企业人力资源管理师二级详细总结文档格式.docx
- 文档编号:21723906
- 上传时间:2023-01-31
- 格式:DOCX
- 页数:96
- 大小:110.10KB
企业人力资源管理师二级详细总结文档格式.docx
《企业人力资源管理师二级详细总结文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业人力资源管理师二级详细总结文档格式.docx(96页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
(例如:
例会制度)
(3)制造和谐的环境,提高治理人员的全局观念,增加相互间的共同语言。
3.有效治理幅度原则【金字塔/扁平化】
有效治理幅度不是一个固定值,它受职务的性质、人员的素养、职能机构健全与否等条件的阻碍。
治理幅度的大小同治理层次的多少呈反比例关系。
4.集权与分权相结合的原则【授权】
集权优点:
有利于保证企业的统一领导和指挥,有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
分权优点:
是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层依照实际情形迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题。
没有绝对的集权,也没有绝对的分权,集权与分权是想相辅相成的,是矛盾的统一体。
企业在确定内部上下级治理权力分工时,要紧应考虑的因素有:
企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、单位的治理水平、人员素养的要求。
5.稳固性和适应性相结合的原则
该原则要求,在组织设计时,既要保证外部环境和企业任务发生变化时,能够连续有序地正常运转(稳固)。
同时又要保证组织在运转过程中,能够依照变化了的情形做出相应的变更,组织应具有一定的弹性和适应性。
如何稳固:
建立明确的A、指挥系统B、权责关系C、规章制度D、有较好适应性的组织形式和措施
小组织相对灵活,大组织相对稳固。
二、新型组织结构模式★★★P4-7
多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团
(一)多维立体组织结构P4
它是矩阵组织的进一步进展,它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起
多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构,形成了三类要紧的治理组织机构系统。
一是按产品划分事业部,即产品利润中心;
二是按职能划分专业参谋机构,即专业成本中心;
三是按地区划分治理机构,即地区利润中心。
这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门专门好地统一和谐起来,由三方代表共同组成产品事业委员会,对各类产品的生产与销售进行领导。
它要紧应用于跨国公司和规模庞大的跨地区公司。
注意:
分公司GM的权限不宜过大,必须在总部的可控范畴内;
GM的可替代性较强,以规避对高管的依靠;
总部绝对要掌控财务资金的审批操纵权。
(二)模拟分权组织结构(不可实质性地分权)P5
模拟分权组织结构是指依照生产经营活动连续性专门强的大型联合企业
人为地把企业分成许多“组织单位”,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营治理的目的的组织结构。
(三)分公司与总公司P5
分公司与总公司结构模式较多地显现在由横向合并而形成的企业中,合并后各分公司保持了较大的独立性。
分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。
分公司没有独立名称、章程、董事会,其全部资产是总公司的一部分。
假如发生资不抵债的情形,总公司必须以其资产对分公司的债务负责。
(四)子公司与母公司P5
子公司是指受集团或母公司操纵但在法律上是独立的法人企业。
这种结构模式的特点是,子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构,它有自己的公司名称和董事会,有独立的法人财产,并以此承担有限责任,能够以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
(五)企业集团P6
企业集团是一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等方式,与众多法人组织共同组成的经济联合体。
1.企业集团的结构图P6
2.企业集团的职能机构框图
(1)依靠型组织职能机构
依靠型组织职能机构又称依附型组织职能机构,是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。
(2)独立型组织职能机构
具体可采纳事业部制、超事业部制等。
(3)智囊机构及业务公司和专业中心
智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司,其任务有:
A、搜集相关信息资料,
B、参与制定集团的经营战略规划、中长期打算和年度生产经营打算;
C、依照理事会的指示,为集团高层对重大问题的决策提供备选方案,参与集团的决策活动,为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
业务公司和专业中心一样是独立核算、自负盈亏、自求进展的法人实体
(4)专门设机构
组成临时性工作机构,直截了当归集团的负责人指挥,开展工作,完成任务后,工作人员仍回到原先的单位或另行安排工作。
【能力要求】
一、组织结构设计的程序(简答)★★★P8
1.分析组织结构的阻碍因素,选择最佳的组织结构模式。
(多选)[分析因素,选择模式]
A、企业环境。
变——分权不变——集权
B、企业规模。
一样而言,企业规模小,治理工作量小,为治理服务的
组织结构也相应简单;
企业规模大,治理工作量大,需要设置的治理机构多,各机构间的关系也相对复杂。
能够说,组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
C、企业战略目标。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系,有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构,同时企业的组织结构又在专门大程度上,对企业的战略目标和政策产生专门大的阻碍。
企业在进行组织结构设计和调整时,只有对本企业的战略目标及其特点,进行深入的了解和分析,才能正确选择企业组织结构的类型和特点。
D、信息沟通。
组织结构功能的大小,在专门大程度上取决于它能否获得信息
2.依照所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
[依照模式,划分部门]
3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。
[选择部门结构,设置组织机构]
4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。
[组合部门,形成组织]
5.依照环境的变化不断调整组织结构。
[适时调整]
二、部门结构不同模式的选择★★★P8
直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
(一)以工作和任务为中心来设计部门结构
以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括:
直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式,也确实是广义的职能制组织结构模式。
这种结构模式的最大优点是A、具有明确性和B、高度稳固性。
但这种结构也有专门大的缺陷:
组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务,专门难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来,不适用规模较大或外部环境复杂多变的起因。
这种结构模式的适用范畴较小。
(二)以成果为中心来设计部门结构
以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。
在这种模式下,一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成,每一个单位须对自己的工作成绩和成果负责,并对整个企业做出奉献。
事业部制一样在大型企业中采纳,
优点:
A、能了解自己的任务,B、稳固性,C、适应性。
缺点:
A、设置较多的分支机构,B、治理费用较多。
当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
(三)以关系为中心来设计部门结构
以关系为中心设计的部门内部结构通常显现在一些专门庞大的企业或项目之中,如某些跨国公司。
从本质上说,它只是将其他组织设计原则加以综合应用,缺乏明确性和稳固性,有用性较差。
第二单元企业组织结构变革
【知识要求】
企业战略与组织结构的关系◆◆◆P9
1.组织结构的功能在于分工和和谐,是保证战略实施的必要手段。
钱德勒得出一个闻名的结论:
组织结构服从战略。
2.企业进展到一定时期,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采纳适合的组织进展战略,对组织结构做出相应的调整。
要紧战略有:
A、增大数量战略。
简单(直线)。
B、扩大地区战略。
建立职能部门结构(直线职能制)。
C、纵向整合战略。
事业部制结构。
D、多种经营战略。
矩阵结构或经营单位结构。
变革不重要,重要的是谁把握变革实权、谁拥有核心资源。
一、企业组织结构变革的程序(3步)★★★P10-13
组织结构诊断——>
实施结构变革——>
企业组织结构评判
(一)组织结构诊断(4分析)【一调三分析】P10
1.组织结构调查(现状分析)
本时期要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查,把握资料和情形。
系统地反映组织结构的要紧资料有:
A、工作岗位说明书。
【工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别、要求、与其他岗位的关系】
B、组织体系图。
C、治理业务流程图。
它要紧包括:
业务程序,业务岗位,信息传递,岗位责任制,
借助上述各类资料,能系统地了解组织结构的现状及问题,但这些资料反映的只是正式组织关系,而未反映非正式组织关系,专门难完全反映结构运行中的专门情形,如人员之间的扯皮、摩擦等。
必须把“死”的资料同“活”的情形相结合,采纳深入的个别访问、印发组织问卷等方法,搜集各种情形、意见和建议。
2.组织结构分析(职能分析)
通过分析研究,明确现行组织结构存在的问题和缺陷,并为提出改进方案打下基础。
组织结构分析要紧有三方面:
(1)内外部环境引起的企业经营战略和目标、职能的变化。
(2)关键性职能置于中心地位。
(3)职能的性质及类别。
通过分析职能的性质和类别,要使成果性职能的位置,配置在非成果性职能之上。
3.组织决策分析
在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有:
(1)决策阻碍的时刻。
(2)决策对各职能的阻碍面。
(3)决策者所需具备的能力。
(4)决策的性质。
4.组织关系分析
(二)实施结构变革P12
1.企业组织结构变革的征兆
变革的征兆要紧有以下几点:
(1)企业经营业绩下降
(2)组织结构本身病症的显露(3)职员士气低落
2.企业组织结构变革的方式
(1)
【被动】改良式变革。
(2)爆破式变革。
(重大的以至全然性、颠覆性的变革)
(3)
【主动】打算式变革。
(系统研究,有打算分时期地实施,比较理想)
3.排除组织结构变革的阻力
人们反对变革的全然缘故:
A、失去工作安全感B、一部分领导与职员有因循守旧思想,不了解组织变革是企业进展的必定趋势。
为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施:
【将球策略,把握核心资源】
A、让职员参与B、组织变革相适应的人员培训打算C、大胆起用新人
(三)企业组织结构评判P13
对变革后的组织结构进行分析,考察组织变革的成效和存在的问题,将相关信息反馈给变革实施者,修正变革方案,并为以后的调整和变革做好预备。
二、企业组织结构的整合◆◆◆P13
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种打算式变革。
(一)企业结构整合的依据
第一步结构分化,第二步结构整合。
结构整合要紧解决:
A、分散倾向B、相互间和谐
(二)新建企业的结构整合
能够通过结构分析图表来进行。
由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的,因此,难免带有理想化的色彩。
那个整合的结果是否合理,还需通过实践的检验。
(三)现有企业的结构整合P14
第一需要对原有结构分解的合理性进行分析,检查是否存在不和谐的问题。
企业组织结构内部的不和谐会从以下几方面表现出来:
A、各部门问经常显现冲突。
B、存在过多的委员会
C、高层治理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
D、组织结构本身失去了相互和谐的机能,全靠某个有专门地位的人或权威来和谐。
(制度化治理变成了人性化治理)
假如现象不是十分明显或不专门严峻,仅作局部调整,重点放在和谐措施的改进上。
假如现象专门严峻,则应重新进行结构分解,在此基础上再作整合。
(四)企业结构整合的过程(多选)
A、拟定目标时期。
它是整分合中“整”的时期。
B、规划时期。
组织规划要紧是通过各种程序重新建立目标,
C、互动时期。
这是执行规划的时期。
D、操纵时期。
即当组织运行过程中,显现某些人不合作的倾向时,进行有效的操纵,以保证目标和规划的最终实现。
三、企业组织结构变革应用实例P14
结论:
1、任何一个整合方案都不是十全十美的
2、采取有效措施及时做出相应调整
3、需要有一个过渡期,不可能一蹴而就
【注意事项】◆◆◆P21
从实际动身,在分析多种方案的科学性、可行性对组织结构变革方案
1.要通过认真研究和充分酝酿
2.尽可能地先进行试点,再逐步推广,幸免“限期完成”的运动方式。
3.为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,还需要建立健全和完善各种规章制度。
第二节企业人力资源规划的差不多程序
一、企业人力资源规划的内容◆◆◆P21
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划
狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
从时限上看,人力资源规划还能够区分为中长期打算以及按照年度编制的短期打算,一样来说,五年以上的打算能够称之为规划。
(一)狭义的人力资源规划P22
狭义(与人有关)的人力资源规划,按照年度编制的打算要紧有:
1.人员配备打算:
实现企业内部人员的最佳配置。
2.人员补充打算:
促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。
3.人员晋升打算:
要尽量使人与事达到最佳匹配,人员晋升打算的最直截了当的作用确实是鼓舞职员。
(二)广义的人力资源规划(广义包括狭义)P22
广义的人力资源规划,按照年度编制的打算,除了上述三种人员打算之外,还包括:
1.人员培训开发打算,具体内容包括:
A、受训人员的数量B、培训的目标C、培训的方式方法
D、培训的内容E、培训费用的预算等。
2.职员薪酬鼓舞打算
3.职员绩效治理打算
4.其他打算
其他打算包括劳动组织打算、职员援助打算、劳动卫生与安全生产打算、职员职业生涯打算等。
二、企业人力资源规划的作用(5点,多选)◆◆◆P23
A、满足企业总体战略进展的要求B、促进企业人力资源治理的开展
C、和谐人力资源治理的各项打算D、提高企业人力资源的利用效率
E、使组织和个人进展目标相一致
三、企业人力资源规划的环境(4+4)▲▲▲P24
(一)外部环境A、经济环境B、人口环境C、科技环境D、文化法律等社会因素
(二)内部环境A、企业的行业特点B、企业的进展战略C、企业文化D、企业人力资源治理系统
四、制定企业人员规划的差不多原则(4个)◆◆◆P25
1.确保人力资源需求的原则人力资源的供给保证问题是人员规划中应解决的核心问题
2.与内外环境相适应的原则
3.与战略目标相适应的原则
4.保持适度流淌性的原则流淌性过低,不利于发挥职员的积极性和制造性;
流淌性过高,造成人力资本的损耗,使企业生产经营成本增加。
一、制定企业人力资源规划的差不多程序(简答5步)★★★P26
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划,作为人力资源治理的一项基础性活动,它的核心部分包括:
人力资源需求推测、人力资源供给推测及供需综合平稳三项工作
企业各类人员规划的差不多程序是:
1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
阻碍企业战略决策的信息有:
企业自身的因素和企业外部因素
2.依照企业或部门的实际情形确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为推测工作预备精确而翔实的资料。
3.在分析人力资源需求和供给的阻碍因素的基础上,采纳定性和定量相结合,以定量为主的各种科学推测方法对企业以后人力资源供求进行推测。
这是一项技术性较强的工作,其准确程度直截了当决定了规划的成效和成败,也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。
4.制定人力资源供求和谐平稳的总打算和各项业务打算,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
人力资源供求达到和谐平稳是人员规划活动的落脚点和归宿,人力资源供需推测则为这一活动服务。
5.人员规划的评判与修正。
人员规划并非是一成不变的,它是一个动态的开放系统,应对事实上施过程及结果进行监督、评估,并重视信息的反馈,不断调整规划,使其更切合实际,更好地促进企业目标的实现。
对人员规划进行评判的目的是要了解人员规划对企业经营的阻碍,它既能够对人员规划做出恰当的反馈,也能够测算人员规划给企业带来的效益。
在评估人员规划时,企业要注意,规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化,必须明确有什么部门或人员承担了相应责任;
为保证有效地完成打算,规划应有适当的弹性,给予执行人员一定的独立决策权;
最后,应当考虑人员规划与其他经营打算的相关性。
二、企业各类人员打算的编制◆◆◆P28
(一)人员配置打算
企业的人员配置打算要依照
A、企业的进展战略B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情形来编制。
人员配置打算的要紧内容应包括
A、企业每个岗位的人员数量B、人员的职务变动情形C、职务空缺数量以及相应的填补方法等。
(二)人员需求打算
推测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。
人员需求推测打算的形成必须参考人员配置打算。
(三)人员供给打算
人员供给打确实是人员需求打算的计策性打算。
要紧包括人员聘请打算、人员晋升打算和人员内部调动打算等。
(四)人员培训打算
培训包括两种类型:
一是为了实现提升而进行的培训,二是为了补偿现有生产技术的不足而进行的培训,如聘请进来的职员同意的岗位技能培训等。
(五)人力资源费用打算
人力资源活动需要相应的费用,人员规划的一个重要任务确实是操纵人力资源成本,提高投入产出比。
(六)人力资源政策调整打算
人力资源政策调整打算的目的,是确保人力资源治理工作主动地适应企业进展的需要。
(七)对风险进行评估并提出计策
第三节企业人力资源的需求推测
第一单元人力资源需求推测的差不多程序
一、人力资源推测的内涵★★★P29
(一)推测推测是打算的基础,是对以后状况做出估量的专门技术,其差不多原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析,发觉事物进展过程中找出各种因素之间的相互阻碍的规律性。
(二)人力资源需求推测人力资源需求推测确实是估算组织以后需要的职员数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划的核心和前提,其直截了当依据是公司进展规划和年度预算。
(三)人力资源供给推测企业人力资源的供给推测是指企业依照既定的目标对以后一段时刻内企业内部和外部各类人力资源补充来源情形的分析推测。
(四)人力资源推测与人员规划的关系(多选)
A、从组织的目标与任务动身,要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求;
B、在实现组织目标的同时,也要满足个人的利益(个人与组织匹配)
C、保证人力资源与以后组织进展各时期的动态适应。
二、人力资源需求推测的内容★★★P30
(一)企业人力资源需求推测(总量推测)其指从企业经济进展的长远利益动身,对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和推测。
(二)企业人力资源存量与增量推测(+、-推测)
企业人力资源存量要紧是指,企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流淌(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)企业人力资源增量要紧是指,随着企业规模扩大、行业调整等进展变化带来的人力资源上的新的需求。
(三)企业人力资源结构推测
能够保证企业在任何情形下都具有较好的人力资源结构的最佳组合,以幸免显现不同层次人力资源组织的不配套,或结构及比例失调等状况。
(四)企业特种人力资源推测
对企业特种人力资源进行推测具有极强的针对性,能够使企业通过一些专门的手段与方法,加快开发和培养专门人才资源,使企业人力资源在变革中占有一席之地。
三、人力资源推测的作用◆◆◆P31
(一)对组织方面的奉献(多选)
A、满足组织在生存进展过程中对人力资源的需求。
现实生活中的组织差不多上动态组织,而非静态组织。
B、提高组织的竞争力。
进行人力资源推测有利于提高组织的环境适应能力,完善组织的战略目标,提升组织的竞争力。
C、人力资源推测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
(二)对人力资源治理的奉献
1.人力资源推测是实施人力资源治理的重要依据。
2.有助于调动职员的积极性。
人力资源推测能引导职员进行职业生涯设计和职业生涯进展,对调动职员的积极性有专门大的关心。
四、人力资源推测的局限性(多选)◆◆◆P32
A、环境的不确定性B、企业内部的抵制C、推测的代价高昂D、知识水平的限制
五、阻碍人力资源需求的一样因素★★★P32
1、客户需求的变换2、生产需求3、劳动力成本趋势
4、劳动生产率的变换5、追加培训的需求6、每个工种职员的移动
7、矿工趋势8、政府方针政策的阻碍9、工作小时的变换
10、退休年龄的变换11、社会安全福利保证
人力资源需求推测的步骤(简答,3步)★★★P33
预备时期——>
推测时期——>
编制人员需求打算
一、预备时期P33-36
(一)构建人力资源需求推测系统
由几方面组成(多选)A、总体经济进展B、人力资源总量与结构C、建立推测模型与评估(从宏观→微观)
(二)推测环境与阻碍因素分析
1.SWOT分析法
优劣势分析与竞争对手的比较,而机会和威逼分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能阻碍上。
2.竞争五要素分析法(五力模型
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业人力资源 管理 二级 详细 总结
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)