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但是大家可以想想,如果一个组织真的是,完全依赖这些人,一旦这些人流失,我们组织的效益就急剧下降,可不可以这样做呢,沃尔玛公司成功地,排除了这样一个障碍。
那它是怎么去做的,我想从这三点来说,我们有借鉴意义在里边。
第一个看沃尔玛,在座的和各位电视机前的观众,大家想到什么呢,我想可以想到这几点,第一个就是,它是一个巨无霸。
为什么说它是一个巨无霸呢,多年的世界500强第一,这足以证明,它的整个销售总值,年度销售总值,相当于中国GDP的四分之一,我想这是巨无霸的,第一个例证。
第二个,如果把沃尔玛,作为一个国家来看待,如果作为一个国家来排名,它的排名就在沙特阿拉伯之后,它的财富排第61位。
第三个,沃尔玛是一个巨无霸,刚才我也讲了,在全球有将近6000家门店,有150多万员工,是一个巨无霸。
我想大家会想到,这是第一个,这是第一个,第二个会想到,沃尔玛有先进的技术,先进的技术。
先进的技术意味着什么呢,大家知道,沃尔玛在1987年的时候,发射了一颗卫星,耗资高达10亿美金,正是这颗卫星的技术的支持,今天使沃尔玛,比同行业的物流速度,快三到六天。
也正是因为这颗卫星,使沃尔玛在每一分钟,对每一家店,实行了实时的监控,随时都在做分析。
也使它达到一个什么境界呢,所有的决策,至少80%以上的决策,是靠电脑来做的,不是靠人来做的,这是先进的技术,而且在先进技术的背后看到,沃尔玛在门店有75种报表。
第三个方面我们看到,它有严格的运作标准,很多人都想得到,沃尔玛的管理是非常严格的。
严格到什么程度呢,以我们人力资源的招聘为例,我们要摆什么样的坐姿,我们应该问这个面试对象,什么样的问题,你应该得到什么样的答案,什么答案打多少分数,都是有标准的,大家可能也听说过,沃尔玛采购的严谨性,一个采购到一个工厂,去验厂的时候,到一个厂里面去,首先就看它的整个流程,整个工艺流程,整个生产流程,是怎么样去做的,看着看着的时候,他们会拿一个锤子,把旁边那个消防栓的玻璃敲碎,敲碎了以后,看所有员工的反应是什么样子,如果有员工不去逃生,或者是员工在班上,拿着自己重要的钱包去逃生,拿着设备去逃生,这就是不合格的,就会否掉这个公司。
最后看完了以后,他再计算什么,最后就知道,你有40个点的毛利,给我30个点干不干,它的每一个步骤,都是非常严格的,严格到什么程度,计算到每一个,非常准确的数据,有非常严格的标准。
沃尔玛经常讲的一句话就是,你的标准做好了没有,如果标准没有做好,请不要把门店打开,这就是它严格的标准。
当然有很多方面,我们在后面会跟大家来分享,有很多很多。
但是在这些的背后,沃尔玛是不是就是靠这些,取得成功的呢。
今天我们是,从人力资源角度来讲,沃尔玛为什么会取得成功,那我们来总结一下,从人力资源的视角来说,沃尔玛的成功,主要是在以下三个方面。
我们看第一个,它明白自己是做什么的,这个问题太有意思了,讲这个问题太有意思了,为什么,今天我们很多企业做到很大,不知道它是干什么的,我们举一个例子,我们举一个例子,从2006年的8月份到现在,我在辅导一家,国内非常大型的零售企业,年销售额达到40亿的规模,我记得2006年8月底的时候,我跟它的人力资源总监去巡店,就是去看他们的门店,去看门店的时候,我们就走进它的商场,我就说我要买可乐。
我一走进商场就看到,我找不到这个东西,在哪一个区域,我就问他,我说商场有一个常识,有一个常识,必须是分区的,你的海鲜放在什么地方,你的干货放在什么地方,你的玩具放在什么地方,你的衣服放在什么地方,你应该有一个明显的标志,告诉你的顾客。
你猜他怎么回答我,他说我们这种店,顾客都很熟悉,他们闭上眼睛都能找得到。
那我说,为什么不把这个标志挂出来,给大家更大的方便呢。
他说我不知道。
我再往里边走,那个可乐摆在我要踩着凳子,才能拿得到的一个高度。
同志们这是一个日常消费品,我问他为什么要摆那么高。
把可乐买了以后出来,我在顾客服务台那个地方付账,给这个收银员付账,付账的时候,我就随手摸了一下,收银台旁边的一个促销台。
大家逛商场都知道,收银台旁边有一个促销台,挂着你最需要用的商品,最时髦的商品挂在那里,我就去旁边拿手摸了一下,摸了一下,有厚厚的灰尘。
我说为什么商场这么脏,灰尘这么厚。
然后我付钱给他的员工,员工从头到尾没有看我一眼,没有微笑,而且我还故意给了她100块钱,找我零钱,她也没有报数。
我说为什么你们的员工不会笑,而且不会报数。
同志们这个公司是干吗的,他不知道,人力资源部是干吗的,他不知道。
所以我回去以后,我做咨询的第一步就是,我记得把他们所有的高管,拉到一个休闲的山庄里面,我放了一张PPT在墙上,我说你们要考虑四个小时,回答我你们是干吗的,如果想不清楚,我就回去了。
这是第一个例子,他们不知道自己是干吗的,等一下我会来详细跟大家讲解。
第二个组织是一个小型组织,这个组织每年做的,有一个亿的规模,是一家电力企业的,自动化设备的供应商,自动化设备,大概员工有将近40个人,已经做了15年的历史了。
它的老板董事长,带着他的总经理,有一天就到我的办公室,来找我。
他说刘老师,我们这个公司,到底问题出在哪里,你帮我看一看。
我说有什么问题。
他说你看我们现在的销售,一年不如一年,一年不如一年,现在很危险,很多企业,都不再用我们的设备了,我还天天在外面疲于奔命。
他说销售做到现在,我一个人也没有培养起来,还是我在做销售。
这是董事长的话。
那我说你们内部有什么问题呢。
他说你看我旁边这个总经理,这个总经理,他根本不愿意当总经理,他是做技术出身的,天天就埋头在他的技术里面,公司的管理他根本就不管,所以下面的员工也是这个样子,很分散,不能团结起来,不能凝聚起来,我天天在外边跑,我们公司里边没有人管,没有凝聚力。
他说我们的客户,现在逐渐地不理我们了,以前跟我关系很好,现在我一找他们的时候,好像不太想见我们。
他说问题在什么地方呢,我现在应该怎么办呢。
我说你告诉我你是干吗的,他说我是卖设备的,我说你是卖设备的,你卖设备的,竞争的元素是什么,什么是你最核心的竞争元素。
他说不知道。
我说我来告诉你,你的不知道,第一个在15年前,开始卖这种电力设备的时候,它主要是供应什么呢,第一个就是电厂发电商。
第二个供应什么,就是电网的运营商,这是它最主要的客户,在15年前,这些企业还不是企业,还是事业单位,好多还是事业单位,电网是事业单位,后来是拆分成企业的,那个时候是靠什么呢,完全靠关系,完全靠公关,只要是和他们关系很好,就会给个面子,只要给他们很好的照顾,给那些领导很好的照顾,他们就会给你面子,就会买你的设备,所以人际关系,成为了最重要的经营元素。
随着电力改革以后,这些事业单位企业化,而且政府的监管也加强了,对它们的绩效考核也加强了,尤其是这些企业对服务的要求,已经加强了,使这些企业关注的重心,就不再是关系了,不再是我跟你铁不铁了。
在于什么,在于你技术的稳定性,在于我的设备卖给你以后,你有没有很好的技术,来给我提供保护,提供维护,使我能够非常安全高效地,去运营,因为电网有一个典型的特点,要让政府满意,要让社会满意,还要让顾客满意,客户一定要了解你。
内部有很强的技术的团队,我的设备买了以后,你可以保证给我维修100年,帮我维护100年,不要让我这个官员出事,不要让我这个总经理出事,这个事变得很重要,我说你不明白你是干吗的,你是搞技术的,你一定要把你的技术搞起来,要从你的内部来建设你的技术,这就是你要形成新的竞争力的,重要因素。
第三个我们看星巴克的例子,我们看国际企业的一个例子,星巴克大家知道是做咖啡的,卖咖啡的。
前一段时间开到故宫里边,引起了很大的讨论,星巴克的老板叫,霍华德?
舒尔茨,这个公司是1985年创业的,到现在它的整个市场价值,增加了1500倍,用了20多年的时间,很多朋友就夸奖他说,我去过你们星巴克了,你们的服务做得真好。
霍华德?
舒尔茨很不高兴,他很不高兴,你知道这些朋友就觉得奇怪了,你怎么不高兴呢,他说你要搞清楚,我们星巴克不是做服务的,我们星巴克是卖咖啡的,你要说我的咖啡卖得好,不要说我的服务做得好。
这个很重要,星巴克明白它是做咖啡的,世界上所有产咖啡的地方,都会有星巴克员工的影子。
他们去研究咖啡,怎么样更好地种植,怎么样降低它的农药残留,咖啡生产出来以后,怎么去磨怎么去加工,它是最香的,咖啡怎么保存是最有效的。
大家去星巴克会看到,如果你去买咖啡豆,星巴克有一种装咖啡豆的袋子,袋子上面有一个圆孔,圆孔上面,有一把像锁一样的东西,叫什么东西呢,叫香味锁,在这之前,没有任何一家企业做过,咖啡有很多年的历史了,没有任何人做过,星巴克认为,咖啡豆是最容易,把它的味道散失尽的,所以星巴克就做了一种工艺,叫什么呢,就是香味锁。
什么香味锁,只要你拿那个袋子,每次拿袋子的时候,就把空气往外边挤,但是外面的空气就是进不去。
你去星巴克喝咖啡的时候,星巴克有一个宣言,是什么宣言,只要你走进星巴克,你就能够找到,你满意的咖啡的口味,而时间仅仅需要10分钟。
在这背后它在做什么事情呢,每次你去星巴克喝咖啡,那个杯子上面是有很多格子的,当你点完的时候,他递咖啡给你的时候,他会打一个勾,在那个格子里面会打一个勾。
打一个勾干吗,当天所有的杯子,全部收回去以后,星巴克就会研究,现在什么样的味道最流行,顾客喜欢什么样的口味。
星巴克把咖啡,研究到了什么地步呢,它认为一杯水10克咖啡,就能够调出咖啡最好的味道,它还发明了一种勺子,就是10克咖啡的勺,只要舀起来就是10克,它把咖啡做到了极致,它不是把服务做到了极致,所以它明白自己是干吗的。
那我们回到前面,这个企业的例子来讲,我刚才讲这个例子是什么呢,沃尔玛明白自己是干吗的,大家说沃尔玛开商场,开超市,沃尔玛经营商品,沃尔玛服务顾客,那我告诉大家,沃尔玛明白自己是干吗的,沃尔玛就明白自己是玩商品的,我也不是做服务,我也不是开超市,我是玩商品。
什么意思,它所有的工作都跟商品有关联。
刚才我们讲了,第一个商场的例子,我们做一个标杆比对来看,它的人力资源部,有这么多不知道,但是沃尔玛的人力资源部,一定会把它变成我知道,它怎么来做。
我们看围绕着商品,商品从采购供应商的找寻开始,到验厂到谈判,到签合同到商品进来,到陈列到储存到销售,到最后的售后服务,整个流程上边,所有的部分都会跟它关联只要有一个职位不跟它关联,这个职位就会被砍掉。
什么意思,比如说我们刚才讲的,人力资源部的例子,如果那个东西放得那么高,人力资源部一定知道,而且人力资源部,一定会把它纠正过来,人力资源部马上会给他做培训,跟他讲陈列标准,讲公司的标准是什么。
如果收银员的态度不好,人力资源部一定会来做培训,一定会来设计绩效考核,一定会用奖金用激励的方式,来改变他,一定会做这件事情。
那电脑部在做什么,那电脑部在做什么,我们在这个标杆比对上,看这个企业,它有一些很简单的报表,在指导生意,但是完全没有串成一个,很好的链条,来分析它的生意,用数据来指导它的生意。
那电脑部在干什么,电脑部同时在开一家商场,你的商品,一旦放到这个商场里面去,电脑里面也放进去了,电脑也同样在经营这些商品,你的商品缺货了,你付现货了,你的毛利下降了,你应该竞争了,电脑部第一时间告诉你,你应该去做这件事情。
财务部在干什么,财务部就是专门分析,你的三大报表,你的损益表,你的资产负债表,你的现金流量表,分析你的三大报表,告诉你哪一个方面做得不好,告诉你哪一个产品上面,是有问题的。
它的成本有增加,告诉你工损有增加,财务部会帮你做这个分析,来指导你的生意,它的每一个部门,都是围绕着商品来发生的。
我们刚才看到第一个例子,这家公司的人力资源部,跟商品是没有关系的,已经可以砍掉了,所以你就知道,它的人力资源部是下沉的,现在这种国际级的公司,包括戴尔在内的公司,它的后勤部门是下沉的,它的人力资源部,是怎么设置的呢。
我们看到人力资源部,通常的情况下,把它叫做一个后勤部门,但这是不科学的,应该把它叫做什么,functionaldepartment,职能部门,叫做职能部门。
叫做职能部门,那人力资源部有半个部门,是放在营运的,就是它的培训,是完全跟营运在一起的,它有70%到80%的时间,这个培训的功能,一直在营运的这条线上走,随时去观察,随时去观察它的营运,它的采购,做得怎么样,把这些问题搜集回来,采取相应的措施,就是它明白自己是干什么的,这是很重要的。
我们看今天,公司最早可能是靠人际关系,靠外部的一些原因,其实一个公司刚刚成立,很大程度上,是外部有一个生意机会存在,外部生意机会存在以后,一个企业很容易,把内部的这种能力建设忽视掉,当企业做得很大的时候,内部的能力还是不强,还是靠外部的因素,那这种企业就很难创新,很难与众不同,所以它就很难成功。
接下来我们来看看,第二个成功的因素,第二个成功的因素,就是明确的人力资源管理目标。
它的人力资源管理目标,很明确,很明确,我们看它的目标明确,是一个什么样的概念,第一个就是,增加人对组织的依赖,就是要让人依赖于组织,而不是让这个组织去依赖人,这是它很厉害的地方,就是什么呢,降低组织对人的依赖它的第一个目标是,增加人对组织的依赖,降低组织对人的依赖,我们看这个就蛮有意思了。
通常情况下企业都说,人非常非常重要,但是在沃尔玛的这个系统里面,它当然不这么说。
我们来仔细地分析,它认为人是不重要的,而组织的能力建设很重要,所以它对人的依赖下降了以后,对员工的管理难度,是不是就降低了。
沃尔玛是说什么呢,你需要沃尔玛,不是沃尔玛需要你,因为什么需要沃尔玛呢,因为沃尔玛是一所好的学校,你在这所学校,可以获得正确的工作方法,也能掌握大量的技巧,拥有这些东西,那我们一项一项地来讲。
它成功的第三个因素是,简单标准容易复制的,人力资源操作细节,这三个方面,今天我们也把第二个方面,来展开讲讲。
第二个方面,我们看第一个就是,我们在讲人力资源的一个前提,我们要看,整个人力资源的一个架构,就是人力资源,是怎么来把它做成功的,是怎么来把它做成功的,第一个就是,有理念的澄清。
什么理念的澄清,就是我们对人的一种认识,对人对组织的认识,可能是要有一些变化,是不一样的,就像刚才我们讲的一样,沃尔玛为什么它不依赖人。
等一下我在课程当中,会详细地展开来讲这件事情,它是如何去增加,如何去降低的,我们来看看它是怎么做的。
第二个就是组织的战略,组织的战略。
组织的战略就是,一个企业,要有一个比较长远的方向。
我做咨询经常是,我的客户我的很多学生,我有很多学员他们就说,刘老师你来帮我做咨询。
那我一定问他一个问题,你想做多久。
你说你要做一辈子,这个事情就做,你觉得你就想赚钱,做三年五年,不要做这个事情,白花钱浪费时间。
所以一个组织的战略,是要在很长远的战略的情况下,人力资源才可能做得好,为什么呢,我们讲的是,十年树木百年树人,如果没有一个清晰的战略,人的塑造就会七弯八拐,人的塑造就会七弯八拐,第三个就是,人力资源策略性的问题。
人力资源策略是什么呢,就是我们人力资源,应该怎么来投资,你们会看到,有些公司采取很高的薪水,像沃尔玛这样的公司,采取很低的报酬,很低的薪水,人力资源的策略不一样,人力资源投资的方式不一样,就决定了你的效果是不同的。
第四个就是,人力资源的管理模式,人力资源要怎么来管理,就是我们是不要给他们授权,还是要给他们授权,还是部分地授权,这个很重要,这种方式很重要,你怎么来做这种方式,对你的业态是最重要的,最后才是操作细节,所以前面这四个问题,我们把它们搞清楚以后,人力资源才会构成一个,整体的系统,加上你的操作细节,现在非常遗憾的就是,我们的组织,今天的很多企业,就只有人力资源的一些,操作细节,比如考勤的管理工资制度,绩效考核有没有开展培训,但是前面的四个问题没有解决,它不能构成一个系统。
继续我们的话题,接下来我们看,如何实现人力资源的目标,增加人对组织的依赖,怎么来做的。
我给大家讲个例子吧,我是在2000年的时候,加入沃尔玛的,加入沃尔玛之前,我是在凯尔伍德公司,做中国区的人力资源经理。
我加入沃尔玛以后,就让我去报到,沃尔玛通知我去报到,我去报到,当时是在深圳党校,住在几楼呢,住在803房间,这件事情我记得很清楚。
我从那家公司搬过去的时候,我有八件行李,有八件行李,都是一大箱一大箱的,有很多书衣服,这样搬过去,搬过去住在八楼。
我想肯定是有电梯的吧,但是我到了楼下,是没有电梯的,而且我要自己把它搬上去,当我搬着第一箱行李上去,把803房间门打开的时候,里边坐着很多人,很多什么样的人呢,刚刚毕业的大学生,我就问他们,我说我住什么地方,他说床都没有了,你住那个加床。
第二天就开始培训了,入职培训,入职培训的时候,那个培训协调员,刚开始的时候要喊口号的,沃尔玛有一个口号,叫沃尔玛欢呼,有的书上把它叫沃尔玛欢呼,就是喊沃尔玛的名字,核心就是喊沃尔玛的名字。
我们那个培训协调员,第一次是他来带,他就带大家喊口号,他喊大家跟着他喊,喊到中间,我们休息回来的时候,就是第一节课完了就回来,回来以后开始讲课之前,仍然要喊口号,沃尔玛所有的活动都要喊口号。
我说我拒绝喊口号,我说中国已经废除个人崇拜,很多年了,你还让我来喊口号,你们简直是倒退,我说我不接受。
你看人家是怎么来做这件事情,他说你们看大卫这个人,很有思想,他蛮有想法的,这种同事也是很难得的对吧,我们也掌声感谢他的这些观点,好不好。
那好我们再让另外一个同事,来喊口号,自始至终我都没有喊过口号,三天的入职培训,我没有喊过口号。
然后每天上班之前要喊口号,早晨喝上午茶,10点钟要喊口号,下午上班要喊口号,下午茶要喊口号,培训前喊口号,总之任何活动都要喊口号,我就是不喊。
过了一个月我就在心里面想,我说谁都喊,我周围的人都喊,我就说我是不是有病,我在想我可能是有病,我这个人好像不正常,是不是需要看心理医生去呀。
突然有一天早上,我就把所有的人群扒开,我说我来喊口号,我的老板一看,高兴得不得了,他说今天大卫太好了,今天这么漂亮,喊口号喊一次,嗓子哑了一个月,喊了以后讲不出话。
当把这种口号喊成习惯的时候,你每次都想喊口号,现在还想喊口号,要不然就觉得自己有病。
这是我们说,它增加人对组织的依赖。
当我入职了以后,我的老板就跟我讲,他说在你开始工作之前,我必须告诉你一件事情,你从现在开始,忘记你是谁,忘记你的名字,忘记你是一个硕士,忘记你有十多年的工作经历忘记你是人力资源,很专业的人员,你忘记得越彻底,你的成功就开始了。
我对这句话很不理解,你请我来,不就是注重我十多年的经验吗,给我那么高的薪水,你还要让我忘记那些东西。
他说你接下来就了解了,接下来就开始给我做培训了,做什么培训呢,第一件事情面试,怎么做面试,面试首先把表格,全部给你看一遍,要填什么样的表,员工进来填什么样的表,面试的时候填什么样的表,做培训做招聘计划的时候,填什么样的表,我们的广告是什么样的格式,全部让你走一遍,你每学一项东西,就在旁边写一个Yes,签一个名字,你的教练签一个名字,每学一项都是这样。
然后就带着我去现场面试人,面试人你看他是怎么问问题,第一个问题怎么问,看他的什么方面,全套全部走下来,签个Yes。
然后再看考勤,考勤是怎么来计算的,怎么来统计的,工资是怎么计算出来的,每一个步骤,全部要走一遍,把我以前的东西,全部要放在一边,不可以说不,这样整整走了多长时间,走了6个月时间,我们叫什么,“蜜月”期。
“蜜月”期,在这个公司里面,每个人都有一个“蜜月”。
这个“蜜月”是干什么呢,忘记你的过去,学会它的系统,当你真的把“蜜月”,走过了以后,你真的忘记,你以前是怎么做的了,你就完全按照它的方式去做了,这个东西是非常重要的。
为什么这么说呢,我们看看一个不太成功的组织,你走进很多公司,你看不太成功的组织,每个人有每个人的态度,每个人有每个人的着装方式,每个人有每个人的发型,尤其是,每个人有每个人的表情和脾气但是我告诉大家,成功的公司,有一个非常共同的特点,这些人他们有共同的态度,有共同的待人接物的方式,你很强烈地感受得到。
比如说他们跟员工谈话,在沃尔玛跟员工谈话,身体一定是微微往前倾的,一定不是翘着二郎腿的,一定是非常耐心,专注地去聆听的,而且眼睛里面带着赞赏的目光。
你看每个管理人员,都是这样的,他们都会这么去做,他们的一致性程度非常高,但是不成功的公司就是,什么样的模式都有了,什么样的方式都有。
所以联合利华公司的员工说,他们在东京机场,去接一个从其他国家,到东京出差的员工,不需要打着牌子,那么繁忙的一个机场,开玩笑,他们在芸芸众生当中,就马上看得出来,谁是联合利华的员工,他就马上上去了。
一致性是很可怕的,当一个人学会这个系统以后,他在这个系统里面,就完全是这个系统的技能,一个人就依赖这个系统,去发挥作用,所以我真的不骗大家,离开沃尔玛的员工,只有两条出路,一条出路是什么呢,重新回沃尔玛,有大量的人重新回到沃尔玛,至少有70%的离职员工,回到了沃尔玛,还有第二条路,第二条路是什么呢,自主创业,自主创业,当然还有第三条路了,就是什么也不干。
我可以告诉大家,我也有很大的改变,原来我是做高级管理人员,每个月挣很多钱,在加入沃尔玛之前我的态度是,我回家去一定是躺在沙发上,看电视看报纸,家里人把饭做好了以后,叫我三次我才愿意起来吃,吃了以后嘴一擦,碗筷一丢就走了,继续去做我的事情,衣服一定要帮我烫得很平整,只要烫得稍微有点不好,我都会发脾气,我女儿问我学习,我从来没有耐心,问你妈妈去,她有大把的时间,我那么累,凭什么我给你讲,我从来不会去感谢别人,从来没有一句,感谢我太太的话,也从来没有一句,感谢我家小保姆的话。
但是我加入沃尔玛以后,我深刻地感觉到,这么做是不对的,为什么呢,沃尔玛有一项文化叫尊重个人,就是对任何人,你都必须保持绝对的尊重,他们有他们的人品,他们有他们的人格,正是因为这样一个系统,改变了我,一个人就是因为这样,被改变了以后,你会记住这个系统,这个系统在你的心里,会打上深深的一个烙印,这是一个简单的例子,是这样这是不是增加了,人对组织的的依赖呢。
还有一个问题就是,它的非常独特的,组织结构的设计。
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