海尔集团明确决策目标,制定了可行的方案,并且选择满意的方案,最后选择了最优方案进行实施。
张瑞敏有一个著名的"
斜坡球体论"
,是说企业好比斜坡上的球体,向下滑落是它的本性;
要想使它往上移动,需要两个作用力---一个是止动力,保证它不向下滑,这好比企业的基础工作;
一个是拉动力,促使它往上移动,这好比企业的创新能力。
且这两个力缺一不可。
就海尔而言,其15年来平均81.6%的快速增长,首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱,拿一个冰箱夯实企业的基础工作,锻炼一支队伍,建立一种机制,培养一种文化。
其"
止动力"
如"
日事
日毕,日清日高"
,"
拉动力"
在市场否定你之前先自己否定自己"
,已被证明是非常行之有效的管理方法。
。
海尔的成功还在于管理者正确地选择了企业文化,在文化层次方面做出了正确的决策。
海尔的企业文化
1.有生于无——海尔的文化观
2.海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释
人人是人才,赛马不相马——海尔的人才观
3.人人是人才赛马不相马授权与监督相结合人材、人才、人财今天是人才,明天就未必还是人才TVM:
海尔的“全员增值管理”
4.先谋势,后谋利——海尔的战略观
发展战略创新的四个阶段吃“休克鱼”三个方向的转移东方亮了再亮西方先
有市场,再建工厂
5.海尔模式:
人单合一
什么是人单合一人单合一与T模式T模式的推进T模式的4T
6.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法
OEC管理法斜坡球体论什么叫做不简单?
什么叫做不容易?
日事日毕,日清日高6S管理的三个基本原则九个控制要素:
5W3H1S
7.市场无处不在,人人都有市场——海尔的市场链
市场链市场链流程再造的三个阶段市场链流程再造的“五要五不要”市场链流程再造的“三主”原则“SST”机制拆掉企业内外两堵墙零库存、零距离、零营运资本做正确的事和正确地做事速度、创新、SBU
8.品牌是帆,用户为师——海尔的品牌营销
优秀的产品是优秀的人干出来的砸冰箱的故事国门之内无名牌打价值战不打价格战
9.企业生存的土壤是用户——海尔的服务观
先卖信誉后卖产品浮船法只有淡季的思想,没有淡季的市场市场不变的法则是永远在变创造感动用户永远是对的市场的难题就是我们创新的课题紧盯市场创美誉绝不对市场说“不”用户的抱怨是最好的礼物您的满意就是我们的工作标准对内“一票到底”,对外“一站到位”核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力我是海尔我微笑
10.走出去、走进去、走上去——国际化的海尔
先难后易无内不稳,无外不强三个三分之一三位一体三融一创三个国际化五个全球化竞合走出去、走进去、走上去
11.管理的本质不在于“知”而在于“行”
——海尔的管理之道
永远战战兢兢,永远如履薄冰解决问题三步法管理就是借力80/20原则10/10原则海尔格言
12.真诚到永远——海尔的形象出师表
两汉:
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。
宫中府中,俱为一体;
陟罚臧否,不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理;
不宜偏私,使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:
愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。
将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督:
愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。
亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;
亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。
先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也。
臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰。
后值倾覆,受任于败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。
受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之明;
故五月渡泸,深入不毛。
今南方已定,兵甲已足,当奖率三军,北定中原,庶竭驽钝,攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益,进尽忠言,则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。
若无兴德之言,则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎;
陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离,临表涕零,不知所言。
海尔集团并购案例1
海尔集团并购案例
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产,贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下,通过技术开发,精细化管理,资本运营,兼并控股及国际化等手段,使一个亏空147万元的企业迅速成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
整体兼并—红星电器公司
一、背景
1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司,1993年9月更名为海尔集团,产品以制冷设备为主。
1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司,开始生产滚筒洗衣机。
1994年集团实现销售收入25.65亿元,利润2.1亿元,生产洗衣机71.3万台。
1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。
青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一,拥有3500多名员工,年产洗衣机达70万台,年销售收入5亿多元。
但从1995年上半年开始,其经营每况愈下,出现多年未有的大滑坡现象,而且资产负债率高达143.65%,资不抵债1.33亿元,前景堪忧。
为了盘活国有资产和3500多名职工的生计,1995年7月4日,青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。
这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易,其成败扣人心弦。
二、并购目的
中国家用洗衣机行业快速发展始于上世纪70年代末,1995年总产量达到约950万台。
一般而言,家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机,而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。
单桶洗衣机为原始类型,1995年时大多数厂商已不再生产。
双桶半自动较全自动便宜,是当时中国市场的主流,而滚筒在欧洲较为普遍,但在亚洲以波轮更为常见。
对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场,海尔70多万台显然
只是一个不大数目。
而且海尔洗衣机当时以滚筒为主,产品系列比较单一,要想扩大自己的市场份额,它必须扩大生产能力,提高产品线的长度。
红星作为一个老牌的洗衣机生产厂,其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的,它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式,而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称,因此它们的结合有着极大的合理性。
市政府的出面使得这一并购进行得十分顺利,而且由于是由市政府将红星整体划归海尔,不需海尔出资,这大大降低了并购成本,这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购原因之一。
三、并购经过
(一)组织结构的变化
1995年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后,更名为青岛海尔洗衣机有限总公司,从而成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
(二)接管过程
1、文化先行
1995年7月4日,海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司,就任党委书记兼总经理。
划归之初,海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路,海尔的最大优势是无形资产,注入海尔的企业文化,以此来统一企业思想,重铸企业灵魂,以无形资产去盘活有形资产,是最重要的一招。
海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员,在划归的第二天便来到红星电器公司,开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。
“敬业报国,追求卓越”的海尔精神,开始植入并同化着“红星”的员工们。
随后,张瑞敏又亲自到“红星”,向中层干部们讲述他的经营心得,解释“80/20管理原则”,灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。
“企业最活跃的因素就是人,而在人的因素中,中层以上管理干部虽是少数,却在企业发展中负有80%的责任。
”
令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”,关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”,以及引用的中华民族的古训:
“德,才之帅也;
才,德之资也”,唤起了“红星”广大中层干部的进取心,鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。
2.“范萍事件”
应该说3500多名红星电器公司员工,对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度,但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异,人们对海尔的管理方法,在理念上存在着认识偏差。
海尔的管理指导思想立足“以人为本”。
对此,以柴永森为首的新领导班子,没有简单地采用单纯说教的方式,而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。
一天,洗衣机生产车间发生了这样一件事,质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。
这本是一件小事,因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人,但若是用海尔的管理观念来看这件事,则不应该如此简单处理,当事者周围的干部们更应当逐级承担责任,针对这件事,他们利用集团主办的《海尔报》,开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论,并配发了评论《动真格的,从干部开始》。
以此为出发点,柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题,但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要,并没有按期照办,柴永森据此引咎自罚了500元。
3.市场理念的导入
“我们一切工作的效果,最终是通过市场来反映的。
”海尔集团这个经营理念,在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。
在新理念的导向下,该公司一切工作都围绕市场展开:
——建立健全了质保体系,建立了行之有效的奖罚制度,使产品走向市场有了可靠保证。
——建立高效运作机制,全面调整内部机构。
撤销34个处室,成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所,实行5部1所管理。
按照“公开竞争、择优上岗”原则,中层干部105人减至45人。
——改革干部制度,变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。
公开招聘、选拔一流人才,充实各部门干部岗位,仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。
崭新的用人观念,调动了干部的积极性,给企业人才市场注入了活力,也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。
——调整销售战略,重塑市场信誉。
根据国内市场和消费者需求,克服种种困难,加大产量,将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机,在出口的同时投放国内市场,并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌;
新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机,起名为“小神泡”。
两种新品牌产品投放全国各地市场后,一炮打响,供不应求,使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。
海尔集团还有条营销理念是:
“只有淡季思想,没有淡季市场,越是淡季越应该做工作,越是淡季做工作越能收到效果”。
为改变营销人员的旧观念、旧习惯,该公司临时筹措出差资金,发动营销人员在淡季走向全国各地市场,强大的“淡季攻势”,果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。
(二)整合的成效
企业在划归后不久,通过引进海尔竞价模式,使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元,按每年60万台产量计算,1年可降低成本近1000万元。
在划归后的第三个月里,公司实现扭亏为盈;
9月盈利2万元,10月盈利7.6万元,11月盈利10多万
元,12月一个月盈利150多万元,企业出现了越来越好的发展态势。
据国家权威部门最近统计,该公司洗衣机销量,已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位;
全国市场占有率增长3.7%。
截至12月底,该公司1995年出口洗衣机8.2万台,创汇1230万美元,位居全国洗衣机行业首位。
1996年海尔洗衣机发展势头更猛,一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证,并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉:
荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名;
出口量全国第一,仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%,占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的;
国家质量抽检连续两年荣登榜首,其中全自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关,达到国际新水准;
荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名。
投资控股—顺德爱德集团
一、背景介绍
顺德,是创造了中国家电工业奇迹的城市。
科龙华宝和美的空调,容声冰箱,爱德电饭锅,格兰仕微波炉,希贵抽油烟机这些人人皆知的名牌家电产品,都诞生在顺德。
其中,爱德集团生产的爱德牌电饭锅的产量规模和市场覆盖率在同行中多年一直占据第一。
1996年市场占有率高达26.2%。
1991年,爱德集团开始实施“小家电”向“大家电”转移的结构调整战略,当年便投资上了年产20万台的广东第一家,中国第一代大容量全自动洗衣机,借助爱德这块名牌,产品曾风行一时。
但随着竞争的加剧,尤其是“洋名牌”的冲击,爱德洗衣机日益力不从心,两年来一直处于停产或半停产状态,企业债务缠身,于1996年7月正式宣布停产。
公司高层决定寻求一家有实力的家电厂商合作重振山河。
此时的海尔在国内外已经有了相当的影响力,1995年海尔集团实现销售收入43.3亿元,利润2.4亿元,1996年销售收入61.6亿元,利润3.1亿元,整个企业呈现出一种良好的上升势头。
1996年海尔洗衣机的产量达到了103.81万台,“海尔”商标被评为最有价值的家电品牌。
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