信息系统项目管理师案例分析例题doc.docx

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信息系统项目管理师案例分析例题doc

2012年信息系统项目管理师_案例分析例题1

第1章项目整体管理案例

项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。

项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

1．1案例一：

项目计划编制

阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题4。

1.1.1案例场景

某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。

此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。

对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。

老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。

由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

【问题1】（6分）

请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。

【问题2】（6分）

请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？

如果你作为项目经理，该如何处理？

【问题3】（6分）

在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。

请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。

【问题4】（7分）

假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？

1．1．2参考答案

【问题1】（6分）

小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：

（l）项目总计划（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划）。

（2）项目辅助计划（质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等）。

【问题2】（6分）

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：

中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。

中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。

接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。

根据条款中的内容：

“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。

【问题3】（6分）

本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。

项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。

同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。

提出以下建议：

（1）建立配置管理体系。

（2）建立变更请求流程。

（3）组建变更控制委员会。

【问题4】（7分）

（1）从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目。

（2）从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解（招投标管理）、项目进度管理、项目变更的控制。

配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。

1．2案例二：

项目启动与项目经理角色

阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

1.2.1案例场景

A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。

副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。

项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1一1所示为初步项目进度计划表。

项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。

【问题1】（7分）

请用400字以内的文字描

述你作为项目前期的负责人，在

接到任务后将如何启动项目？

【问题2】（9分）

作为项目经理，你项目的进

度控制中的重点是什么？

请描

述你在项目进度控制中的甘特

图，以及双代号网络图，并比较

甘特图与网络图的区别。

【问题3】（9分）

假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？

1.2.2参考答案

【问题1】（7分）

本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。

作为项

目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始

项目的启动工作。

项目的启动包括了以下几个

主要活动：

（1）识别项目的需求。

（2）解决方案的确定。

（3）对项目进行可行性分析。

（4）项目立项。

（5）项目章程的确定。

【问题2】（9分）

项目时间管理中的重点是把握好关键路

径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。

项目双代号网络图绘制如图1一2所示。

甘特图与网络图的区别：

甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。

但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。

采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。

了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，．便于及时地采取措施或对进度进行调整。

【问题3】（9分）

项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：

（1）在进度管理上，可以采用加班等方式进行。

（2）投入更多的人力、物力。

（3）把握关键路径上的任务。

在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。

1．3案例三：

项目管理部门职能

阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目管理部门职能问题的叙述，回答问题1至问题3。

1.3.1案例场景

小王参加某机构的CMM培训以后，被公司任命为项目管理部经理。

项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。

在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。

他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。

项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。

鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，一项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。

为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。

但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。

他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。

小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。

小王有些想不通，通过CMM项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑

的事实，可是到了这里怎么行不通了呢？

【问题1】（8分）

在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以300字以内回答。

【问题2】（8分）

如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请250字以内讲述小王应该怎么做。

【问题3】（9分）

项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以500字左右回答。

1.3.2案例分析

【问题1】

本题考查考生整体把握组织级项目质量管理的能力。

要想回答好该题，考生需要了解项目管理部门在组织级项目质量管理中的作用。

企业设立项目管理部门极其重要，具有十分重要的存在价值。

从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，就软件项目是否正遵循已制定的计划、标准和规程给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，提高项目透明度，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。

主要工作包括以下四个方面：

（1）通过监控软件开发过程来保证产品质量。

（2）保证开发出来的软件和软件开发过程符合相应标准与规程。

（3）保证软件产品、软件过程中存在的不符合问题得到处理，必要时将问题反映给高级管理者。

（4）确保项目组制定的计划、标准和规程适合项目组需要，同时满足评审和审计需要。

除此之外，该部门还要收集项目中好的实施方法和发现实施不利的原因，为修改企业内部软件开发整体规范提供依据，为其他项目组的开发过程实施提供先进方法和样例。

从提高软件企业项目管理能力的角度而言，在当代企业中，项目的成败直接影响到组织战略目标的实现，组织内部项目管理与执行能力直接影响到企业实现其战略目标的能力。

虽然从项目目标和执行层面上看，这些项目好像是孤立的、无关联的，但实际上，这些项目之间在组织内部存在着以下共有的特性：

（1）这些项目的最终目标都是支撑企业既定战略的实现，为企业创造利润。

（2）这些项目共享组织的资源，资源的调配会在项目之间产生影响。

（3）共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力。

由此可以意识到，这些看似孤立的项目需要在组织层面上以某种方式进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标实现。

在企业内部，这些职