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6、资金流:
指在分销渠道各成员间伴随所有权转移所形成的资金交付流程。
7、风险流:
指各种风险在分销渠道各成员之间转移与预防消亡的过程。
8、订货流:
指渠道成员定期向其供应商发出订货命令。
下游渠道
9、支付流:
则是指货款在各分销成员之间的流动过程。
P11功能流及其重新安排(图)
五、营销渠道结构与行为
第二章
营销渠道管理的特点(了解)
营销渠道管理的程序P42(简答)
渠道程序42(简答)
⑴渠道(调查)分析:
目的:
了解企业的营销渠道环境、内部管理约束和渠道现状(信息)。
⑵确定渠道任务与目标:
企业为实现总体战略和营销战略,希望通过渠道管理活动在一定时间内达到的结果。
⑶渠道设计与策略选择:
渠道管理者根据企业的渠道任务和目标,设计企业的渠道结构,选择企业的渠道策略和渠道治理方式。
⑷渠道策略实施:
渠道策略的实施涉及渠道的组织、领导、激励与协调问题。
●寻找、评价和选择渠道成员,并分配渠道功能任务。
●从营销渠道运行角度管理企业的物流系统(如物流配送计划的实施)。
⑸渠道合作与控制:
加强合作,减少冲突,提高整个渠道系统的运行效率
⑹渠道效率评估:
渠道效率是渠道的投入产出比。
评估目的:
一是检查渠道策略的执行结果;
二是为了发现渠道运行中存在的问题,为企业整合、调整渠道结构提供依
⑺渠道和渠道策略调整:
这是渠道管理过程的最后一步,也是新一轮渠道管理活动的开始,一方面要以渠道效率评估为依据,另一方面也需要新一轮渠道调查与分析提供信息,形成新的渠道目标和策略。
企业的营销渠道管理,由此循环往复,不断进行下去
第三章P71
渠道分析内容:
渠道环境分析;
企业战略与管理要素分析;
营销目标与营销战略分析;
渠道缺口分析
渠道缺口分析(渠道缺口+理想的营销渠道)(名解)
渠道缺口:
企业现实的营销渠道与理想的营销渠道之间的差距
理想的营销渠道:
那种既能满足消费者或用户的需要(体现在渠道服务产出上),又能以最低的成本发挥渠道功能的营销渠道。
渠道缺口类型P75
(一)需方缺口:
服务—价值缺口:
需方缺口产生于需求方,是由渠道提供的服务与消费者或用户要求的服务之间的差距造成的
●类型:
不足需方缺口(高价低质,性价比低,购买方式上的不足)
过剩需方缺口(消费者为多出来的那部分不愿意支付的服务产出买单,如:
“代劳过了”)
●注意点:
需方缺口可能同时在几种服务产出中存在
不同的细分市场,需方缺口可能不同
(二)供方缺口:
营销渠道的运行成本太高77
供方缺口的存在说明至少有一种渠道功能流的执行成本太高了,但一个渠道功能流才执行成本高不能完全决定供方缺口的存在。
●供方缺口存在的充要条件:
所有渠道成员共同执行渠道功能流的总成本高于必要成本。
●确定供方缺口存在后,再分析具体存在于哪个功能上。
渠道缺口分析的思路(步骤和特点)(简答)78
步骤:
从服务产出、渠道功能流成本找缺口(判断情景)→分析问题根源(环境、管理限制)→说明解决问题的渠道目标→根据渠道目标提出缩小缺口的方法
渠道缺口分析模板的特点P79
1能系统地找出企业现有营销渠道中存在的问题及其根源;
2根据问题的根源确定渠道目标,提出解决问题、达到目标的方法;
3渠道目标不是上面压下来的,而是为适应顾客需求所需要的,而且也是管理因素与环境因素所允许的;
4用这一方法确定的渠道结构和渠道组合是经过环境和管理约束后的“理想”渠道。
渠道任务与目标的确定
渠道目标:
是企业为了实现其营销目标与营销战略,希望通过渠道管理活动在一定时间内达到的结果.
1既要符合企业实际,也要符合企业营销目标的要求;
2根据渠道缺口分析结果或现有渠道存在的问题及其根源确定
两种性质不同的目标
渠道目标:
渠道管理者根据渠道缺口分析的结果所确定的渠道要达到的结果,实际上是渠道设计目标。
渠道任务:
渠道在一定时间内必须完成的任务,是分解到各个渠道或各个销售区域的营销目标。
第四章P109
企业的渠道策略
渠道策略
渠道结构因素
长度
宽度
密度
中间商类型
渠道数量
直接分销
零层次短渠道
覆盖面小
密度小
无中间商
单一
独家分销
不确定,取决于代理商的渠道层次
不确定,取决于代理商的网点范围
密度较小
地区独家代理
选择分销
不确定,取决于代理商或经销商的渠道层次
不确定,取决于代理商或经销商的网点范围
不确定,取决于代理商或经销商的网点密度
同类型或不同类型多家代理
不确定,取决于选择的代理商或经销商是否属于同一类型
广泛分销
渠道有长有短
覆盖面大
不确定,取决于经销商的网点密度
不同类型经销商
复合渠道,同时使用多种渠道
密集分销
不确定,取决于经销商的网点范围
密度大
渠道治理概念(名解)111
Ø
渠道治理是建立、维持和结束渠道这一“超级组织”的约定或制度安排,以及参与者对约定(即合同或不言自明的规则)的监督或执行过程。
从一家企业的角度看,渠道治理就是通过某一种形式把渠道参与者组织起来,为“超级组织”的共同利益密切合作,共同努力,并建立对其他参与者的约束机制,防止其他参与者针对自己从事投机行为。
因此,渠道治理与渠道的组织形式高度相关——渠道的组织形式往往是渠道治理方式或策略的体现。
P111
类型
管理型
契约型
公司型
关系型
概念
渠道领袖往往在促销、库存管理、定价、商品陈列等方面与中间商协商一致,或予以帮助和指导,从而建立关系比较稳定、目标一致的工商协作关系。
营销渠道中具有独立地位的企业以正式的合同形式联系起来,组成一个联合体。
渠道领袖依靠股权机制来控制渠道成员,使其统一按照公司的计划目标和管理要求进行分销。
由处于不同层次的企业基于共同的利益、依关系规范而构成的渠道组织形式
应用
中华轿车渠道模式
见下表
日本“综合商社”、美国“西尔斯”、假日旅馆、华联超市、苏宁电器、格力。
示例4-6:
格力与国美的冲突与合作
三、市场治理形式:
它不是一种稳定的组织形式,不需要企业对其进行治理(一次性短期交易行为)
第五章P137
连锁经营:
是一种紧密的组织形式。
由总部、配送中心和若干个门店组成;
统一采购配送商品,购销分离,统一质量标准,实行规范化经营管理;
总部应具备企业法人条件,配送中心可以是总部内设机构,单独设立的配送中心应由总部控股(名解)
特许经营:
指特许权人与被特许人之间达成的一种合同关系。
在这个关系中,特许权人以合同约定的形式,提供或有义务在诸如技术秘密和训练雇员方面维持其对专营权业务活动的利益。
而被特许人获准使用由特许权人所有的或者控制的共同的商标、商号、企业形象、工作程序等。
但由被特许人自己拥有或自行投资相当部分的企业。
(名解)
经销商、代理商、(区别)分销商和经纪人。
在大多数情况下,这些中间商发挥的作用类似于批发商对上游制造商执行的功能,不承担下游的实体分销、融资、风险承担等职能。
当制造商与零售商形成委托经销或代理关系时,零售商也被称为某某品牌的经销商或代理商。
这时,它们一方面继续发挥零售商的作用,另一方面由于与制造商有了较为紧密的合作关系,所以也要发挥一些类似于批发商对上游制造商执行的功能,如推荐和更加努力地销售签约制造商的产品,为签约制造商提供市场信息和特殊的服务支持
连锁经营的类型
连锁形态
直营连锁
自愿连锁
特许连锁
决策
总部作出
参考总部指示,分店有较大自主权
以总部为主,加盟店为辅
资金
总部出资
加盟店出资
经营权
非独立
独立
商品来源
经由总部
大部分经由总公司,部分自己进货
经由总部供应
促销
总部统一实施
自由加入
总部与分店关系
完全一体
任意共同体
经营理念共同体
分店上交指导费
无
5%以下
多为5%以上
合同约束力
总部规定
松散
强硬
外观形象
完全一样
基本一样
对渠道成员的评价
企业在找到一定数量的潜在合作伙伴以后,在具体确定与谁合作之前,先要对每个渠道成员进行评价。
企业对于渠道成员的评判,要根据企业实现渠道目标和渠道策略的需要,综合考虑渠道成员的能力、可控性和适应性三个大的方面的因素得出
示例5-6
一套经典的渠道成员评选问题表P154
分析方法
具体操作
总销售成本比较法
在分析有关“经销商”的合作态度、营销战略、市场声誉、顾客流量、销售记录的基础上,预估各个“候选人”作为分销渠道成员,在执行企业渠道功能过程中的总费用,选择其中费用最低的那个“候选人”
单位商品销售成本比较法
当销售费用一定时,产品销量越大,则单位商品的销售成本越低,渠道成员的效率就越高。
因此在评价时,把销售量与销售成本两个因素联系起来综合评价,计算出单位商品的销售成本,选择比值最低者作为渠道成员
成本效率分析法
以销售业绩与销售费用的比值作为评价依据,选择渠道成员。
此方法采用的比值是某渠道成员能够实现的销售业绩(销售额)除以该渠道成员总的销售费用,成为成本效率。
成本效率的计算公式:
成本效率=某渠道成员的总销售额/该渠道成员的总销售成本
第六章171
物流中的核心活动:
1、直销渠道自营物流2、中间商渠道自营物流3、第三方物流
★营销渠道和供应链管理的关系(简答)197/255
⑴供应链管理是一种跨企业的营销渠道整合;
⑵供应链管理的核心是在营销渠道上形成企业间的战略协作关系;
⑶供应链中成员的合作一般只涉及商品流转方面的职能。
⑷供应链形成是以营销渠道各环节中企业成员的核心能力差异性或互补性为基础,通过整合能产生功能上的放大效应。
⑸供应链管理仅仅是在营销渠道方面构成企业战略联盟,供应链中各个成员保持其各自市场地位的独立性,从而保持了成员企业的市场灵活性,而供应链的运转基础在于利益共享,以及彼此间长远的信任。
▲整理后:
⑴供应链管理是一种跨企业的营销渠道整合,它把链上的各个企业看作是一个不可分割的有机整体,强调把主要精力放在企业有核心竞争力的业务上。
⑵供应链中成员的合作一般只涉及商品流转方面的职能。
⑶供应链形成是以营销渠道各环节中企业成员核心能力的差异性或互补性为基础,通过整合能产生功能上的放大效应。
⑷渠道联盟是供应链管理的一个组成部分,它处在供应链的某些环节上,使得供应链中的渠道联盟合作关系更加紧密。
第七章P209
渠道权力与权力的使用(212)
权力基础(强迫力等等);
强制性权力和非强制性权力;
中介性权力和非中介性权力
三个链接与三个缺口(220)
⑴能力缺口:
选择较有能力的渠道成员
⑵信任缺口:
言而有信,奖罚分明
⑶认知缺口:
了解渠道成员和其渠道员工的需要,设计奖罚制度
只有这三个缺口很好地被弥合起来,渠道领袖的激励才是最为有效的
第八章
渠道依赖的一个应用P239P240
营销渠道中的关系营销(243)PPT10(简答)
⑴营销渠道中的交换是典型的B2B交换活动,并且是互依性很高的B2B交换活动,所以关系营销在营销渠道中,尤其是在促进渠道合作中,有着重要的应用。
⑵渠道关系的生命周期:
渠道关系的动态过程常常被描述为渠道关系的生命周期,分为五个阶段
渠道关系的知觉阶段;
渠道关系的开发阶段;
渠道关系的强化阶段;
渠道关系的承诺阶段;
渠道关系的散伙阶段
⑶营销渠道中的战略联盟(与供应链的关系)
⑴营销渠道中的战略联盟(简称渠道联盟)是渠道关系发展到一定阶段的产物,是处于同一营销渠道中的两方或多方成员通过协议形成的长期的利益共同体;
供应链实际上就是一种战略联盟,渠道联盟是其中的一个组成部分,它处在供应链的某些节点上,供应链中的渠道联盟关系更加密切
(4)基于关系营销的渠道冲突预防控制方法(总结一句话),解决冲突最好方法,不让高水平冲突(有害冲突)产生
。
渠道冲突以渠道合作为前提(选择题)
①角色界定不清②资源稀缺③感知差异④期望误差⑤决策领域有分歧⑥目标不一致⑦沟通障碍
交易专有资产:
指的是一个渠道成员针对一个特定的交易渠道成员伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投资,它们不能够毫无转移成本地用于与另一个交易伙伴的合作,即难以挪作他用或挪作他用会贬值。
第九章
治理结构:
⑴渠道治理结构就是企业把渠道参与者组织起来的形式或策略
⑵公司全资拥有的公司型垂直渠道系统,对应于层级治理结构
⑶市场化的渠道交易对应于市场治理结构
⑷其他类型的垂直渠道系统以及水平渠道系统则对应于准一体化的治理结构
渠道控制的理论基础(简答)282(可以简洁点)第九章
(一)交换理论
(二)交易成本理论(三)渠道行为理论
渠道控制的理论基础主要有交换理论、交易成本理论和营销渠道行为理论。
(1)交换理论是渠道成员之间为了达到各自的目标需要进行功能交换,它为渠道的产生极其控制提供了可能性和必要性,同时交换会有一些交易专有资产的投入。
(2)交易成本理论揭示了渠道控制的本质,即保护交易专有资产的安全,一个渠道成员要与渠道中的其他成员保持持续的交换关系,必须投入一定的交易专有资产。
(3)营销渠道行为理论则进一步发展了交易成本理论在营销渠道方面的应用,提出了治理和控制的具体形式和方法。
即:
①讨论研究渠道治理(控制)行为,由单向转向双向,②不同控制方式或行为的互依性和控制的动机与能力,③不确定性的分类及其对治理结构的影响
渠道控制的一个理论模型
渠道控制与治理结构(简答)284
☐一个渠道成员对渠道中其他成员的控制首先表现在对其渠道治理结构的选择上;
☐渠道治理结构的选择是为了约束和限制由于利益不一致和信息不对称所造成的渠道合作者针对本企业的投机行为,保护本企业投入的专有资产不被损害。
☐渠道的治理结构有两种性质不同的成份
——基于公司内部权力的层级治理(严格的渠道控制)
——基于市场机制的市场治理
☐介于层级治理结构和市场治理结之间的形式,称为准一体化的治理结构
渠道投机行为的形式(选择、)
行为
交易环境
原有环境
新环境
主动
侵害:
某一渠道成员在环境没有发生变化的情况下,为了自己的利益,从事某种被明确禁止或没有明说但隐性被禁止的行为
强制让步:
一个渠道成员有意识地利用环境的变化从另一个渠道成员争取和获得更大的特权或让步
被动
逃避:
在环境没有发生大的变化下采取逃避或者推托责任与义务的行为
拒绝调整:
一个渠道成员在环境发生变化的情况下缺乏弹性或拒绝调整
四种更具体的控制方法(选择)
控制方法
目的
前提
对投机行为的影响
监视
减少信息的不对称性,为奖罚提供依据;
通过奖罚增大利益共同点
有明确和适用的监视标准;
有监视合法性的约定
只适用于基于信息的投机行为;
对原有环境下的投机行为最有效;
选择效应
激励
使投机之所失大于投机之所得;
使渠道成员成为利益共同体
有较大的渠道权力;
适用的信息
能够限制各种投机行为;
渠道成员之间针对彼此的交易专有资产增大
选择
减少信息的不对称性;
选择双方有共同利益的合作者;
认证体系;
选择成本不大;
关于声誉的适用信息
有效性取决于选择程序与标准;
信号
社会化
促进渠道成员之间的目标一致化,增大利益共同点
普适性的价值标准
有效性取决于价值标准的普适性;
信号;
渠道控制的方式
控制方式
一般的管理控制(组织内部控制)
渠道控制(渠道中的跨组织控制)
权威
规章制度、政策、监督指导
渠道权力及其使用
合约
激励机制和报酬制度
合同条款、特许加盟条款
规范
公司文化
关系规则,如信任与承诺
电子网络的渠道功能356(选择)
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