中小企业是造就职业企业家的摇篮Word格式.docx
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然而,我们也不能因此得出中国已产生了职业企业家阶层的结论。
事实上,至今为止我国尚未形成企业家队伍阶层。
我们认为,国有企业没有或不能形成职业企业家的缘故如下:
第一,企业家的角色错位。
在我国国有企业里,企业家大差不多上由各级政府或其主管部门任命的。
企业家是政府或其主管部门的代言人。
因此,企业家并不是真正直截了当对其所经营的国有资产负责,而是按政府领导的意识行事,严格地讲,中国国企的企业家是准政府官员。
那个地点顺便提及到目前我国大部分国有企业已实行了股份制改造,企业家(总经理或厂长)已形式上由董事会聘任,但由于董事会是由国家操纵,从本质上看聘任与任命是没有多大区别的。
企业家真正市场化还需一个较长的探究过程。
第二,企业家职业化过程存在以下四个方面的矛盾。
1.创新与政策的矛盾。
企业家的本质是创新,创新意味着赢得更多的有利竞争条件,但也意味着闯红灯,面临着两难选择。
企业家成了新旧体制和政策矛盾的焦点。
2.利益上的矛盾。
包括企业本身与所有者的矛盾,亦即微观与宏观利益的矛盾。
作为企业法人代表的企业家,着眼于企业的短期利益,追求企业利润的最大化,而所有者往往更多地考虑长远利益即企业的进展,因此,二者在产业政策、税收、项目、利益分配诸方面都存在着一定的矛盾。
3.企业家与职工的矛盾。
企业家既要考虑国家利益,也要考虑企业职工利益,在国有企业里,更多地考虑国家集体利益。
因此企业家与职工在诸如奖金、工资分配、福利等方面都存在着一定的矛盾。
表现在作为企业职工更多地考虑个人利益,作为企业家只能兼顾二者的利益,处于矛盾的焦点。
4.企业家的劳动付出与个人所得的矛盾。
企业家是一种专门的专业人才,在国外其个人收入都专门丰厚,有专门高的社会地位。
而我国由于没有这方面的现成法律制度,使企业家的个人劳动付出与收入成剪刀差,相差甚大。
企业家的个人收入既不能与企业经济效益挂钩,也不能调动企业家的积极性。
长期以来,中国企业家们总是恪守着一种奉献精神,为我国经济建设作出了庞大的牺牲。
随着现代企业制度的建立,这种现状将不利职业企业家的成长,而且,随着经济的进展,这种矛盾将更加突出。
第三,企业家作为市场的主体地位并不突出,缺乏有效的鼓舞机制和监督机制。
企业家这种稀缺资源并未得到社会的广泛认同。
西方发达国家的实践证明,市场经济确实是企业家经济,企业家理所因此成为市场的主宰者。
我国正在建设社会主义市场经济,在不久的今后,随着国企完全市场化后,一定会形成一支职业企业家队伍。
但我们认为中国职业企业家队伍的形成不是来自国有企业,而是中小民营企业。
民营企业什么缘故就能造就职业企业家
那个地点,我们不妨先看一下我国最大的民营企业四川期望集团的发家史。
1982年,四川成都新津县古家村,一户农家以刘永好为代表的刘氏四兄弟决定辞职回家,靠仅有的四块手表和四辆自行车变卖1000块钱起家,开始艰巨创业过程,四年后1000元家产变成了1000万元,完成了资本的原始积存,并开始了新的创业征途。
到1993年销售饲料100万吨,跃居全国第一。
1994年达120万吨,产值17亿元。
1995年200万吨,产值30亿元以上。
1996年销售额突破50亿元。
1998年期望集团子公司之一的新期望改制成为一家上市公司,期望集团不再是传统的家族企业,而是一个具备现代企业特点的新型企业。
集团领军人物之一刘永好于1993年成为全国政协委员(至今仍是),并被推举为全国工商联副主席,同时是当今最有名的民营企业家之一。
从期望集团的创业经营和刘永好成为全国知名企业家的历程看,差不多上代表了我国民营企业家的成长史。
我国民营企业大多经历了一个原始积存创办小企业——完成资本积存向大中型企业进展(二次创业)的历程,从那个创业过程我们能够看出:
企业家大差不多上中小企业的创业者,全部或部分拥有企业最初的原始积存资本。
作为创业者,天生确实是冒险精神的真实实践者,没有这种冒险精神,就可不能有今天的刘永好等知名企业家显现。
冒险精神对创业者来说极其重要,缘故是多方面的。
一方面由于我国现行体制的某些束缚,不冒险就可能失去生存进展的空间。
有时冒险可能意味着制造了机会。
其二,由于我国中小民营企业不能得到国家的扶持(20世纪八九十年代)其创业过程中处于不利的形势,因此创业者大多是冒险者。
正如法国早期政治经济学代表人物萨伊所说,企业家确实是冒险家。
我国绝大多数民营企业家差不多上冒险家。
正是这种冒险精神成就了一大批杰出的民营企业家,他们成了我国企业家职业化的期望,从他们身上我们看到了中国企业家队伍形成的基础。
日本学者上野明对冒险的创新过程作了如下分析,他认为冒险创新表达在如下四个方面:
第一,标志攻势经营的先行投资;
第二,经营者在企业成长关键时刻的决断。
企业成功的关键是每逢遇到有关企业命运前途的紧要时刻,差不多上由富有旺盛企业家精神的领导者作出杰出的决断;
第三,不满足现状的不断进取精神;
第四,促进公司内部的竞争。
上野明以上判析对我国差不多成长的一大批民营企业家而言无疑是正确的,对正在成长或有志于成为企业家的创业者而言也是极有借鉴意义的。
由于上述特点,中小民营企业天生就具备造就职业企业家的条件,除此之外,我们认为民营企业下列特点也是十分必要的。
第一,一个明晰的产权结构,使资本增值成为一种现实的可能性。
所有者与经营者在专门多情形下角色重叠,没有必要担忧资产增值时个人价值是否得以实现;
其次,高度市场化。
中小民营企业没有上帝的赏赐,其效益全靠市场拼搏,时刻面临着生死存亡的严肃考查,市场无时不在考查其适应能力;
再次,经营目标的单一性。
民营企业唯独目标是开拓和占有市场,赢得生存进展空间,其所承担的社会责任确实是为社会奉献价廉物美的优质产品,通过其所获得的良好经济效益回报社会,企业家不再顾及其政治前途,只有一门心思抓经营促进展;
最后,企业家的个人付出与收入成正比,人力资源专门容易资本化,因此在国有企业难以推行的年薪制、期权等鼓舞手段在民营企业早已顺理成章。
另外,由于一个灵活的机制,民营企业的企业家更能适应市场,并在市场中成长。
民营企业造就的职业企业家能长久吗?
民营企业造就职业企业家已具备了一定的基础,但上述条件只是一种可能性。
我们认为随着我国加入WTO后,民营企业造就职业企业家已成为了一种必定性。
加入WTO后,我国民营经济的进展机遇大于挑战,最大的一条机遇是民营企业将获得国民平等待遇,民营企业家不仅要应对国内市场的挑战,更要应对国际市场的考查,全球经济一体化是一种必定趋势,一批真正具有全球眼光的企业家将崛起,能够确信地说,加入WTO后,民营企业家的进展环境将大大优于过去和现在。
在全球复杂竞争中必将造就新一代企业家。
因此,有志于成为职业企业家的民营企业掌门人要有敏捷的洞悉力,作好充分的思想预备,积极参与国际竞争,在竞争中成长。
因此,在我国民营企业,要造就职业企业家决非一件容易的事。
第一,民营企业业要紧有长远的战略眼光。
企业一旦做大,企业就不再属于业主而属于社会,因为聘任职业经理人必定舍弃一部分甚至极大一部分股权。
随着企业的不断壮大,原先处于绝对控股的企业业主面临着相对控股地位的庞大变化,就像美国的许多上市公司,第一大股东只有1%的股份一样。
其次,民营企业业主不要寄期望于一次聘任成功,在选择职业经理人时可能会受挫甚至失败。
但一旦认准这条路就不要再回到家族式治理模式上去,否则民营企业无法做大做强。
再次,作为职业经理不要成为政治家。
最近有人撰文指出我国民营企业家争先恐后显现在一些公布性的座谈会、表彰会上,极具表演性,“商人不像商人,政治家不像政治家,社会活动家不像社会活动家,理论家不像理论家”。
此语虽有些尖锐,但动身点是善意的。
对民营企业家而言,企望通过政治途径,实现较高寻租收益的红顶商人道路是不可取的。
此外,政府应进一步优化民营经济的进展环境,下大力气采取切实有效的措施,扶持民营经济的进展。
政府的扶持应包括以下几个方面内容:
营造一个有利于民营经济进展的政策环境;
建立公平的市场竞争秩序,早日给予民营企业国民待遇;
改善民营企业的融资环境,拓宽民营企业的融资渠道;
改进对民营企业的服务环境,爱护民营企业的产权:
引进人才,加强民营企业内部治理,促使民营企业早日完成现代企业制度的建设进程。
这既是进展民营经济的重要举措,也是为造就职业企业家所必需的。
同时,作为民营企业家要善于适应环境,制造一个有利于自身进展的良好氛围。
民营企业家一方面需要政府的扶持,另一方面也需要自身的努力,在提高企业素养的同时不断提升自身素养,朝真正企业家目标进取。
要切实改变社会对民营企业、民营企业家的不良看法。
当前,建立民营企业家信用机制是十分迫切的大事,讲信用是西方职业企业家的全然立足点,也是西方企业家所经历的重要成功体会之一。
经理人工作什么
德鲁克认为,一个经理人有两项专门的任务。
经理人的第一项任务是制造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体,制造出一个富有活力的整体,他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。
能够把经理人比作一个乐队的指挥。
通过乐队指挥的明白得和指挥,各种乐器演奏形成了具有生命的乐章。
但乐队指挥以作曲家的乐谱为蓝本,他只是一个说明者,而经理人则既是作曲家,又是乐队指挥。
为了完成这项任务,经理人应尽可能有效地利用他所拥有的各种资源,专门是人力资源,只有取长补短才是制造出一个真正的整体的唯独途径。
这就要求治理人员平稳和和谐企业的各项要紧职能:
治理一个企业本身,治理职员和工作,治理企业同社区和社会之间的关系。
假如一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项,那它就削弱了整个企业。
任何一项决定或行动必须始终有利于整个这三个领域。
“制造出一个真正的整体”这一任务,还要求经理人在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果,以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。
把经理人比作乐队指挥是专门恰当的。
一个乐队指挥始终必须既注意听整个乐队的演奏,又注意听其单个乐器(如双簧管)的演奏。
同样的,一个经理人必须始终既考虑到企业的全面绩效,又考虑到单项职能(如市场研究活动)的绩效。
通过提高整个企业的绩效,他为市场研究制造了新的领域和挑战;
而通过改进市场研究的绩效,他又能提高整个企业的绩效。
经理人必须同时提出两个相互连带的问题:
第一个问题是,企业哪一方面的绩效需要改进,而为此又要求有些什么活动?
第二个问题是,企业的各项活动能有些什么改进,而这些活动又能使企业的绩效有些什么提高?
经理人的第二项专门任务,是在其每一项决定和行动中和谐当前的和长期的要求。
他假如牺牲了上述要求中的一项,就会使企业受到危害。
这确实是说,他必须既注意近处,又看到远处——这真需要一点杂技表演的功夫。
或者,换一个比喻,他既不能抱有“船到桥头自然直”的态度,又不能“把以后的一百年都安排好”。
假如他不注意以后的一百天,那他就可不能有以后的一百年——甚至不可能有以后的五年。
所做的一切必须既有利于当前,又有利于全然的长期目标和原则。
他即使不能把这两个方面和谐起来,至少也必须使之取得平稳。
他必须运算一下为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲,以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。
他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。
而且他必须尽可能快地补偿这些牺牲。
他生活与活动于当前和以后的两度时刻之中,并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
经理人的工作
绝大多数治理人员把他们绝大部分的时刻用于一些不是“治理”的情况上。
德鲁克为我们列举了以下“非治理”工作:
一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客;
一个工长在修理工具或填写一张生产报表;
一个制造经理在设计一种新的厂房布局或试验新材料;
一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同,或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。
至于所谓经理人的工作,那是所有的经理人,不论他们担任什么职能或工作,不论其级别和地位,都必须做的一些工作;
是各种经理人共同的工作,也是经理人特有的工作。
我们可应用科学治理的系统分析方法来分析经理人的工作。
我们能够区别出有哪些工作是经理人才做的。
我们能够把这种工作分解成各种作业。
一个人能够通过改进这些活动来提高其作为一个经理人的绩效。
经理人的工作中有五项差不多作业。
这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。
第一,一个经理人第一要制定目标。
他决定目标应该是什么,为了实现这些目标应该做些什么,这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。
他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员,以便目标得以有效地实现。
第二,一个经理人从事组织工作。
他分析所需的各项活动、决定和关系。
他对工作进行分类,把工作划分成各项能够治理的活动,又进一步把这些活动划分成各项能够治理的作业。
他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。
他选择人员来治理这些单位并执行这些作业。
第三,一个经理人从事鼓舞和信息交流工作。
他把担任各项职务的人组织成为一个团队。
他做到这点的方法是:
通过日常的工作实践,通过职员关系,通过有关酬劳、安置和提升的“人事决定”,通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。
第四,经理人的第四项工作是衡量。
经理人建立衡量标准。
而衡量标准关于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。
经理人要为每一个人确定一种衡量标准。
衡量的标准不但要用心于组织的绩效,而且还要用心于个人的工作并关心他做好工作。
他对成就进行分析、评判和说明。
他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
第五,一个经理人要培养人,包括他自己。
经理人的这五项工作中的每一项都能够再细分为若干子项。
而且,每一项工作都要求有不同的品质和条件。
例如,制定目标是一个平稳的问题:
在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平稳,在企业的当前需要同以后需要之间进行平稳,在所要达到的目标同现有条件之间的平稳。
制定目标明显要求分析和综合的能力。
组织工作也要求有分析能力。
因为它要求最经济地利用稀缺资源。
但它是同人打交道的,因此要从属于公平的原则,并要求有正直的品行。
培养人也要求有分析能力和正直的品行。
鼓舞和信息交流所需的要紧是社会方面的技能。
它所需要的不是分析能力,而是正直和综合能力。
正直的品行比分析能力重要得多。
衡量所第一要求的是分析能力,但也要求把衡量用来促使实现自我操纵,而不是用作操纵他人的工具。
常有人滥用衡量。
因而衡量是目前经理人工作中最薄弱的领域。
德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。
衡量有时被用来作为一种内部隐秘警察的工具,向上司汇报有关一个经理人工作成绩的审查和批判,却连副本也不送给该经理人本人。
只要衡量还像如此被滥用来作为一种操纵的工具,它就将始终是治理人职员作中最薄弱的领域。
制定目标、组织工作、鼓舞和信息交流、衡量考核以及培养人员,是正式规定的各项工作。
只有一个经理人的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。
一个人能够制定目标,不一定就能成为经理人;
正如一个人能在一个专门小的空间范畴内缝针打结,不一定就能成为外科大夫一样。
然而,一个人没有制定目标的能力,决不能成为称职的经理人;
正如一个人不能缝针打结,就不能成为好的外科大夫一样。
而且,正如一个外科大夫能够通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样,一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就,能够使自己成为更好的经理人。
经理人的资源:
人
德鲁克认为经理人有一项专门的资源:
人。
而人是一种独一无二的资源。
它要求使用它的人有专门的品质。
对人“进行工作”始终意味着培养他。
这种培养的方向决定着人——既作为人,又作为一种资源——是否会变得更富活力,或最终完全失去活力。
这一点不仅适用于被治理的人,而且适用于经理人自身。
经理人是否按正确的方一直培养其下属,是否关心他们成长并成为更高大和更丰富的人,将直截了当决定着他本人是否得到进展,是成长依旧萎缩,是更丰富依旧更贫乏,是进步依旧退步。
人们能够学会对人进行治理的某些技巧——如主持会议或进行谈话的技巧,也能够制定出一些有助于培养人的方法——在经理人和下属的关系结构方面,在升迁制度方面,在组织的酬劳和鼓舞方面。
然而,即使这些都差不多说了和做了,为了培养人,经理人还需要有一种差不多的品质,而这是不能依靠传授技巧或强调这项任务的重要性就能制造出来的。
这确实是要求经理人有正直的品行。
常有人说:
要成为一名经理人,必须能爱护人,能关心人,能与人处好关系。
但具备了这些条件依旧不够的。
在每一个成功的组织中总有那么一位上司,他并不爱护人,并不关心人,也不与人处好关系。
他冷酷,不讨人喜爱,对人要求高,但他常常能比其他任何人都培养出更多的人来。
他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。
他对自己和下级都要求高质量地进行工作。
他制定了高标准,并期望人们能达到那个高标准。
他在判定是非时对事不对人。
他本人尽管常常是一个专门有才华的人,但在评判别人时,从来不把才华置于品行之上。
一个治理人员假如缺少这些品质,那么不管他是多么爱护人,多么喜爱关心人,多么和气可亲,甚至多么能干和有才华,那也是一种威逼而只能被评判为“不适于做一个经理人和正直的人”。
跳蚤联邦--以后企业的四大治理挑战
粤港信息日报 芷苓
英国企业治理大师韩第在新书《大象与跳蚤》中推测,全球经济形状已由制造业转为服务业,旧时代的大企业(大象)渐被个体集合体(跳蚤)超越,治理者面对的挑战,将比过去更复杂。
最近有两本企管新书,一是IBM董事长路·
葛斯纳(LouGerstner)的《谁说大象可不能跳舞?
》(WhoSaysElephantsCannotDance?
);
一是企管顾问韩第的《大象与跳蚤》(TheElephantandtheFlea),在这本自传色彩浓厚的著作里,韩第以自己脱离大组织,变身跳蚤,用工作保证换取精神自由的例子,记录全球经济形状的变迁。
韩第以“大象”和“跳蚤”两个比喻,点出以后20年企业与个人关系的大趋势,在他眼中,“大象”是工业革命以后的公司结构,不免僵化而死亡。
两人不约而同以大象作为书名,暗指公司大而无当、笨拙之意。
曾呆过商界(壳牌石油)、学界(伦敦商学院)的大象机构的韩第深刻体会到,以后大企业组织必须解决四大治理挑战。
一、如何成长强壮,但坚持小而精
大象以后要治理的对象,不再是同机构的职员,而是一连串不同类型、规模的合作伙伴。
企业的组织图,已不再是传统的金字塔形,而是类似复杂的飞航营运路线图,每条路线上的客机(职员)都独立驾驶。
韩第提出,要化解那个挑战,必须有一个能伸能缩、可大可小的组织形状,他称之为“联邦”。
以后的企业就像是个由跳蚤(个体户)组成的联邦,每个人独立而又隶属于较大规模的组织。
二、如何结合创新与效率
史学家汤恩比研究21个衰败文明后,归纳出文明衰亡的缘故在于“所有权集中”与“无法应变”;
韩第也深信,在竞争猛烈的新时代,创新与冒险犯难是企业求胜的最终利器。
组织的创新之钥匙,确实是一群能够刺激大象的跳蚤中,他称为“现代炼金师”,靠他们的热情、创意与洞烛机先,让企业在妥善治理下冒险创新。
三、如何兼顾业务成长与社会责任
“大象不是光缴税,其它情况一概推给政府就行的。
”大象富可敌国,又不受监督,专门容易只追求利润,忘了企业创始的初衷。
韩第认为,社会责任不是捐钱了事,而是要思索企业如何经营,如何在不同利益团体间取得平稳。
四、如何奖励创意所有人及股东
大企业假如要自行培养现代炼金师,就得面对创新原创者要求分享利润的难题。
现有以股票选择权奖励创意的做法,风险高且功效有限,容易引起股东不满。
韩第认为职员会慢慢蜕变为跳蚤,将知识产权租给大象使用,收取使用费;
股东则会变得比较像贷款债权人,有权收取利息,但利息多寡则视利润高低而定。
正确做事先做正确的事出处:
《中国企业家》 黄卫伟
重要的是做正确的事(togettherightthingsdone),而不仅仅是正确地做事(todothingsright)。
彼得·
德鲁克三十多年前提出的这一观点,堪称治理思想进展的一个里程碑。
所谓做正确的事,是追求成效;
而正确地做事是追求效率。
弗雷德里克·
W·
泰勒首倡的科学治理运动,被称为效率主义,它使治理从体会开始变为科学,这是第一个里程碑。
德鲁克在六十年代初提出的“为成果而治理”的观点,能够称为成效主义,它改变了经理人的思维方式,把经理人的关注重点从效率引向了成效。
正如德鲁克所言:
“假如以极高的效率去做本来就不该做的情况,最白费无益的工作也莫过于此。
”注重成效,追求成果,关注机会而不是问题,着眼于奉献而不是工作,这是德鲁克卷轶浩繁的著述中一脉相承的主题。
效率低仍旧是竞争力的瓶颈
做正确的事无疑是首要的,对企业家和经理人来说,更是如此。
但现时期中国企业的大量实践却时时在提醒我们,效率低仍旧是制约我国企业竞争力提升的瓶颈,不能把正确的事做好可能是我们的要紧问题。
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