傅盛认知升级三部曲Word格式.docx
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傅盛认知升级三部曲Word格式.docx
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老周当时不愿打硬仗,不愿打重型战役,不愿搞大研发,不相信算法。
那时候老周选择卖公司,本质上是打不下去了。
可他不这么认为。
自我否定,就是假设自己无知,是自我认知升级的唯一路径。
不做痛苦的自我否定,认知上不了一个新台阶。
即使正确信息摆在面前,你也会视而不见。
这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。
误区二:
以为自己认为重要和真的认为重要,往往不是一回事
有一个词叫自我迷惑。
自认为觉得很重要,但根本没把它转化成真正的行动。
我最大的反思就是对头条的理解。
两年多前,我说头条就是移动端的搜索。
我的反思是什么?
我当时认为挺重要的,一直到15年四季度,我才开始召集人马,着手海外头条的业务。
这是认知里经常出现的一个误区:
以为自己认为很重要和真的认为很重要,往往不是一回事。
不行动的认知,就是伪认知。
炫耀自己知道,有什么用?
一个浪潮打过来,认知就没了,如同没有。
真正的认知,必须知行结合。
4.认知升级的三剂解药
把一件事情转化成行动,难度之大。
认知到行动,中间有巨大损耗。
我给认知升级开了三剂解药:
解药一:
坚信大趋势
想法要立刻转为行动。
坚信大趋势,坚信这家公司的各种认知决定。
不要简单的批判,你一定要相信那些行业领头人。
他们拿到的信息肯定比你多,处理信息的能力比你强,他们的认知不是现阶段的你所能赶得上的。
不理解,就执行,在执行中理解。
盲目坚信,立即行动,在行动中形成认知。
不要怕死,早死早超生。
去年,我想出做机器人的决定,几乎没人认为可行。
我就想,先去找人,坚信趋势,立即行动。
那种情况,不做,更没有机会,只能是大量时间的损耗。
不行动,是最糟糕的。
行动,才有可能证伪。
坐而论道,没有意义。
解药二:
对外求教,不做井底之蛙
有一个对外求教的心态,非常重要。
对外求教,是为了扩展你的视野。
要找到带路党,吃过猪肉不一样。
他们比你强不是他们聪明,而是有着你不知道的认知。
当年我和徐鸣做可牛影像,我们的口号是我们来了。
我们的技术水平,做过的客户端体验,见啥灭啥。
我们来这个行业了,谁还活得下去?
结果,美图秀秀把我们打得内心都快崩溃了。
单点也好,势能也好,猎豹能有一点成绩,本质是在移动互联网巨大红利增长之下,做了一个未必那么关键但很正确的决定。
那个时候,我们开了先河。
但这个认知,不足以支撑我们变成一家卓越而伟大的公司。
我们依然需要认知升级。
而猎豹和我在过去一年获得的最大财富,就是开始了认知升级。
我开始思考一句话:
一个人卓越,造就不了一家卓越的公司;
一群人卓越,才能造就一家卓越的公司。
而卓越的核心是一家公司和一群人的认知升级,否则不可能真的上新台阶。
只会陷入死循环:
认知不统一,事情推不动。
推不动的本质是大家没有建立对这件事重要性的认知。
看不见也罢,顽固拒绝也罢,都不可怕。
最可怕的是,我们不知道“我们不知道”。
如果一个人,不断想学习,想了解,去反思;
空杯心态,放下恐惧,不拒绝改变。
认知升级,其实也就是捅破那层窗户纸。
成长如是。
二、管理,本质是认知管理
我曾经讲过管理三段论:
目标、路径、资源。
找到一个目标,想清楚路径,再投入资源。
但它有一个大前提——有判断力。
没有判断力,搞错了目标,路径切不进去,资源就调不动。
而这种判断力的本质,就是认知。
这个时代,管理不是执行管理,不是组织结构管理,而是你比别人更理解一件事情。
管理的本质就是一种认知管理。
领导力的核心不是所谓的高情商,而是在大格局下构建对整个行业的认知体系,用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。
在这个大的认知体系下,管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度:
怎样利用“信息”做出正确的决定,怎样通过抓关键让“时间”更高效,怎样运用简化管理“人”。
我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”,逐步解答以上问题。
1.一体:
构建领导者的认知体系
一个优秀的领导,必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。
一个人的认知要大于一个队伍,大于一群人。
这样的领导,才有真正存在的价值。
我跟腾讯总裁刘炽平交流,他说互联网特别像一部武侠史,一群人打不过一个武林高手。
你堆再多的人,不如来一个武艺出众的人。
本质上,就是这个人,在这个点上的认知体系,超越了一个庞大的队伍。
一年半前,我见过XX的人,我跟他们说,头条就是移动上的搜索。
他们不以为然,说XX有头条不具备的即时搜索,头条离了很远。
一直到去年五月,XX才上了信息流。
这就是两家产品在认知上的差距。
领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人,才值得成为一个领导,才得以做出正确的决定,才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。
如果认知错了,即使每天鸡飞狗跳,也做不成真正有效的管理。
绩效和期望只是配合手段,核心是必须有这样的认知体系。
所谓认知体系,是在脑海里有完整的认知框架,才能做出正确的判断。
脑海要有一些抽象的框架图,比如简单、差异化、跨界、大趋势,还有时代热点等等。
脑海里不断要有这样的框架,看到一个点,就拿这个框架去套。
怎么建立这种框架呢?
首先,对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。
用产品,抓细节,像用户一样思考问题;
其次,真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。
看看别人在干什么,这很重要;
其三,切忌以听报告的方式建立认知。
有些领导,派两个实习生做个调查报告,看一眼,得出一个结论,非常要命。
本质上是用实习生的认知取代团队认知。
就像SnapCEO说,Snapchat不是聊天工具,而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。
现在它把chat去掉了,不再简单做熟人关系,而是围绕摄像头建立内容,这就与Facebook非常不一样了。
Snap让Facebook头疼,不是源于钱更多,或队伍更强,而是源于对社交的认知不一样。
今天就是这样一个时代——谁建立正确认知,谁就脱颖而出。
2两翼:
认知管理的两剂良药
大的认知体系构建之后,具体问题是否有具体方法论作支撑。
比如,事情太多管不过来怎么办?
做了那么多总被老板批怎么办?
做得辛苦不出绩效怎么办?
对此,我开了两剂良药:
学会逆向思考,如果花的时间少一半,事情能否做得更好
记得有段时间,我非常忙,各种会议满天飞,效率很低。
我当时就想,难道当年乔布斯会比我更忙吗?
归根到底还是我的管理方法不对。
于是我不停追问自己,如果我现在让工作时间少一半,能不能做得更好?
当我的脑海里不断浮现这个问题时,我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。
怎么让管理变得更有效率?
本质是减少真正所谓管理的量,增加判断的量。
增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。
核心是转换思维,培养做判断的能力。
而不是勤勉工作的能力。
勤勉工作只是基础。
假设一下,如果只花一半时间,事情能不能做得更好?
顺着这个方向想,很多事情就会不断要求去划分优先级。
战略的略是忽略,不敢忽略,本质是分不清优先级
绝大部分人觉得战略的重心是“战”,其实是“忽略”,“忽略”就是能放弃什么。
不敢忽略,本质就是分不清优先级。
怎么去建立优先级?
分清优先级的前提是认知清晰。
你脑海里有一个格局,叫大趋势。
要知道什么是更重要的,找到最关键的点,牢牢不放。
不是最关键的点,学会妥协和让步。
有时候,我们思维会有盲点。
原因在于:
视野不够宽,反思不够频。
人和人最大的区别就在于思维格局。
什么是中层?
什么是创始人?
两者区别就在于:
一个是迷恋具体情况,我在努力工作;
一个是高低结合,我既能努力工作,又能不断花时间去反思,去判断,去拿到认知。
而且清楚知道,低的目的是高。
即我的每一个执行,本质上又在建立我的认知。
3.三个管理维度:
信息、时间、人
宏观层面,领导者要构建对行业的认知体系。
那么微观层面,执行操作时,怎样才能做到更聪明的工作?
怎样找到那件最重要的事?
我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。
先说信息维度。
人的本质就是一个CPU。
运算能力再强,没有足够的数据输入也不会有产出。
有足够大的信息输入,足够高的反思频度,你才会有足够的信息输出,也才会产生格局,做出正确判断。
搜集信息的目的,不是为了保持自身现状,而是为了进一步成长获得新能力,使我们做出正确的判断和聪明的决策。
信息怎么输入?
第一,深入分析对手。
花时间加大信息搜集,磨刀不误砍柴工;
第二,定期遍访行业。
了解对手,否则会失去行业认知;
第三,不断招聘行业里的人。
他们不仅是来工作的,也会带来行业里的认知。
一个领导者的本质就是做正确的决定。
只要你拿到足够的信息,就能做出正确的决定,执行将容易十倍,矛盾也会迎刃而解。
有一句话叫“主将无能累死三军”,执行很难的本质,是没有做出正确的决定。
再来说时间维度。
管理上最重要的资源就是领导人时间,时间的分配,表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。
我们经常自认为一件事情很重要,回头一看,根本没花足够时间,没放足够人力,没放足够资源。
时间都去哪儿了?
反问下自己:
时间是如何分配的?
构建格局上花了多少时间?
信息输入花了多少时间?
关键人身上花了多少时间?
是不是偶尔想到了,去思考一下,还是变成一种工作习惯?
猎豹最早能杀出来的一个核心原因,就是我们当时乐此不疲地参加各种展会,跟各种人聊,建立了对国际APP市场的认知。
我作为CEO亲自站台,亲自扛资料,住很远的酒店,转地铁转三次,走路还得十几分钟,听起来都很辛苦。
但一有展会,我就会带人去,而且经常是规模性的。
看上去花了这么多时间,但实际上建立了认知,找到了简单的切入点。
于是,整个公司的工作都变得简单了,反而为其他事务节约了时间。
时间是最重要的资源。
经常有同事问我,你天天管公司,介绍新文章,还玩无人机和王者荣耀,时间怎么用的?
其实很简单。
我每天都会想:
有哪几个关键的会,关键的人,关键点是什么。
讲完信息和时间,回到人的维度。
一句话:
学会通过管一个人达到管一片人的目的。
首先,管理一个人,解决一大片。
我们很容易陷入一种状况,搞一堆人,这个要照顾,那个要照顾。
团队初创时,可扁平化。
但越往后,越成熟的业务,越要找一个堪以重用的人。
重用到什么程度?
为了这一个人,能把整个团队重构掉。
要简化对人的管理,找到关键人。
在关键人身上花足够多的时间,把足够的认知传递给这个关键人,让他做一群人的决定。
切忌多人平行站位的职责不清。
多人负责,容易变成每个人都不满意。
给一个人足够授权,职责清晰,简化管理,即便没有达到预期,更换人时他也更容易接受。
其次就是简化目标。
不要给一个人多目标,领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。
这就考验领导,能否构建纵深的行业认知体系,找出那个关键目标,帮助团队简化目标,建立一个正确统一的目标认知。
团队目标越简单,越明确,越容易达成一致。
现在我做管理,就简化成“定目标”和“找关键人”。
目标要简单清晰,人要能挺身而出,超出预期,一战就要解决问题。
好领导,首先是打胜仗。
开战之前,就要有七分胜算。
这七分胜,就靠认知。
打的就是认知之仗。
看上去千军万马在打,本质是两个将领脑海里的战争格局。
胜负基本已定。
先胜后战,胜算就在认知。
管理如是。
三、战略就是格局+破局
两年前,我写过一篇《一家公司CEO该如何做战略》。
应该说,上市以来,我花在战略思考的时间不少。
伴随猎豹前进中遇到的一些问题,我的思考也在不断深入。
我曾经说过战略三部曲是:
预测-破局点-Allin。
破局的单点,被很多人讨论,但预测这件事给忽略了。
然而,预测背后就是格局观。
怎么理解?
今天的移动互联网,纯粹靠一个单点爆发,已经很难了。
过去十年,甚至二十年,互联网是一片蛮荒之地,需求稀缺,人才也稀缺。
只要你投身这个行业,随便找个单点开始深耕。
只要你还算努力和坚韧,运气也不太差,就有机会做家不错的公司。
所以,那个时候不需要预测,需要的就是干干干!
于是,我们都觉得自己很牛,以为世界就是这样。
我们以为不断努力努力再努力,加班加班再加班,逼疯自己,逼死对手,战争就结束了,却没有意识到——我们站在互联网这个正确的格局和风口上,做什么事情都是对的,而我们正是那群幸运的猪。
不幸的是,这个世界是不连续的。
经过二十年的发展,今天,互联网已经是一个传统行业。
风停了,放眼望去,到处是血海竞争,乌压压一片创业大军。
勤奋依然很重要,但聪明的勤奋才是关键。
这个时候,就要求我们想清楚,行业里的大风在哪里,并做出预测。
因此,你的脑海里必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局脑图。
哪里已经是过度竞争?
哪里刚兴起却没人察觉?
三四线城市网民的不同在哪?
互联网与哪个行业,以哪种形式的结合会有机会等等。
我们需要在这样的大格局下,在过去积累的认知红利之上,重新构建新的认知体系,制定战略的新打法,去更大的空间,寻找新的破局点和机会。
1战略认知=格局思考
过去,我讲过一句话,叫“现象即规律”。
现在,我把它解释得更清楚一点,叫“没有偶然,只有必然,所有单点都是大趋势下的必然。
”
一个现象,它发生的时候,一定有大趋势支撑它。
没有孤立的单点,本质都是大趋势下的单点的必然。
以前,我们就站在肥沃的土地上,不用深入思考就可有所作为。
今天,挤进来的人越来越多,思考某个现象为什么突然生机勃勃,它背后反应的规律是什么,怎么利用这个规律帮助自己找到下一个肥沃的土壤,就变得非常关键了。
我曾经一度认为:
美国人强调thinkdifferent很有情怀,后来才发现,本质不是情怀,而是为了减少竞争成本。
因为美国创业者们比我们更早进入血海竞争阶段,“勤奋+努力+不要命”已经很难产生质的差别了,才逼迫他们用“更勤奋的思考”来避免高成本的竞争,从而降低失败概率。
创业必须讲究方法论,必须讲究不同情形下的不同方法。
今天互联网的竞争格局,远远不是十年前的样子。
我们必须thinkdifferent,而thinkdifferent的前提,就是要有行业格局认知,看清大趋势,在大趋势下做判断。
所谓战略,就是在这样的格局认知下,找到破局点,制定路线图,投入资源。
如果不去建立这样的认知,公司很容易陷入一些误区。
2.战略认知的两个误区
第一个误区是:
见招拆招,啥热做啥,啥熟悉做啥。
这是懒惰思考,不愿意认知升级的表现。
结果就是越做越多,越做越累,越做越委屈。
我拿自己做例子。
一年多前,我跟几个高管反思,猎豹今天是不是做挺多的?
我们在过去野蛮生长中,不断强调快速执行,做热点,认为只要做好这个点就会有机会。
没有拿整个大趋势,或者叫大格局下的战略,做一个大方向下的可串联的点。
但事实上,整个互联网的竞争加剧比我们想象中来得快。
如果每个单点,不是在一个大格局下的累加,以致每个单点都会遇到对手强大的竞争,很难长大。
我们老说战略的懒惰,就这个意思。
看到一个机会,扑上去。
看到另一个机会,再扑上去。
看上去每天都在努力工作,但回头一看,各种方向上布满了各种产品,彼此不能借力,也没办法真正在单点上聚焦。
第二个误区是:
做产品的方法论依然停留在5年前,认为抓一个简单功能热点就颠覆格局。
我经常在微博上收到各种私信,说他有个点子,要颠覆腾讯,颠覆阿里,问要不要见他?
我基本不回,为什么?
因为我不觉得存在这样的点。
如果20年前,想个网址导航,还有可能成为hao123;
几个人在屋子里攒出一个聊天APP,还有机会是QQ;
逆向一个Dos3.0,写个WPS,一不小心就成为一家上市公司。
那是一个多么美好的时代。
但这个时代真的过去了。
移动互联网的APP,不稀缺了,越来越少的APP可异军突起了。
APP呈现越来越强的头部效应。
而头部的那些大佬们,已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。
尽管你精干灵活,但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。
只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代,真的过去了。
为什么会出现这种情况?
归根到底,还是以前互联网不被重视,具备互联网技能和认知的人有限,所以你做了,别人要么看不起,要么做不来。
而今天,“互联网就是金矿”的认知,已经深入人心;
互联网相关从业者,浩浩荡荡。
这好像一碗好吃的牛肉面,如果利润很高,如果能做出来的人已经一大片,就更不要提那些巨头们了。
怎么办?
你必须结合趋势,结合整个战略思考,把所有东西累加进去。
容易打的仗,已经打完了,要花足够的精力和时间,去构建自己的行业格局认知。
在看上去繁杂纷扰的信息中,不断深度思考,加大自己的认知优势,然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会,趁着大家还不够懂,突然发起战役,全力以赴。
这就回到开头的问题,我们究竟该如何构建这样一种格局思考的能力?
3.举个例子:
回顾几个破局点
先拿我自己做例子,回顾几个破局点的思考路径。
怎么产生CleanMaster这一个点?
我当时觉得,中国互联网APP水平还是不错的。
拉了一个技术同事到美国开会,请了一个挺牛的人介绍安卓。
讲完后,我的同事说,这人水平一般。
我想,这位同事虽然狂了点,但说得很中肯。
而这位牛人,已经是一家60人硅谷创业公司的CTO。
我们做了一些动效给他,他还很疑惑怎么做到的。
我发现,中美之间并不存在技术代差。
于是,我开始思考,中国APP能否走出去?
最后我作出了一个大趋势的判断——中国APP已经领先全球了,我们已具备这样的基础。
这个判断做出以后,后面的事情就简单了。
包括猎豹上市后,该干什么?
当时我的判断是,移动互联网颠覆格局的机会基本过去了,要想找到猎豹十倍增长的机会,必须从未来着手。
所以那时,我跑硅谷,跑以色列,去世界各地看创业团队。
在国内搞傅盛战队,办紫牛基金,只投非纯粹互联网的早期创业项目,想知道年轻创业者在干什么,互联网跨界到底怎么发生的。
在这个过程中,我慢慢发现了人工智能和机器人,尤其深度学习,开始在很多创业方向中都有体现。
它把很多过去跨行业的算法统一了起来,并且效果上有了质的飞跃,这让我非常着迷。
而机器人又是个工具,和猎豹过去做的事情不谋而合。
它到底长什么样子,谁也不知道,这就有机会去定义。
作为一个产品经理,要去定义机器人的交互是怎样的,人的感受是怎样的?
我觉得这个特别吸引我,也符合我的特质。
与此同时,能把基于深度学习产生的视觉、听觉技术革命,与机器人产业结合起来,更是今天很少人意识到的巨大机会。
这个行业认知建立以后,执行也就变得简单了。
去年年初,我开始下大力气组建人工智能和机器人团队。
在整个行业暴热,开启人才大战的前夜,我们组建了一支精壮的国际化队伍,还全力以赴研发了产品。
很快大家就会看到我们即将发布的AI产品,多少也算领先了业界一步。
回想当初,我说自己要倾家荡产做机器人,很多人还认为我只是蹭个热点,搞个宣传。
但把真实情况串起来后,你会发现,我是经过了深思熟虑,花了足够时间认真思考的。
如同上文所述,这个单点,它不是偶然,而是我整体思路的必然。
所以,一个点不是孤立存在的。
你的脑海里有没有一个大格局?
这个大格局是什么?
这很重要。
4.回到根本:
怎样做战略?
首先,脑海要有大格局。
大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知。
你心中要不断问这个问题——
在这个行业里,什么才是真正的机会?
什么才是下一个趋势?
这样,你才有机会,才能判断这个点对不对。
否则,可能消耗了很多人,把什么都投进去,但不形成持续爆发增长。
因为它不是大趋势下的点。
本质就不该做。
我们需要花足够的时间去了解行业,去思考对手,去观察现象。
在获取大量信息后,不断在脑海里做思维推演,去判断。
当然,这些格局认知里,至少你要想到一些关键词,比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等等。
整个行业的大格局,没必要从零开始做认知判断,一些看上去很热门的趋势,选择相信,再去分析背后的规律。
其次,养成格局和破局结合的思维习惯。
高是什么?
你的格局,大风口。
破局就是找到与众不同的那个点。
二者缺一不可。
过去,我们太强调那个单点的重要性了。
大部分人的思维习惯,停留在游击战。
有个好想法,做起来。
就像游击队,看到有头猪,就抢一把。
对手在哪,他们在怎么做?
这个领域的趋势会怎样?
这个点领先者是不是稍微抄袭下就一样了?
基本都不知道,也不去了解。
只在为自己的想法激动不已,恨不得明天就赶紧实现。
今天,做一个互联网产品就像做一辆汽车。
如果你只有对某个功能(比如汽车安全)的好想法,而不去认真思考资金,工厂,产业链,上下游,品牌定位,对手策略,消费者习惯迁移等因素,你认为你有机会超越宝马、奥迪、奔驰吗?
战略,就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。
真正的超越机会,不是来自于在工作时间上把对手逼死,而是在认知深度上先把自己逼疯。
互联网竞争已经白热化的形势下,做战略的关键点,就在于不断加深自己的认知,找到已经存在但不为人知的那个秘密。
而且,这个秘密所能孕育的机会,要足够大;
离现有领先者的区域,要足够远;
核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知。
基于这个格局认知,为自己撕开一道突破口。
简单一句话概括——
经过充分思考和认真研究后,制定清晰目标以及持续推进的路线图,这应该就是战略的全貌。
同时我也要补充一点:
战略是在这个路线图下的势能的累加,不能累加势能的,再有效果的执行,本质都是增加成本。
这就慢慢理解了杰克·
韦尔奇说的“数一数二法则”。
因为不数一数二,长期没有竞争力,还耗费精力,就不是一个累加势能的点。
如今,猎豹的新Slogan
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