企业TPM推进方案文档格式.docx

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c因为TPM是人和设备的体制改善,所以要作出花费时间和金钱的决心.

2.步骤2:

引入TPM的教育和宣传:

TPM是以通过对人和设备的改善而对企业的体制进行改善.通过对各阶层人员引入TPM的教育,使得全员加深对TPM的理解,使用共通语言,以提高向TPM挑战欲望为目标.

2）实施事项:

a对各层次人员进行引入如下教育：

*对总监以上的经营干部……参加PM奖励纪念演讲会和面向经营者的TPM演讲会.参加PM专科学习班和TPM经营干部学习班.

*对经理、主管、班组长……参加TPM专科学习班和TPM管理人员的学习班.

*技术人员、班长等……参加TPM现场领导培养学习班（讲师由取得TPM资格的公司内部培训员担任）.

b宣传手段（宣传画、口号等）.

aTPM只有领导的决定是无法开展的,要通过充分的教育后才开始进行.

b不只是对生产部门而且还要对研究开发、设计、生产技术、营业、采购、财务、人事、总务等部门进行教育.

a要确保对引入教育的必要预算.

b干部首先接受教育.

c对各阶层人员的教育无一遗漏,对教育的实施情况进行检查.

3.步骤3:

成立TPM推进机构:

为了推进TPM，建立推行委员会和课题组形式的横向组织，建立稳定的职责制度纵向组织（纵向组织下称支柱），也就是建立组合横向和纵向的矩阵式组织，另外,建立集体参加型经营方式的综合小团体组织.

a在全公司开展的场合，制定公司TPM委员会，实施全公司TPM推行活动.

b在每个基地设立TPM推行委员会.

c在TPM委员会里设置推行办公室，推行负责人由专人担任.

d有必要建立相应的专题支柱（教育、重点改善、自主维护、计划维护、设备早期管理等）和重点改善课题组.

e职责制度和一体化的自主的小团体活动是TPM的特色，职责制度的班组长就是生产第一线的负责人.

aTPM的定型要三年时间，所以要设立TPM推行办公室等长期组织，并开展业务，负责人由专人担任.

b全部部门的代表都要成为TPM委员会的成员.

c挑选TPM委员会的委员长和推行负责人关系到TPM的成败，所以要量才适用.

a干部的最大作用是建立TPM推行机构以及其人事活动.

b干部要出席委员会并积极主持会议.

4.步骤4:

TPM的基本方针和目标的设定:

经营的基本方针和中长期的经营计划中,要明示对TPM的致力，并且在年度目标中要列入TPM的目标，作为方针管理、目标管理的一环加以推进.

a经营的基本方针和中长期的经营计划中，要明示对TPM的致力.

b组织阶层（3-5年后的）明确，具体化的考虑方法、重点实施项目（TPM）目标的设定得到全公司认同是重要的.

c预测PM奖项申请成功的时间，在这个时候决定TPM的目标（目标项目、目标值，比如故障次数多少件以下、设备综合效率百分之多少以上等等）.

d调查现在的目标项目数值，设立目标值.

e申请奖项中的目标值和调查的目标值相比较，预测效果，估算费用与效果的比值.

aTPM的引入必须要产生成果，目标是获得PM奖项（也称，全球最佳卓越制造奖），但是重要的是PM奖项始终是为了业绩向上而采取手段并获得成果.

（注：

TPM（全员生产维护）世界奖由JapanInstituteofPlantMaintenance（日本设备维护协会，简称JIPM）颁发，旨在对在生产可靠性和效率方面达到卓越水平的工厂进行表彰。

在过去40年里，全球只有20家公司获得这一殊荣。

TPM奖奖项由高到低分为五个等级：

世界奖（WorldClass）、持续特别奖（AdvancedSpecial）、特别奖（Special）、持续优秀奖（Consistency）、优秀奖（Excellence），从初级到高级奖项，工厂至少需要花费15年的时间。

）

b作为TPM目标的PM奖项应该是向故障次数1/50到1/100，不合格率1/10到1/100，附加值生产提高50%的极限目标进行挑战.

c提高全员的士气，制作让公司外面客户等容易理解的标语也很重要.

a进行经营的基本方针和中长期计划与TPM的整理汇总工作.

b检查TPM的方针和目标是否深入到基层组织.

5.步骤5：

TPM展开的总计划制作:

建立从TPM引入准备到申请受理的目标计划（总计划），在TPM展开中以总计划为基础进行展开，在当初设定的申请受理年度达到申请受理.

aTPM展开程序的12步骤，特别是引入实施阶段的5大主要方面要制作何时进行日程展开的表格（这称为全公司、基地的总计划）.

b另外基于总计划，各部门、及下属单位要制定各自的详细计划.

c每年要检查预想和实际的进度比较，必要时修改相应的日程.

a一般的，TPM引入准备阶段需要3-6个月，从引入开始到引入实施阶段完成需要花费3-4年，因为TPM是人和设备的体制改善，所以不花费大量的时间就不可能达到体制改善，不出成果的地方要加以注意，并在总计划中加以表示.

b在各个部门的展开要制作相应的手册，要让任何人都了解具体的推进方法.

c每月进行例定的TPM委员会进度检查，加以推进.

a成立的推进室要充分检查总计划是否适合.

b基于总计划，各基地、委员会、团队要制定详细的计划，检查推进的情况.

第二部分《TPM开始引入阶段》

6.步骤6：

TPM的正式开始:

TPM引入准备开始后，立即告知全体员工引入开始，就是说挑战设备的6大浪费为0的日子开始了，全体员工对高层方针一致赞同，掀起全员参加的以向极限挑战为目标的欲望.

a全体人员赞同高层的方针进行敢于向彻底排除16大浪费挑战的工作.

b在工作人员的集会上需要做如下事情：

*再次表明高层的决心.

*说明TPM的推进机构、基本方针、目标、总计划.

*工人代表宣誓向PM大奖挑战.

*来宾的鼓舞激励.（在此会上，接待供应商和客户、相关公司、协作公司）

a在事前要向工会提出协助要求.

b到开始的日子为止要完成对员工TPM的引入教育.

4）干部的作用

a在事前对开始的日子的工作内容加以检查讨论.

b再次表明来自高层的决心.

c要让对TPM的理解深入到第一线，巡视工作场所，对工人直接进行TPM的提问.

第三部分《TPM开始实施阶段》

7.步骤7-1：

设备效率的重点改善支柱:

选出试点设备，成立生产技术和维护小组，流水线管理者，工作场所小团体等关系者参加的项目小组，进行为提高设备效率的重点改善，展示公司内部的TPM效果.

a在试点设备网络工程，发生慢性的损耗，如果三个月左右能彻底减低，那么，选出较大的成果.

b作为主题的实现，在设备的6大浪费的排除即突发故障、工段调整、空运转、突然停止、速度低下、工作不良、工作迟缓等的排除之中，选出最需要做的目标.

c作为主题的实现，在几个项目小组中试做重点改善，根据实际的效果对工人进行启蒙教育，对生产技术和维护小组考量出重点改善的实际力量。

然后，根据试点设备横向展开重点改善，各个部门根据各自的小团体持续对自己所有的设备进行重点改善.

d作为重点改善的手法，IE手法、QC手法、信赖性工学手法和其它有效的手法有必要加以使用，作为对设备的慢性损耗的最有效的信赖性工学手法要用在PM分析上.

在示范线选择一个试点设备（不要同时选择很多），对项目小组的成员加以PM分析手法的教育。

a指导选择试点设备和主题.

b在TPM推进委员会发表重点改善的事例.

c自己学习改善手法的同时对其他人加以指导.

8.步骤7-2：

成立自主维护体制:

操作员自主维护，即将“自己的设备自己维护”的想法，自上而下贯彻，要让每个人学会自主维护.

根据自主维护开展的步骤方式，每个步骤都应进行足够的教育、实行可否在管理者方面进行诊断，如果合格就进行下一个步骤.

a第一步（初期清扫）是在清扫的同时发现不合理的地方加以回复，即学习“清扫就是检查”.

b第二步（发生原因困难处对策/消除污染源和困难接触点）是首先想出发生源对策的改善方法，作为改善的方法，改善清扫供油的困难处，缩短清扫供油时间.

c第三步（制作清扫、检查、润滑标准）是自己制作应有的基准.

d第四步（设备总检查）是将检查教育作为一个科目进行实施，如果不彻底地找出设备的微小缺陷并加以复原，设备就会维持某种状态.

e第五步（系统化自主检查）是为了使设备维持某种状态而进行的自主检查.

f第六步（整理整顿）是现场管理项目的设定和维持.

g第七步（彻底自主管理）是对到第六步为止的体会加以活用并持续地进行设备改善活动.

a到第四步为止是人和设备的体制基本部分的改善，这需要保持强有力的忍耐性，这样必定会出成果.

b垃圾、油污、生锈、漏油等状况要绝对避免发生在设备和通路上.

a对不好的地方、发生原因困难的地方的对策加以确认，发现出好的想法、好的改善并加以积极的表扬.

b进行自主维护的定期高层诊断.（不是对每一个步骤一起整顿）

9.步骤7-3:

计划性维护:

1）目标：

a建立计划维护体制,包括改善维护、定期维护、预测维护等，使作业顺序标准化.

b有计划有系统进行设备保养及维修工作，提高设备可用度.

2）实施事项：

a现场即时对应活动.

b不使故障再次发生的活动.

c对已了解的老化进行恢复活动.

d为了预防老化和早期发现而进行的活动.

e为对应同期生产活动而进行的活动.

f为扩大业务而进行的活动.

g为提高维护的活动.

h为引入不发生故障的设备而进行的活动.

i为了新设备更快出效果而进行的活动.

3）注意点：

a在具体推进计划维护中，应以维护部门为中心进行推进.

b必须建立标准化作业程序.

4）干部利用：

a为了制定体制，明确要实施应展开的项目.

b控制整个实施过程.

10.步骤7-4：

运行维护的技术提高训练

（1）:

a提高员工维护能力和成本观念.

　b提高员工发现、分析和解决问题的能力.

c建构从上到下全面TPM理念专养专精之设备人才.

　　a员工的７大能力:

b二个培训方式：

在教室里，在现场上.

11.步骤7-4：

运行维护的技术提高训练

（2）:

　　a管理者、员工要深入生产现场的第一线.

　　b要对现场发生的具体事物进行现场的实事求是的分析，找出并实施适合于现场的改善.

　　c所有的问题（的严重性）和改善（的效果）都要换算成有形的金额进行确认.

4）干部作用：

a落实三现主义“现场、现物、现实”，主要是一种重视现场、现物，以及奉行实事求是，

雷厉风行工作态度和工作方法.

b培训员工以三现主义这样一种态度去观察事物，去发现问题（异常）以及解决问题

（异常）是具有十分重要的意义的.

c让员工养成良好的习惯，不断努力去改善观察事物，感知事物的敏感性也是提升员工

能力的重要方法.

12.步骤8:

制定新产品新设备的早期管理体制:

a新设备在正式使用前的各种规划准备阶段必须做到完美无缺，才能确保正式生产阶段的高效能运转.

b在开发制品的时候,事前找出不合理处,从而使试作以后的改变为0.

a产品设计的早期管理是指实现易于制造又不易产生不良的产品设计过程。

如何将顾客的需求（使用的方便性需求）和生产现场的问题（生产的方便性和质量保证上的需求）反映到设计工作中去是早期管理的重要内容.

b设计开发及生产技术的早期管理指的是通过生产技术革新，缩短从产品开发设计到产品批量生产之间的时间，达成新产品的垂直导入（即，在极短的时间内完成新产品的试验，并快速开始批量生产活动），减少机会损失.

c早期管理的另一个方面是设备的保全预防设计，使设备便于使用中的保养维护.

a必须制定早期管理系统的流程.

b考虑和明确顾客所需的质量特征和使用FMEA等.

4）干部作用:

a确保早期管理系统的流程受控.

b确保质量,缩短操作/开发流程.

13.步骤9:

制定质量保证体制:

a产品零缺陷.

b提高设备精度与性能.

a条件设定：

生产过程中不产生不良的条件设定.

b条件确认：

对设定的条件依据规定的时间要求进行确认.

c控制基准值：

通过将设定条件的基准值维持在合理范围内，达到预防不良产生的目的.

d预知不良发生：

观测设定条件基准值的变动情况，预知不良产生的可能性.

e未然防止对策：

在问题发生之前采取对策.

a产品质量改善活动.

b检查效率改善活动.

c供应商质量改善支援活动.

a培养、培训员工的质量意识.

b使用FMEA等质量工具不断改善.

14.步骤10:

制定间接管理部门的高效率运行体制:

1）目标:

a追求间接业务的效率化,充分发挥赋予各部门的组织机能.

b培养具备维持和改善业务效率化优秀的人才.

2）实施事项:

a业务的重点改善.

b事务的自主活动.

c教育与培训

3）注意点:

a支持生产、维护部门.

b间接部门的改善活动应该与现场活动同步进行.

4）干部的作用:

a全力支持生产部门的活动.

b树立团队合作精神.

15.步骤11:

制定安全健康与环境的管理体制:

　a追求作业环境改善.

　　b追求灾害事故为零.

　　a建立能预防事故、灾害产生的机构（制作在设备或场所设置报警、提示以及纠正装置等）；

消除不安全作业（行为）；

并通过建立有效的监督检查机制（管理），将事故、灾害控制为零.

　　bTPM活动中的环境改善活动便可以纳入到ISO14000环境管理体系中去，并结合企业的环境方针和环境管理目标开展活动。

4）干部作用:

　　a安全事项一切以预防为主.

　　b持续改善企业和员工的环境行为以减少企业质量过程中对地球产生的环境负荷.

第四部分《TPM实施稳定阶段》

16.步骤12:

TPM的彻底实施和水平提高:

　a全员参与,积极开展TPM活动.

　　b挑战整个生产系统的极限,以QCDSME最好的业绩快速交货.

　　a调动员工积极性，建设全员维护生产企业的企业文化.

　　b自主管理是提升生产效率的有效工具.

　　c开展降低各类损耗的改善活动.

　　d加强现场管理理念和管理方式.

三个方面的转变

　　a观念的转变：

管理意识的更新.

　　b方法的学习：

管理及改善手法的学习.

　　c快捷的行动：

持续开展生产和管理的革新活动.

　　aTPM体系的建立和树立崭新的企业文化.

　　b持续自主推进改善活动.