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所以,在达成计划过程中,人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。
所以人力资源的招聘与配置工作要做到三点:
满足需求、保证储备、谨慎招聘。
(一)企业将会为11个部门计划招聘153个岗位
人力资源部:
实际招募人数10人
财务:
实际招募人数2人
营业/销售:
实际招募人数16人
经营管理:
实际招募8人
稽核:
实际招募5人
资讯/信息:
实际招募人数33人
品保:
实际招募15人
企划与市场:
实际招募12人
研发:
实际招募30人
生产:
实际招募20人
消费者服务:
实际招募2人(来至于XX文库)
(二)具体实施方案:
1、计划采取的招聘方式:
社会招聘和校园招聘。
社会招聘主要通过人才交流会、网上招聘、登招聘广告,学校招聘通过参加应届毕业生洽谈会、在校园举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等,
按照集团的发展寻找合适的人员.
2、具体招聘时间安排:
长期保持银河人才网、搜才人才网的网上招聘,以储备可能需要的人才。
根据需求和网站招聘效果临时决定发布招聘信息。
(三)实施计划注意事项:
1、安排面试应注意:
面试方法的选定;
面试官的选定;
面试题的拟定;
面试表单的填写;
面试官的形象;
面试结果的反馈;
2、完善现有的面试流程,增加性格测试流程,以便能全方面的对应聘人员认识.
二.员工开发与培训
康师傅集团本着创造公司价值,累积长期竞争力的人力资源方针,设立发展基金,以促进中长期效益项目的推动,如组织能力的提升与发展,以及企业形象的提升。
为累积人力资本和智慧资本,本集团推动与实施教练主管培训计划,提升主管的部属教导能力与经营管理能力,建立学习型与教导型组织,使主管的知识与经验得以传承。
加大人才培育力度,为集团持续成长提供长期的助力。
具备潜力的基层骨干培训灌能,提升管理能力;
中高层管理干部的储备人力;
选派具备潜力人员赴海外培训,学习国外的先进管理经验与管理技能,使员工与企业共同成长,提升员工满意度、忠诚度、贡献度。
同时组织制定关键岗位的接班人计划,预防人才断层,为集团的持续发展提供充足的人力储备。
(一)注意事项:
xdx10/26/2018
1培训不能形式化,要做到有培训、有考核、有提高。
外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯,并将有关资料交人力资源部。
人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。
其结果存入员工个人培训档案,作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。
2、人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调,避免工作繁忙与培训时间的冲突,二要考虑重点培训与普遍提高的关系,尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训,而其他部门却无机会参加培训的现象,综合考虑,以集团利益和需要为标准,全面提高员工队伍素质。
三、薪酬管理
根据集团现状和未来发展趋势,目前的薪酬管理制度将有可能制约集团的人才队伍建设,从而对集团的长远发展带来一定的影响。
通过人力资源部对集团各阶层人员现有薪资状况的了解,建议尽快建立集团科学合理的薪酬管理体系。
(一)具体实施
1、人力资源部完成集团现有薪酬状况分析,结合集团组织架构设置和各职位工作分析,提交集团薪酬设计草案。
即集团员工薪资等级(目前建议为岗位技能等级工资制)、薪资结构(基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等)、薪资调整标准等方案。
同时完成同行业、同规模、同性质的薪酬调查;
2、人力资源部根据,结合所掌握的本地区同行业薪资状况、集团现有各职位人员薪资状况作一个调查。
(二)实施注意事项:
1、改革后的薪酬体系和管理制度,应以能激励员工、留住人才为支点。
要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。
2、建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气,因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理,全面考虑整体影响,以免因个案而影响全局士气。
四、员工福利与激励
员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。
而与薪酬政策不同的是,薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现,所以在各种因素影响下,薪酬是动态中不断变化的。
而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺,也是企业更具吸引力的必备条件。
人力资源部根据集团目前状况,在2012计划对集团福利政策进行大幅度的变革,使集团“以人为本”的经营理念得到充分体现,使集团在人才竞争中处于优势地位
(一)具体实施
1、计划设立福利项目:
员工食宿补贴、加班补贴(上述两项进行改革与完善)、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金(服务满三年以上职员方可享受此项福利)、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、年终(春节)礼金等。
2、计划制订激励政策:
月(季度)优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议(提案)奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制(如末位淘汰机制)等。
(三)实施注意事项
员工福利和激励是相辅相承的关系,工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、集团整体人才层次、企业运作效率和集团的长期发展方向。
人力资源部应站在集团长远利益的立场上,做好员工福利与激励工作。
五、绩效评价体系的完善与运行
2012年.人力资源部将此计划列为本年度的重要工作任务之一,其目的就是通过完善绩效评价体系,达到绩效考核应有效果,实现绩效考核的根本目的。
绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工,而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质,建立公平的竞争机制,持续不断地提高组织工作效率,培养员工工作的计划性和责任心,及时查找工作中的不足并加以调整改善,从而推进企业的发展。
(一)具体实施
1、修订完善绩效考核制度并全面实施绩效考核;
2、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。
人力资源部完成此项工作计划的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。
(二)实施注意事项
1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益,因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上,要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。
从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核,以期达到通过绩效考核改善工作、校正计划的目的。
2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物,在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题,人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议,及时调整和改进工作方法。
3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作,也是一个持续改善的过程。
人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通,确保绩效考核工作的顺利进行。
六、人员流动与劳资关系
协调处理好劳资双方关系,合理控制企业人员流动比率,是人力资源部门的基础性工作之一。
人员流动控制年度计划:
正式员工(不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员)年流动争取控制在10%以内,保证不超过15%;
劳资关系的协调处理计划:
完善集团合同体系,除《劳动合同》外,与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等,熟悉劳动法规,尽可能避免劳资关系纠纷。
争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。
树立集团良好的形象。
1、2012年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。
并严格按合同执行。
2、为有效控制人员流动,只有首先严格用人关。
人力资源部在2012年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。
一是严格审查预聘人员的资历,不仅对个人工作能力进行测评,还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。
二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查,任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。
人力资源部还会及时地掌握员工思想动态,做好员工思想工作,有效预防员工的不正常流动。
(三)实施注意事项:
1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作,它既牵涉到企业的整体利益,也关系到每个员工的切身利益。
劳资双方是相辅相承的关系,既有共同利益,又有相互需求的差距,是矛盾中统一的合作关系。
人力资源部必须从集团根本利益出发,尽可能为员工争取合理合法的权益。
只有站在一个客观公正的立场上,才能协调好劳资双方的关系。
避免因过多考虑集团方利益而导致员工的不满,也不能因迁就员工的要求让集团利益受损。
2、人员流动率的控制要做到合理。
七、各职位工作分析
职位分析是集团定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一,通过职位分析既可以了解集团各部门各职位的任职资格、工作内容,从而使集团各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确,也有助于集团了解各部门、各职位全面的工作要素,适时调整集团及部门组织架构,进行扩、缩编制。
也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量,以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。
详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。
1、完成集团职位分析方案,确定职位调查项目和调查方法,如各职位主要工作内容,工作行为与责任,所必须使用的表单、工具、机器,每项工作内容的绩效考核标准,工作环境与时间,各职位对担当此职位人员的全部要求,目前担当此职位人员的薪资状况等等。
人力资源部保证方案尽可能细化,表单设计合理有效。
2、、成职位分析的基础信息搜集工作。
3、人力资源部向集团董事长提交集团各职位分析详细资料,集团各部门和分公司部门经理提出修改意见,修改完成后汇总报请集团董事长审阅后备案,作为集团人力资源战略规划的基础性资料。
1、职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作,在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。
因此,人力资源部在开展此项工作时应注意员工的思想发动,争取各部门和每一位员工的通力配合,以达到预期效果。
2、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类,以便工作中查询。
3、职位分析必须注意:
搜集的信息可能仅局限于集团现有编制内职位信息。
但向董事会提交的集团职位分析资料必须严格参照集团组织架构对架构内所有职位进行职位分析。
未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。
4、该计划达成后将可以与集团组织架构配合在实际工作中应用,减少人力资源工作中的重复性工作,此计划达成需集团各部门配合,人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。
以上就是康师傅的人力资源规划,我们相信一个企业只有对人力资源加强规划与管理才能更好地发展。
(实施方案,注意事项,参考网络和书籍)
从康师傅看员工关系(第五组)
什么是员工关系?
员工关系是指劳资双方的关系和员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的影响,这种关系取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法。
管理者既要把员工看作是需要通过资源投入才能够形成的一笔财富(即真正的人力资源),也可以将员工仅仅看成是实现最小化支出的一项成本。
员工关系问题的提出
对任何一个企业来说,建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率。
员工缺勤率提高,增加了由于员工福利、补充员工、培训和绩效损失带来的企业经营成本。
员工[1]离职率提高,增加了由于招聘、培训和绩效损失带来的企业经营成本.员工关系包括员工与企业的关系和员工与员工的关系。
影响员工关系的因素
有些管理者认为对员工的积极正确评价是员工关系计划的基础。
这些计划在一定程度上是有效的,但是这并不是员工关系的核心。
员工关系的核心是一个不断建立关系的过程。
企业将花费时间、精力来建立。
企业要想建立积极正向的员工关系,首先要明确影响员工关系的因素有哪些?
然后根据影响因素制订管理措施从而改进员工关系
员工管理方法
1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。
3、心理契约是员工关系管理的核心部分。
4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。
沟通是影响员工关系最重要的因素
如果企业沟通渠道不畅,缺乏必要的反馈,将会引起很多矛盾,进而导致员工工作热情和积极性下降,影响工作效率。
不断进行的双向沟通将会增进员工关系,减少冲突,增加员工对企业的信任,如果员工不信任管理者,上行沟通将会受到阻碍;
如果管理者不信任员工,下行沟通将会受到影响。
管理者的管理理念影响员工对企业的信念和管理者的动机进而影响员工关系
如果员工不支持或不理解管理者的道德理念,他们将间接地对管理者的动机产生疑问。
这将使员工产生压力,进而影响员工的工作绩效,同时也影响员工对企业的信念,在员工关系中,信念比现实更重要。
员工将根据他们对企业的信念履行工作职责,员工应当被明确地告知工作的真实情况,尽管有时这对管理或员工是不合适的。
员工的信念,不管正确与否,以及其不确定性将会影响工作绩效。
良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实相关联。
另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。
冲突是产生负向的员工关系的直接起因
冲突是由于工作群体或个人,试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的社会心理现象。
企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。
企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间,也可发生在群体与群体之间。
如:
上下权力层次间的冲突,同一权力层次各部门之间的冲突,职能部门和一线班组之间的冲突等等。
企业必须解决冲突从而避免不适当的压力对员工或绩效产生负面影响。
管理者对员工的期望不明确将增加员工的压力,进而影响员工关系
员工需要知道管理者对他们的期望是什么。
员工不喜欢得到特别的惊喜。
知道管理者的期望将极大地减少员工的工作压力。
企业是否公平地对待所有员工是影响员工关系的关键因素
公平可以简单地认为在相同的情况下,对所有的员工都一视同仁,不
存在厚薄。
这并不意味较高的绩效不应当得到较高的报酬。
对员工来说,公平也意味着获得公平的工资和福利
如何建立一个正向的员工关系
制定政策、规则和工作程序
任何一个企业需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望。
管理者需要不断地与员工进行沟通进而使企业制定的政策、规则和工作程序能够得到下属的支持,并且需要一贯地加以强化。
就是说企业要通过建立制度而不是通过人治来建立积极正向的员工关系,从而避免在管理中的随意性。
进行有效的管理
管理者可以通过以下四种管理方式对下属进行有效的管理:
首先,管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。
关键是要知道员工的优势和劣势。
为了增加员工对企业的认同,必须使他们感觉到他们的工作对企业来说是非常重要的。
如果员工认为他们的贡献在某种程度上是独一无二的、特别的或具有创造性的,那么员工可能更加积极地工作,并且逐渐成为企业比较重要的资产。
其次,管理者需要对自己的时间进行管理。
因为拙劣的时间管理的后果,是工作过程和程序不能按部就班地进行。
这可能导致员工和外部顾客的不满。
员工非常重视自己的时间。
如果时间不能很好地利用,员工可能感觉到管理者在费自己的时间。
优秀员工和外部顾客可能就会消失。
再次,管理者要善于对冲突进行管理。
很多管理者由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法。
他们往往只作出被动反应而不会思考产生问题的原因。
冲突影响企业的绩效以及目标的达成。
管理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。
绩效改进辅导应当被认为是一种积极的行为。
员工有权知道他们应当怎么做。
与员工积极地沟通好的以及需要改进的绩效是管理者的一项义务。
最后,管理者要重视与离职者面谈。
事实上离职面谈是发现员工真实感受的一种好的方式,从而在需要的时候采取合适的正确的管理方式。
企业必须能够接受批评和不要惩罚批评者。
大多数员工不相信管理者会这么做,他们害怕受到惩罚,尽管以后将不在企业工作。
除非企业已经建立信任机制,否则的话离职面谈的结果就不能达到期望的效果。
同时离职面谈的反馈结果如果没有得到运用,那么离职面谈就毫无意义;
如果能够合理运用离职面谈的话,那么可以作为识别企业中存在问题的一种手段,进而导致问题的解决。
招聘合适的人
雇佣/招聘/配备是避免员工关系问题的非常重要的一个方面。
预防性的措施包括良好的面试,实际工作预演。
需要花费一定的时间把企业的政策、工作程序以及员工与雇主的法律义务告知新员工。
把合适的人引进到企业中来,招募与甄选是进行防护的第一道关口。
决定谁是合适的人不能完全依据经验与学历,还要考虑其个性、态度、沟通技能以及其他与企业相匹配的行为特性。
比如在招聘或提拔管理者时,需要候选人具备较强的人际沟通技能。
如果管理者沟通技能拙劣,那么以后将会产生冲突和其下属的工作绩效较低的问题。
确保良好的沟通
经验表明:
建立自由沟通、和睦友好的气氛,可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力。
一般来讲,成员沟通交往机会多、信息沟通状况好的企业员工关系较好。
双向沟通。
双向沟通指信息的发生者和接受者的方向和地位不断更换,信息发出后会立即得到反馈。
双向沟通的最大优点在于能达到真正意义上有效的人际沟通,可从多方面反应来对事物作出准确的判断,同时可增进彼此的了解,加深感情,特别是有助于了解员工的思想情绪以及心理状态。
沟通的内容不仅包括事实,还包括思想和感受,沟通双方在交流思想、分享感受的过程中,无形之中加深了理解和信赖。
所以,沟通不仅是信息传递的重要手段,还是建立良好员工关系的主要方法。
企业中沟通的形式一般有以下四种:
第一、新员工导向。
这种沟通有助于减少新员工刚进入企业的不安感和忧虑,从而减少最初的离职率。
第二、会议。
此沟通方式在企业是非常普遍的,有利于更快地传播信息。
但当被用来进行员工之间信息交换的时候,往往会议不是一个好的方式,特别是如果员工的贡献可能产生争论的时候。
第三、通过公司的刊物进行。
这种方式可能是一个主要的沟通工具,但不是唯一的工具,而且可能不是最重要的一种沟通手段,因为公司刊物不能替代面对面的口头交流。
第四、员工反馈。
比如定期的员工态度调查和反馈可以作为一种工具,用来预测可能导致绩效问题的员工不满感。
如果要征求员工的反馈,那么员工需要知道反馈意见如何被采纳。
他们需要明白整个过程,知道他们的反馈意见是否在企业决策中扮演重要作用。
公平对待和尊重员工
企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。
有许多方法可以奖酬员工。
其中一种方法是通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。
如果奖酬制度能够适当地执行,那么员工就会感觉自己受到了公平的对待,从而提高工作的积极性。
奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。
员工会很容易地发现企业的偏袒。
企业应当精心设计报酬形式,因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。
只有这样,才能增加员工的满意度,更好地激励员工。
建立员工帮助计划(EAP)
EAP又称员工帮助项目或员工援助项目,就是组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题,由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目,是心理卫生服务的一种。
员工帮助计划的目的在于透过系统的需求发掘渠道,协助员工解决其生活及工作问题。
总结
企业可以通过制度,不断进行沟通、完善的管理和招聘适当的人来建立良好的员工关系。
短期激励不应当与建立良好的员工关系而带来的长期回报相混淆。
如果我们相信人力资源是人,以及公平地对待和重视他们的话,那么建立良好员工关系所付出的努力是值得的。
因为没有什么能够替代良好的员工关系
参考资料
1.员工关系视频讲座大全.今朝成功网2.张晓彤-员工关系管理之员工关系管理的相关职能
薪酬管理(第六组)
薪酬管理,是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务,薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的,而人力资源战略服从于企业发展战略。
——来自XX百科
薪酬管理目标
薪酬要发挥应有的作用,薪酬管理应达到以下三个目标,率、公平、合法。
达到效率和公平目标,就能促使薪酬激励作用的实现,而合法性是薪酬基本要求,因为合法是公司存在和发展的。
(1)效率目标
效率目标包括两个层面,第一个层面站在产出角度来看,薪酬能给组织绩效带来最大价值,第二个层面是站在投入角度来看,实现薪酬成本控制。
薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
(2)公平目标
公平目标包括三个层次,分配公平、过程公平、机会公平。
分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时,应符合公平的要求。
如果员工认为受到不公平对待,将会产生不满。
员工对于分配公平认知,来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。
分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。
自我公平,即员工获得的薪酬应与其付出成正比;
内部公平,即同一企业中,不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;
外部公平,即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。
过程公平是指在决定任何奖惩决策时,组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则,程序公平一致、标准明确,过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会,包括组织在决策前与员工互相沟通,组织决策考虑员工的意见,主管考虑员工的立场,建立员工申诉机制等。
(3)合法目标
合法目标是企业薪酬管理的最基本前提,要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的
法律法规、政策条例要求,如不能违反最低工资制度、法定保险福利
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- 康师傅 vs 富士