观察企业管理Word格式.docx

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1、观察组织机构

正常的企业其组织机构都是类似金字塔形式的，逐渐向下分级，如下图所示，这样的分级管理模式对于大型企业管理是必须的，但这里面存在两个问题。

首先是管理层级的问题，管理层级的增加可以将管理不断延伸到最基层的角落，也可以将繁重的管理任务进行细化和优分，但过多的管理层级会导致最基层员工的升迁存在障碍，并对自己的未来丧失信心，同时也会导致基层管理的专业性和局限性，对全局观掌控有限。

管理层级的数量可以用具体工作进行模拟，当处理所有事物通过3个层级可以达到从上而下下达的指令尽量不产生偏差，而最基层的管理又能正确响应整体布局，自下而上反馈处理问题可以顺利通畅，而不会产生管理疏漏就千万不要增加第4层。

其次管理层级也存在反馈到落实的障碍，如H班组因机床故障，需要I班组铸造某件零件，那么需要经过4级反馈到A领导决策后再经过4级传达指令到I班组。

如果一个组织机构任何事情都经过这样的流程，那么这个组织机构是一个完善的组织机构，但也是一个教条的组织机构。

如果企业内部组织机构并不因此事产生如费用、利润、生产方面的影响，那么就应该构建如上图所示的橘红色线条的管理天桥，如果确实H-I的管理天桥因管理权限无法实现，那么构建F-G的管理天桥也是一个企业管理组织机构合理的表现，如果没有，那么就应该考虑组织机构层级、权限和管理问题了。

2、观察会议内容

观察企业的会议内容无疑是快速的了解一个企业的管理状况的最好方法，因为会议是汇集了各方面管理工作、业绩的重要交流过程，同时也是一个企业决策一些重要事宜的必须手段。

当一个企业经常召开较大规模的，针对某事的决策，并就某项制度、标准、事宜等进行大家集思广益的探讨，形成了合理有效的办法时，就说明这个企业已经存在管理问题了。

这里并不是要说明一个正常的企业是不需要进行会议的，我个人也对会议中的问题交流、探讨、情况的了解这些内容非常赞同，但是经常发生决策性的会议只能说明企业内有很多事情管理权限不明，职责不清。

当经常发生类似的大规模的、人员参与度非常广泛的、决策的事项非常多的会议，那么就需要对这次会议的议题及内容进行认真分析，它确实是需要这样的规模和参与度吗？

还是因为本身就模糊不清的议题导致了这样的事情发生？

还是职责权限的不明导致了这么多人的参与？

或者制度、标准的不完善导致了需要经常探讨？

3、观察现场

对于基层的管理者，现场的观察几乎是每天都会经历的事情，现场的6S我们会观察现场整洁程度。

现场的整洁会给人耳目一新的感觉，第一印象就是让观察者明确其工作现场无杂物，工作更加顺利，员工心态也会得到改善。

但是如果过多的注重了现场的整洁程度就掩盖了6S的本质。

有一个故事可以应用在这里，有个律师聘请了一位保姆，保姆发现律师的桌子太乱了，书籍和文件到处乱放，于是为律师进行了认真的整理，整理后的桌子非常整齐有序，让人看了以后也非常舒服，而律师回来后，却找不到自己的东西了。

但这并不是说杂乱无章更加适合现场，而是要说明现场应该要达到的状态不是表面上的一尘不染、整齐划一、流水线布置等等，而是应该达到，在员工工作时可以在正确的地点，以最快的速度，找到正确的工具，进而开展消耗体力最少的高质量工作。

当我们观察到某个区队、班组、员工的个人工作区域的东西整整齐齐摆放着的时候，不要马上得出这个员工的6S做的好或者效率高的结论，不妨继续驻足一下，观察他在具体工作过程中，这个整洁的环境是否真的有助于他的工作。

如果整齐的环境带来的是拧一个螺栓需要走很远的路去分别取得螺栓和扳手，然后再返回来进行工作，这个过程中需要从整齐有序的物品中，困难的取得所需，那么这就是一个糟糕的6S现场，也是需要马上结合具体工作和工艺过程对现场进行重新布置的时候了。

要明白表面整洁会掩盖本质整洁，本质整洁必然带来表面的整洁。

二、观察管理人员

1、观察其工作指挥情况

对工作任务的分配是及其重要的，必须要做到统一的指挥。

往往我们观察到班组长对于员工进行了工作任务安排，区队长在到达现场后负责的询问工人的工作任务安排并进行评价，同时根据区队的整体目标和自己的经验对工作进行矫正性安排布置，这时候谁都明白这是一个合格的、尽职尽责的区队长。

但这其实也是一个管理混乱的区队。

我们会认为区队长所管理的班组不止一个，他需要从全局考虑做出统筹安排，而有时候班组长的工作分配并没有兼顾到整体，需要区队长去纠正。

但是这也正说明了区队长的统筹兼顾思想并没有传达到班组长，那么员工所得到的班组长的指令被区队长否决后，带来的只能是员工的无所适从，而以后的工作更加可能存在，员工在得到班组长的工作任务分配指令后，会自然的去请示区队长此项工作是否合适或是否合理，那么尽职尽责的区队长变得工作任务繁重，而员工和班组长不得不一再请示而无法开展工作，指挥必须是统一的，这个和统一的领导有所区别，对于工作任务的指挥如果已经由班组长负责进行了，那么区队长所能做到的应该是统一的领导区队长开展工作，而不是直接对工作进行指挥。

不统一的领导会带来工作任务各自开展而不顾全局目标，不统一的指挥会带来工作任务滞后或无法开展，同时也弱化了基层人员的思考和全局观。

2、观察人员工作内容安排

要仔细观察同岗位工作人员的任务分配内容及数量。

相同的岗位因为考虑到了男女的差别、体力的差别、技能等级的差别等，其工作内容自然会有少许的不同，这样的考虑是合理的也是符合人性化的。

但是如果发生这样的情况呢？

比如有的车工需要加工零部件，有的车工除了加工零部件以外还需要负责机床的维护保养及检修，那么这就是因人设岗而非因岗设人了。

一个机床操作工除了加工零部件以外，本身就应该肩负起机床设备的维护保养及检修的相关知识，如果他不具备这方面的能力，那么即使其加工的产品再优秀，也应该调离这个岗位或者进行本岗位所需知识的培训后才能继续上岗。

我们身边很多的岗位设置中存在这样的偏差，工作职责已经相当明确了，但是在具体从事某项工作的过程中，为了能够达到更好的质量和效率，我们会把这项工作分配给在这项工作上能力更强、经验更丰富的人员去干，这样只会让所有的员工认为能者多劳，而无能者轻松，无疑是打击了能力强的人的积极性，助长了无能者的无能，整个团体必将向无能方面不断发展。

不能胜任岗位或某项具体工作的，完全可以由有经验的、能力强的人来辅导进行工作，但绝不应该由有经验的、能力强的人直接代办。

员工在工作过程中确实需要对工作任务进行互相穿插协作，以适应某岗位人员的请假、缺勤或者离岗后发生该项工作无法正常开展的情况，同时员工的工作也应该不断的掌握新的知识和技能，并理解别人的工作和增加团队的互溶性，但却并不是要增加新的工作。

不能符合岗位要求需要培训或者离岗，因人设岗只能导致岗位的增加、机构的臃肿和有能力的人逐渐变的无能。

3、要观察其处理问题的过程

举个例子，当企业内部因为某一件产品的质量发生问题，影响到了企业的正常生产、工作安排、企业声誉的时候，管理人员会将此事进行全面的统筹考虑，如果该员工一直表现良好，业绩突出又积极奉献，同时善后处理和返工、返修及时，没有对正常生产、工作安排、企业声誉造成过大损失，我们本着人性化的观点，会降低其处罚力度；

而对于表现一直很差、时常推诿隐瞒、事后还推脱责任不进行返工返修的进行加重处罚。

管理人员作出这样的判断是合理的，也是基于人性化的考虑的。

但这样的管理人员也是我们必须要尽快撤换的。

安全管理学有木桶原则，企业的管理学也有木桶原则，只是其含义更加深刻。

企业的各项制度、标准、考核等就是木桶周边的木板，如果制度、标准、考核等内容不完善，那么中间的成果（水）就会从最短的那块板漏出来，而木桶的底部则是执行力，如果一个企业的执行力存在漏洞，那么不管制度、标准、考核多么完善，所有的成果（水）都会漏的一干二净。

执行力的不足所能带来的，只能是不断的考虑人的问题而不考虑事情，不断的考虑人情的问题而渐渐变成和稀泥。

没有制度的执行力还不如一开始就没有制度，考虑人情是不客观的处理问题，任何人对于一个人的评价终究不会都达成一致，正是因为这样，我们才需要制定客观的制度来对人或者事情进行客观的而非主观的评价。

那么对于上面的事情又如何解决？

其实道理及其简单，对于好的员工犯了错误，要和坏的员工犯了错误一样进行处置，只要犯的错误相同就不应该出现处罚不同，至于他良好的表现，自然有良好表现的表彰办法，如星级员工或者先进等的考虑，但一码归一码，错误不可因人而变，因人不同，否则制度就形同虚设，主观代替客观必然导致混乱。

三、观察员工

1、观察员工标准作业流程

对于外部的观察者来说，观察员工作业是最困难的，因为局限于专业的不同和从事工作内容的差异性，你很难观察出其工作的好坏，最好的办法就是参照标准化作业流程来观察，衡量其作业的优劣。

如果一个员工的岗位上放置了干净整洁的标准作业流程，而员工也能按照流程上的作业步骤和作业时间来开展工作，那么这个标准作业流程也就完全没有用处，这个员工也就不是一个合格的员工，而是一个不思上进、磨洋工的员工了。

因为随着工作任务的不断开展和技能的不断熟练，标准化作业流程必然不能一直都能够适用于该工作岗位，而标准化作业流程上的时间、内容也需要随着进行相应的修正。

一个从来没有修正过的标准化作业流程只能说明它从来也没有人遵守、从来没有人思考、也从来没有用。

标准化作业流程的时间，应该是干这项工作的最短时间，因为最短时间说明是在正确的时间、正确的人、用正确的方法、使用正确的工具完成了正确的工作，而所有超出最短时间的，都是因为存在人员技能不到位、操作不当、工具不合适等问题。

既然标准化作业时间是最短时间，那么随着工作的不断熟悉，工具的不断进步，技能的不断提升，怎么可能会一成不变呢？

2、观察员工对管理人员的态度

我们经常会看到唯唯诺诺，工作任务安排不利，即使安排了工作员工也不愿意执行，意见纷纷的管理人员，这样的管理人员必须被调离管理岗位，也许他在某些工作上很出色，但不适合管理岗位的人员如果一直迁就，迟早会影响整体。

我们有时也会发现某些管理人员工作干净利落，对员工声色俱厉，员工对其十分惧怕，团队在他的安排下整齐划一，有铁一样精神的管理人员，这样的管理人员也必须调离管理岗位，因为当员工惧怕管理人员的时候，并不是说明这个管理人员有多么的干练，而只是说明了这个管理人员没有对员工的客观评价标准，而他的主观评价标准代表了一切，这必将影响整个团队的发展。

管理人员所需要的是工作过程中对工作的执行力度不拖泥带水，必须做到雷厉风行，但是这并不代表着必须要所有员工产生惧怕的心理，惧怕的心理本身就源自独裁，源自于管理者主观的对其他员工的评价可以左右一切，所以才会产生畏惧。

当管理人员能够做到办事秉公合理，处事谨言慎行，对员工的评价源自于客观标准，那么员工又何惧之有？

果断的执行力并不代表着暴躁的性格和阴郁的表情。

3、观察员工对企业的参与度

对于一个企业，其内部一片升平，员工从来都没有任何意见，对于企业的发展也是普遍满意，那么管理这样企业的管理人员就需要调离岗位。

因为任何企业的管理和事情都不会有十全十美的，当员工没有任何意见、建议，什么事情都是鼓掌普遍满意，说明了员工对于企业的未来和现状都漠不关心，从来就没有获得过主人翁的意识，从来就没有期望自己的意见、建议会被采纳而改善生活或工作环境，员工认为自己是该企业的局外人，或者只是被企业雇佣了双手的包身工。

当一个企业丧失了其员工的信任与参与度，那么这个企业所潜藏的暗流迟早会让企业败亡。

我们经常谈论日本企业和美国企业的发展迅速和员工的敬业精神，却也应该同时看到这些企业的兴盛无不源于所有企业员工的积极参与管理，积极的参与到企业未来、现状的讨论和关心中。

福特由老福特一人掌权，全权管理，他的兴盛源于老福特对员工的问题的思考与解决，但他的败亡也源于这种管理模式，这种一人穷尽指挥的管理模式，终究抵不过全员主人翁意识的企业管理参与，而且一旦管理人员发生了管理决策的失误，或者由于某方面管理经验的不足，在没有集体思考参与的情况下，这种失误无疑会被放大到影响企业生存。