任正非在为客户服务是华为存在的理由的文章前加了这两个字图文稿Word格式.docx

任正非在为客户服务是华为存在的理由的文章前加了这两个字图文稿Word格式.docx

《任正非在为客户服务是华为存在的理由的文章前加了这两个字图文稿Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《任正非在为客户服务是华为存在的理由的文章前加了这两个字图文稿Word格式.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

华为的任何一级管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。

这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？

当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。

华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。

经常自己拉着一个行李箱去坐出租车。

作为企业领袖或者创始人的任正非，必须通过严格的自我约束形成表率——公司支付的成本是要用于客户，而不是用于各级管理者。

　　第二句话是“长期坚持艰苦奋斗”，这是中华民族的传统精神。

令笔者印象深刻的是华为的新生代员工。

笔者去南非地区、中东地区与华为员工交流。

在最艰苦地区奋斗的大多是80后、90后员工。

在非洲的80后员工用很快乐、阳光的语调，向笔者讲述了他们在艰苦环境下艰苦奋斗的故事。

在非洲工作最大的体会是什么他们说，最大的体会是，我们三十多个人，每个人都得过疟疾。

有人五年内得了四次疟疾。

有一个85后的员工，主动要求到一个由三个岩石小岛构成的小国工作。

只有一个人常驻，每天只有一小时有电，没有水。

这个小伙子去了以后就在门口挖了个坑，用坑来积雨水，用来每三四天洗一次澡。

正是这个年轻人，在那坚守了三年。

从总部临时派到南非区的管理者、技术支持的同事，都会遵守一个默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在这里坚守的员工住在一起。

类似这样艰苦奋斗的故事非常多。

　　那么华为依靠什么机制来驱动一代代的华为人，在28年里面向客户长期艰苦奋斗相当重要的一点是，华为选择了“以奋斗者为本”的价值评价和价值分配的准则。

过去一百多年来，西方经济学的主流思想在价值分配上更多地倾斜于资本方的利益。

华为所选择的“以奋斗者为本”的价值评价和分配的理念，某种程度上，是重大的经济现象的创新。

笔者所着的《下一个倒下的会不会是华为》这本书的英文版出版后，笔者和美国、英国的一些学者有过一些交流。

英国学者比较认同华为“向劳动者优先分配”，或者说“价值分配更多地向劳动者倾斜”的理念。

美国就有着名学者质疑，说这种理念虽然牵引了华为二十多年的快速发展，但这种理念是社会主义的，这种社会主义理念在全球范围内都很少有成功的先例，所以华为“向劳动者优先分配”的价值分配理念还有待时日去证明。

　　华为之所以能发展到今天，“劳动者普遍持股制”的确产生了核能效应，不过这仅是华为成功的要素之一。

华为成功的核心要素还是“以奋斗者为本”的价值理念。

　　华为的价值理念首先肯定的是劳动者，是面向客户需求的奋斗者、贡献者。

在对华为100多位高级干部访谈的过程中，笔者获得了另外一个启示——华为的28年，是不断对劳动者进行识别的28年。

如果仅仅是一个劳动者，也不是华为理想的员工角色，华为所谓的劳动者是有贡献的劳动者，是面向客户需求为公司创造价值的人。

华为不断从劳动者中识别谁是“奋斗者”。

　　除了财富分配过程中的“劳动者分配优先”，还有物质激励，这里最核心的是权力的激励。

28年以来，华为始终坚守以责任结果为导向的考核机制，按照实际贡献选拔干部。

任正非有很多形象化、军事化的语言，比如“上甘岭上选拔干部”。

华为的干部不是培养出来的，是从“上甘岭”上打出来的。

在干部晋升方面，是基于多种标准来选拔干部，还是基于简单的一元标准来选拔干部华为坚守的是简单的一元标准：

干部是打出来的，将军是从上甘岭上成长起来的。

有一次，任正非在深圳总部主持一个会议，让笔者去旁听。

在会议中间，任正非不厌其烦地讲这样几句话：

在座的哪一位没有在一线干过机关里没有在一线干过的不要去主持变革，不要参与变革的方法论设计，这种设计是要误人、误事，会害了公司的。

　　简单地说，华为的财富、权力分享机制，都是基于一个核心——面向客户的显性和隐性需求为组织创造价值的人，才可以获得更多的奖金、提薪和配股，以及晋升的机会。

　　我们知道，一个好的理念随着时空条件的变化，也会发生扭曲和变形，乃至于变质。

为什么28年来，华为能够始终坚持价值观不走样地落地和实施？

很重要的一点是“长期坚持自我批判”。

华为不倡导互相批判，更多强调自我批判，而且是不能夸大，不能为了过关给自己扣帽子，要实事求是并且有建设性。

　　华为已经成为全球通信企业的领导者，成长起来的华为很有可能走上很多大组织的老路——大而傲，大而封闭，大而惰怠。

　　从去年开始，以华为财务和投资部门为先导发动的部门的自我批判，在整个公司炮声隆隆。

华为有个内部网站叫“心声社区”，是全球大公司里最开放的内部网站之一。

在这个内部网站，可以看到对公司各级领导，甚至对任正非的尖锐批评，也能看到对公司重大决议的尖锐批评。

随着财务和投资部门的自我批判，公司高级领导有五六个人发表了文章，也主动进行自我批判。

华为所讲的自我批判，不是简单地否定，核心是纠偏，是建设性的自我纠偏。

　　华为的核心价值观，或者说观念的力量，文化的力量，精神的力量，是构成华为成为全球大公司以及28年发展史的最核心基础。

02华为理念创新的第二个方面是，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

　　28年来，华为没有做过资本化的运营，既不是上市公司，也没有做过任何规模性的并购。

过去近20年，围绕公司核心目标和方向，只做了针对核心技术的小规模并购，涉及十几家公司，其中只有一家公司人数超过100人。

华为也没有做过多元化运营。

　　从创立至今，华为只在攻击大数据传送管道这个城墙口投入全部战略资源。

华为每年用500亿元左右的研发投入，500亿至600亿元的市场和服务的投入，聚焦于管道，饱和攻击，终于炸开了这个城墙，在大数据传送技术上达到世界领先。

在华为的战略家眼中，随着大数据越来越扩张，管道会像太平洋一样粗。

华为今天真正进入到了蓝海市场，在管道领域已经全面领先，但华为还要持续密集地在管道战略上加大投入。

　　战略资源的长期、密集、高度的聚焦，“饱和轰炸一个城墙口”，今后还会持续地聚焦同一个目标，这也是任正非讲的“针尖战略”。

但很清晰的一点是，“精神制胜”、观念制胜是基础。

　　华为的价值观，包括华为的自我批判、自我纠偏机制，更多的是向中国共产党学习的结果，中国共产党的理论思想体系影响了几代人，今天的商业组织能够从这个巨大的思想理论宝库中汲取很多商业管理经验。

　　03华为理念创新的第三个方面是，把能力中心建立在战略资源聚集的地方，开放式创新，站在巨人的肩膀上发展。

　　华为今天在全球有16个研究所，主要分布在欧洲、日本、美国、加拿大、俄罗斯、印度等。

为什么要做这样的研发布局就是要充分运用不同区域的资源要素的优势，这也是华为今天能够在技术上领先的根本原因。

这里需要特别强调两点，华为创新是开放的创新，而不是关起门来的创新，华为从来不讲自主创新，而是站在巨人的肩膀上去发展。

华为在欧洲的研发战略布局，使华为受益匪浅。

华为手机终端业务为什么能在最近五年快速发展这和华为欧洲研究所，特别是法国研究所的贡献有很大关系。

同时，华为的日本研究所在材料研究方面，也给终端的发展提供了很重要的支撑。

　　从今年开始，华为将进一步加大在美国的基础研发布局。

全球科技创新的资源主要还是集中在美国，尤其是基础创新的人才资源。

由于华为的崛起和欧洲公司的发展，美国通信设备公司基本都衰落了。

由于商业组织的衰落，美国的通信基础研发也衰落了。

我们看到一个惊人的数据，从2007年至今，美国的大学没有贡献过一篇关于通信的基础研究论文。

华为很敏锐地意识到这一点，所以华为要利用美国高校里通信研究的资源，加大和美国高校的合作，加大对他们的支持与投资。

过去20年，华为与全球200多所大学合作研发，与个人或者研究所、研究室合作。

今后华为会将相当大的比重投入到美国的大学，目的就是利用全球不同区域的战略资源进行开放式创新。

　　华为从过去的追随者，发展成为今天的领导者。

做追随者是相对容易的，做领导者就要肩负起人类的责任，对未来做出判断和假定。

爱立信总裁曾在某个场合很不客气地说，假如爱立信这盏灯塔熄灭了，华为将找不到未来的方向。

任正非的回答是：

我们一定不能让爱立信、诺基亚的灯塔熄灭；

同时，我们也要在未知的彼岸竖起华为的灯塔。

这句话背后的理念是：

与竞争对手开展开放式的创新、联合进行创新，与竞争对手共同对未来的不确定性进行探索和假定。

　　华为的组织制度创新，初期全面向西方公司学习管理流程和管理体系，从2009年开始，华为的组织变革主要是基于一线作战、客户导向、结果导向的简化管理变革。

　　华为的公司治理结构是一个三权分立、三权制衡的治理结构。

董事会、监事会、道德遵从委员会，三个权力体系在华为的发展中，各自承担不同的角色和职责。

董事会的主要职能是公司经营管理的决策、战略决策、各体系高级干部的人事任免等。

监事会是代表全体股东对董事和各级高管履行监督权，对经营管理层的财务经营状况履行检查权，对内外部合规履行监督权。

由于华为是全球化公司，党委的另外一块牌子是道德遵从委员会，它是公司员工的政治核心，职能是引导全体员工热爱国家、拥护共产党，遵守各国道德规则，这是华为二十多年以来坚定不移的准则。

华为的干部任命也是三权分立制，用人部门有推荐权，上级部门有决定权，党委还有一票否决权。

全部过关了，还有十五天公示，这也是华为向共产党学习的。

　　华为的党委在发动群众、团队激励方面也发挥了巨大的、无形的作用，即员工的荣誉表彰权。

　　讲华为的非物质激励有两个方面。

一个是华为的金牌奖，占员工总数的5%，各级管理者根据各种量化指标从上到下来进行评比。

华为要给火车头加油，让5%的人作为火车头，来引领15万人的巨型商业火车。

很有意思的是，华为新近推出的“明日之星”评比，呈现了两个特征：

一个是由群众民主投票选举，一个是比例高达20%，理论上讲，每选四年就会有80%的人成为“明日之星”。

有人认为这不符合激励的原则，组织激励的要素是小比例激励或者叫“活力28曲线”。

笔者打电话问任正非，他说，我们这是肯定大多数、孤立极少数落后的人，也是一种激励办法。

毛泽东曾有诗句称“六亿神州尽舜尧”这句话背后的深刻哲理是，我们首先要承认大多数人是优秀的。

华为也认为15万员工多数是优秀的人，尤其是华为的员工是层层考核、筛选出来的优秀人才，他们绝大多数都应该是华为的“明日之星”。

笔者不久前在南非和华为的四个外籍员工交流，其中两个白人，一个阿拉伯人，一个黑人，他们都很自豪地说，我是华为的“明日之星”。

　　笔者在和华为的高层管理者交往的16年过程中，发现任正非是一位人性激励大师，他对研发和市场等具体业务都不怎么管，充分在组织内部释放权力，开放权力，任正非多年来一直注重思想建设，注重团队激励，想出各种办法激励团队，使团队从上到下有活力、有激情。

进入华为公司，可以鲜明感受到华为人惊人的相似点，当谈到业务、谈到客户时都像打了鸡血一样。

背后的原因是，除了财富、权力、成就感的激励外，多年来华为的组织文化建设始终呈现着多样性、丰富性、变化性。

下面我们看一看华为研发体系的组织创新。

华为在长达十五六年的时间里，在技术和产品的研发方面，走的是一条追随式创新的道路，为了活下来，走的是最近距离贴近客户的现实主义道路。

发展到今天，作为全球通信行业的领导者，华为提出了“客户需求和先进技术”两个轮子驱动，选择了一条理想主义和现实主义相结合的研发路径。

　　研发体系的金字塔最顶部是华为的科技思想研究的群体，这是一群“科技外交家”。

华为自己有17名这样的“外交家”，其中9个外籍，8个中国籍，他们是在科学研究领域“仰望星空”的华为人。

华为要求这个群体的人员每年必须拿出三分之一或者更多的时间，到全球大学或者高端科学论坛，与全球顶级科学家喝咖啡，目的是对不确定的未来进行前瞻。

然后，这些人要把全球的新技术、新思想带回来，再召开不同形式的战略务虚会。

最后，在务虚会的层面上进行多路径的技术方向研究和探索。

一杯咖啡吸收宇宙能量。

　　金字塔的第二层是科学家或工程商人，要把经过战略务虚之后的技术方向，通过数学、工程的路径，变成面向客户需求的前瞻性的引导。

再与5000多名聆听客户声音的高级专家反映的客户需求进行PK，形成开发目标。

　　华为的技术与产品创新始终有一个清晰的方向，就是客户，就是始终坚持客户需求导向。

客户显性需求的满足更多是通过微创新或者跟随式创新，客户隐性需求就需要与科学家结合形成最终的开发目标。

今天，华为在全球业界有一批架构式颠覆性的创新产品，比如在基站领域里的分布式基站、SingleRAN基站，在微波领域里的IP微波技术等等，都在全球具有绝对领先地位。

　　我们再来看看华为未来8至10年的组织创新。

在组织建设层面，华为主要是向西方学习。

从1997年开始，华为聘请IBM等欧美咨询公司，对华为的研发、供应链、财务、HR等各个体系的管理变革提供咨询。

18年以来，华为在管理变革方面的投入占年销售收入的1.5%-2.5%，累计投入管理变革成本400多亿人民币，从而构筑了强大的管理流程和体系，这些主要是基于中央管控体系。

15万人始终在一个大平台上进行运作，这在全球其实也并不多见，在中国更是罕见。

今天华为的全球化之所以能够成功，就是老老实实，削足适履，全面向西方公司学习管理流程和管理体系。

　　但是，从来就没有完美，没有一成不变的优良。

当华为形成了一个中央平台的管控体系，弊端也开始暴露出来了，大企业病也开始滋生。

比如决策链条越来越长，对前方的响应速度越来越慢。

从2009年开始，华为的管理变革主要是基于一线作战、客户导向、结果导向的简化管理变革。

这次的变革更多的是向美国军队学习。

1991年海湾战争之后的美军组织变革，基于现代科技的发展，一年一个变化。

“沙漠风暴”那场战争给全世界军队带来了震撼，同时给华为的组织变革也带来了重要启示。

华为的战略部门有一次用了两个多小时给笔者讲美军组织演变史，笔者觉得很震撼，这都是华为为了战胜可能发作的大企业病，为了面对未来世界不确定性所做的一些积极、大胆的思考。

新技术革命在未来会对我们的商业组织带来什么样的冲击？

对华为这个全球通信行业的领导者来说，它必须有前瞻性，必须面对未来的不可知，早一点进行组织变革。

这个组织变革就是转移到让“听得见炮火的人来呼唤炮火”。

　　今天的华为是一个五级层叠的金字塔组织。

未来将是前端面向客户的精干的作战部队，后台有一个大体系支持服务的精兵作战组织。

最近距离和客户连接，发现市场机会，然后向后方呼唤炮火。

前方是作战系统，后方是精干的资源、服务、支持系统。

实行管理权与指挥权适当分离。

后方对前方反馈的信息做评估，然后组成重装旅，包括技术专家、产品专家、财务专家、谈判专家、供应链专家等，帮助完成解决方案。

其目的就是要在一个充满变化的不确定时代，形成整个组织对市场、对客户，即对前方的快速响应能力。

大组织的综合实力与快速应变力的结合，将必然形成强大的战斗力。

　　清醒地意识到知识产权和法律遵从在全球化中的重要性，华为才获得了今天的成功。

　　华为的全球化到目前看是成功的，华为的销售收入来自于全球170多个国家，65%以上来自中国以外。

全球化其实是极其复杂的国家实力的较量，文化的较量，企业综合技术和管理能力的较量，这其中相当重要的一点就是知识产权的冲突。

华为为什么能从中国走出去，并在西方发达国家市场一路挺进？

相当重要的一点是华为在知识产权上坚定地遵循全球规则。

这是企业生存的底线，也是企业持续扩张的底线。

　　2002年，西方公司不约而同地密集对华为发起专利进攻，说华为侵犯了某项专利。

这使华为领导层集体意识到，要想走出中国，在全球尤其是在发达国家市场获得立足之地，进而获取成功，必须坚守知识产权的底线。

任正非第一次提出“以土地换和平”的观点，华为的法务部门主动登门西方公司进行谈判，讨论专利使用的付费问题。

与此同时，华为提出了“08战略”，就是在2008年前用5年时间构建自己的知识产权体系。

这个体系建设可以分为两部分，一部分是大量普通专利的申请，用于专利互换，并形成对核心专利的拱卫。

第二，形成自己的大专利，到2008年初，华为核心专利和无数普通专利构成的专利体系，终于形成了和竞争对手平等谈判的基础。

每年净付出专利费3亿多美元，近两年华为每年也有2亿多美元的专利收入。

华为15万员工中接近7万人从事研发，是全球大企业中研发人数最多的研发团队，这里面还包括很多西方顶级科学家。

连续几年，华为的全球专利申请都排名前三。

由于华为拥有庞大的专利组合，才可以跟西方公司形成平等的专利交叉许可格局。

在全球170多个主流标准组织中，华为担任了180多个重要职位，包括主席、副主席等。

华为全球化的第二个重要保障是法律遵从。

二十多年来，华为每年都要遭遇上千件法律诉讼，足以表明全球化之路布满荆棘和不可知的陷阱。

华为之所以在遭遇无数来自竞争对手、专利流氓公司的法律纠纷时能够立于不败之地，根本是源于对法律的遵从。

从2002年开始，华为在构建强大的研发体系的同时，也在构建强大的法律体系。

今天华为在全球范围内有600多个资深律师，也与全球各国顶级的法律资源密切合作。

华为的法律遵从主要是遵守各国法律，守法经营，同时遵守联合国规定，在部分敏感地区视美国法为国际法。

华为在美国法庭和美国公司打官司，目前还没有失败过。

华为法务部总裁说，有的美国政客有政治诉求，他们不需要事实和证据，有的美国媒体也不需要事实，但是美国的法律我们还是信任的，因为美国的法律是“一切基于discovery”，一切摊在阳光下进行判定。

思科起诉华为时，思科亚太区总裁公然讲，要用一场诉讼让华为倾家荡产。

摩托罗拉曾经因为一件很小的事情起诉华为，主张的损失是232亿美金，但这些官司最终都以和解而告终，而且摩托罗拉最后赔偿华为数千万美金。

什么原因？

首先，企业要守法经营，其次，知法懂法，善用法律的武器，才能够不被打败，并进而获得胜利。

　　华为正是清醒地意识到知识产权和法律遵从在全球化中的重要性，才走到了今天。

注：

此文是田涛2015年在中央党校省部班讲座的整理稿。