北京大学企业管理大报告wordWord文档下载推荐.docx
- 文档编号:21728460
- 上传时间:2023-02-01
- 格式:DOCX
- 页数:9
- 大小:1.24MB
北京大学企业管理大报告wordWord文档下载推荐.docx
《北京大学企业管理大报告wordWord文档下载推荐.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《北京大学企业管理大报告wordWord文档下载推荐.docx(9页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
2.2.3公司根据下游环境改变将改善主营业务的产品结构6
2.3歌尔的商业DNA分析:
7
2.4歌尔声学商业DNA改进10
一、企业商业DNA理论
在吴老师的著作《下一步:
中国企业的全球化路径》中对商业DNA有如下的描述:
像所有的物种一样,企业也有自己的商业DNA。
强大的商业DNA会赋予企业强大的生命力,是企业商业DNA的不同带来了企业的根本差距,从而使企业赚取利润的能力形成巨大的差异。
企业可能发展出不同等级的商业DNA,大致可以归为如下三类:
表1:
:
三种级别的商业DNA,来自于《下一步:
中国企业的全球化路径》
二、从商业DNA的角度来分析歌尔声学
2.1歌尔声学的发展历程
与一般的中国制造业企业不同,歌尔声学并没有简单的走代工生产的道路,相反,它们把技术研发作为公司发展的基石和重点。
凭借强大的研发实力、领先的生产工艺、显著的成本优势、高素质的管理团队,公司业绩取得了高速增长,赢得了包括三星、惠普、思科、LG等在内的优质客户资源,在电声行业取得了有利的竞争地位,在微型驻极体麦克风领域,公司市场占有率居国内同行业之首,国际同行业第三名;
在手机用微型扬声器/受话器领域,公司居国内同行业第二名;
在蓝牙产品领域,公司自主品牌为国内同行业的第一品牌。
目前公司已经成为苹果、三星、索尼、松下、诺基亚、华为、缤特力、微软等全球客户在电声领域的主力供应商之一。
表2:
歌尔声学核心客户分布。
资料来源,宏源证券中期报告研报
2.2歌尔声学的战略
2.2.1大客户战略并对于下游的大客户进行渗透
从歌尔声学的发展历程可以看出:
歌尔声学基本上走的是这样一条道路:
先量力而行生产初级产品与科研机构合作进入新领域组建新的研发团队沿着产品线扩张。
可以看出其走的是一个步步为营,稳打稳扎的路数。
其核心技能是不断进阶的研发能力,又叫“研发逼近”即随着研发能力的提升逐步逼近核心技术。
伴随着核心技术的扩展,也开始扩展产品线,即以大客户为核心的蜂窝式扩展模式:
即以大客户资源为核心,以大客户需求为主要驱动力,选择能够发挥公司一种或一种以上已有核心能力的行业进行扩张。
如图1所示:
图1:
歌尔声学的大客户为核心的扩展模式
依托于公司的垂直一体化的运营和较竞争对手更强的研发能力,保证公司今年下半年到明年上半年销售收入保持90%或以上增速。
。
表3:
苹果iPhone&
iPad出货量及预测,资料来源,广发证券中报简评
除苹果以外,歌尔在其它几个客户和产品上也为未来成长奠定了基础:
在三星和索尼的智能电视,歌尔声学成功切入扬声器模组和摄像头模组业务。
在微软surface,微软和索尼游戏机配件和高保真耳机业务歌尔声学也成功切入。
歌尔最近招聘6000名员工,为此作足准备。
2.2.2以声学为核心技术搭建多技术产品平台
以声学为核心技术的多技术产品平台是公司实现扩领域发展的技术基础。
公司已建立起多技术融合的产品研发平台。
通过多个技术平台的技术融合,公司具备了综合技术优势,能够开发出跨平台的创新产品。
最后建立了公司自己的产品平台,如下图所示:
图2:
歌尔声学以声学为核心技术的多技术产品平台,资料来自歌尔声学招股说明书
图3:
产品扩展线,资料来源:
民生证券。
2.2.3公司根据下游环境改变将改善主营业务的产品结构
从公司2012年的中期报告来看,公司的资金正从毛利低的产品转向毛利率高的产品,公司未来将根据下游市场的变化改变主营业务的产品结构,以获得更高利润。
单位:
元
表4:
资料来源,歌尔声学2012年中期报告。
“搭积木的高手”:
公司于2001年成立的时候,就将切入点放在一个很窄、很单一的方向上微电声器件,专注地为各大客户生产微电声配件。
牢牢地抓住大客户的订单,不断地提升自己的研发实力,并沿着产业链不断逼近核心技术。
2011年全年歌尔声学的营业收入已达40.77亿元,实现净利润5.28亿元。
现在歌尔声学的业务已跨至海外,贴近当地客户,为歌尔声学在各地的业务提供服务。
歌尔的“积木”:
经验曲线歌尔声学拥有10来年的专业生产微电声配件的经验,而且10年来经营得非常成功。
这些成功的经验属于歌尔声学的独特资源。
值得一提的是其“垂直一体化”的模式,属于歌尔声学的核心基因,公司在自动化设备、模具、核心零组件、软件、算法上从成立之初就立志整合。
目前公司已经成为少数三家掌握垂直一体化的精密制造公司。
合作关系目前公司已经成为苹果、三星、索尼、松下、诺基亚、华为、缤特力、微软等全球客户在电声领域的主力供应商之一。
与这些知名客户的合作关系可以看成是歌尔的资产与优势之一。
研发逼近注重核心技术,加深对工艺的理解和大客户的研发对接。
公司创始人姜滨是工程师出身,一直注重核心技术;
此外,歌尔声学还注意建立了国际化的研发团队,除了国内科研院所和高校招募的人才以外,还有有来自诺基亚、微软、Intel、华为、三星、美律等国际企业的核心人才加盟;
专利申请量逐年增加,自主研发之外,公司也积极寻求与海外技术领先企业的技术合作或者收购机会。
全球化的布局目前公司已经在韩国、美国、芬兰、台湾和日本设立了海外全资子公司,一方面贴近大客户,提供研发、市场、生产的全面对接,提高响应速度;
另一方面可以吸引到本地化人才,加强与客户的对接能力,比如子公司芬兰歌尔就邀请到前NOKIA声学事业部的研发总监加盟。
快速响应歌尔声学有着很快的反应速度,凭借垂直一体化+柔性自动化+自主核心技术+全球布局,通过研发切入+全球布局,在信息获取上达到了与国际化企业同步的水平,甚至要快于其欧美日韩的竞争对手。
在产品面市时间日益缩短的趋势下,这种速度优势正越来越成为一个企业重要的竞争优势。
低成本制造这几乎是所有中国企业的传统竞争优势,并不具有不可复制性。
歌尔的“动态技能”:
歌尔能够在10多年的时间内整合国内与国际的资源,在产业链上进行垂直一体化的整合。
必须依靠其一直以来一步一步摸索出来的一整套方法和程序才能够实现。
而这些正是那些没有标记的“沉默型知识”,外人很难偷走。
这些经验和知识,正在帮助歌尔一步一步建立自己的“终极资源”
对歌尔声学的路径的评价:
歌尔声学有效地融入进了“适应工厂”的角色,让中国的低价制造变成全球市场的高端品牌,进入苹果、三星的“机体”让中国的低成本制造变成全球“实心”的高价值商品。
歌尔声学没有通过购买现成名牌来搭上全球化快车,而是采取了低调的“非竞争性”策略,这种“夹缝进入”也是中国企业赢得“系统市场”乃至“全球市场”的最佳途径,因为这样做就是“以自身长处攻击他人短处”。
最后我们总的来看一下歌尔声学的商业DNA
商业资源
企业内核
决策智慧
IP、商誉、经验
研发与自主创新能力、整合能力、快速反应能力
初步具备了基于多维空间的决策技能(从一开始就立足于整合还有垂直一体化等多项战略来看)
表5:
歌尔声学的商业DNA
可以看出歌尔声学的商业DNA非常优秀,短短10多年的历史,歌尔的成长速度就已显现出其作为追赶者是很成功的,这与其优秀的商业DNA密不可分。
如下表所示,歌尔声学已然是迎头赶上了不少老牌电声企业。
表6:
老牌电声企业与歌尔声学对比,数据来源,Bloomberg
2.4歌尔声学商业DNA改进
但是,歌尔声学如果要成长为全球性的企业,其商业DNA还有很多需要改变的地方。
歌尔声学的现状仍然属于传统的ODM模式,以贴牌和接单生产为明显的特征。
然而,消费类电子产品的竞争日益加剧、售价快速下滑、产品生命周期不断缩短仍是这个市场所必然存在的问题,所以要做到资源整合、快速响应需求、提高供应链效率等才能够应对这一挑战。
因此,成为整体解决方案的提供商,如下表5的整体解决方案的经营模式才能更好的应对挑战。
那向这个经营模式的方向转变。
需要“从产品为中心”以向“客户为中心”转变,这一点上从歌尔声学的大客户战略可以看出,歌尔声学一直以此为目标,但是还没有达到能向客户提供的完整的解决方案,能为客户提供多种选择的成熟的状态,公司很大程度还是注重核心技术,向客户提供的是某一具体产品这样的以产品为中心的模式。
那对于企业的商业资源来说,除具备声学领域内的核心技术搭建的平台外,歌尔声学还需具备多产品的技术平台,以满足顾客一站式采购的需求。
表7:
资料来源,歌尔声学招股说明书
技术上的自主研发和创新能力始终是公司的核心竞争优势之一,以2012年接到苹果订单后,歌尔声学新增的研发人员和研发费用投入来看,从重视引进优秀人才和持续加大研发费用投入两方面,歌尔声学做的很好,公司需要继续保持。
按照以上建议改进歌尔声学的商业DNA后,将大大提高歌尔声学的全球化竞争能力,完成从碎片市场向系统市场的转变,通过一整套系统的解决方案的实施,可以帮助歌尔声学在全球市场立足,真正成为具有强大DNA的全球性企业。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 北京大学 企业管理 大报 word