农药经销商必读宝典Word下载.docx
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=w中国农药经销商成长记_=wQ=`___
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有人说,是因为“卑微”的出身以及“孤独”的成长环境,使得绝大多数的农药经销企业很长时间内都是规模弱小、资金乏力、经营单一、管理滞后,也有很多早期经销商靠着“赌一把”的“胆识”起步,在缺乏各方面资源支持的境遇下,凭着对机遇的把握和自身的好学,自已把自已一口口地喂大。
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漫漫成长路3_>
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时至今日,每每回忆起往年的情形,一些经营较早的经销商脸上浮现出的总是“此情可待成追忆”的神情,对于他们来说,那种呼风唤雨的时光真的是一去不复返了。
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1990年以前:
计划经济时代,以农资公司经营为主,本省销本省厂家的农药,靠关系、靠人情才能进到货物,由于八十年代后农村经济已经开始逐步呈现活力,农民的种粮积极性逐步得到了提高,农资公司自然是有货就赚钱。
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1991-1997年:
市场经济初期,农药厂家开始跨省销售,农资公司、推广中心相继解体,经济体制改革后留下了大量空白商业地带,让许多先知先觉者如鱼得水;
个体经营开始占主导地位,由于当时农村经济活力的极大展现,使当时农资市场产品往往供不应求,竞争不太激烈,在那一时期也造就了一批经销商的壮大。
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1998-2005年:
市场经济逐步成熟,厂家多如牛毛,产品目不暇接,整个农资市场呈现混乱无序状态.为了争夺市场,大家开始大量赊欠,退货率高。
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2005-2008年:
市场竞争更加激烈,表现在如下几个方面:
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产品竞争:
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产品的竞争一方面表现在厂家数目的庞大:
很多生产企业发展到一定阶段都会衍生出下属企业,有的甚至一次“分好几家”,致使一个企业衍生出多个企业;
还有一些厂家的业务骨干跳槽,另起炉灶自己办企业,由此也导致了厂家数量的增多;
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6另一方面的产品竞争则表现在:
小厂一证多起名;
县级经销商跑到省级做产品;
经销商自己定做产品;
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再加上一些不法人士利用农民对农资产品真伪辨识不清的机会,趁机钻孔,导致假货横行……+]-KzDsr"
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如上种种便又滋生出了数不胜数的产品,对于农资行业各路诸侯来说,自然是既生之,则销之(既然生产出来这么多产品,总要给它销售去向)。
如此以来,造成产品严重过剩,导致竞争激烈。
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批发商之间竞争:
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由于县城批发商及乡镇零售商很多都是兄弟合伙或夫妻店经营,随着经营规模的发展壮大,一些兄弟店大都会分家,造成了批发商或零售商店数量的增加。
在市场愈发僧多粥少的情况下,为了争夺有限的消费者资源,乡镇经销商开始向农民赊销化肥种子,有的甚至一袋产品也亲自送到农民家中,由此导致经营费用加大,利润降低,为了维持生存和发展,零售商不愿卖利润低的产品,对产品利润低的批发商及厂家来说,为了销售,又不得不赊帐,由此恶性循环上演。
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05年以前,县级与乡镇经销商的化肥与农药种子的销售基本上是分开的,但随着近两年化肥行业利润的降低,迫使不少化肥经营户开始转而兼营农药种子销售。
同样,销售农药种子的客户也不得不扩大范围,开始经营化肥。
在这种情况下,农药种子、化肥的经销商都大大增加,致使农资市场这个不见硝烟的激烈战场上,又平添了许多对手,又增加了新的竞争模式。
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销售老板体力精力的竞争:
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俗话说“姜是老的辣”,大多数业务员与老板的水平毕竟有一定差距,对于基层的农资经销商来说,有时候业务员办不成的事儿,老板出面谈生意至少有薄面三分,所以如今的情况就是哪个老板下乡越多生意相对就越好,先前坐在老板椅上不出门的老板也竞相走向乡村,由“坐商”开始发展到“行商”。
换言之,就是哪些老板勤快一些,能干一些,他的生意相对就会好一些。
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大厂品牌在农民心中很难树立:
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随着经济的逐步放开,很多农村的壮年劳力都出外打工,在家种地的农民大都是“老弱病残”,对产品优劣的辨别能力很差,很大程度上依仗零售商的推荐,因此很多零售商可谓是一夫当关,万夫莫开,他们可以随时根据厂家的支持力度和产品利润的高低控制产品的生杀大权,由此使农药产品很难真正树立强有力的品牌。
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暗隐的竞争:
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06年,邮政涉足农资,这个在早些年看来与农资风马牛不相及的行业与传统的经销渠道开始了暗隐的竞争,大家都始料不及,下一轮的竞争也许会更为残酷。
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有位经销商朋友说了这样一句话:
如今,市场瞬间万变,如履薄冰。
路在何方,农资经销商去向何处?
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相信这样一句话摆在面前的时候,拨动的必然是数以万计农药经销商的心弦,是的,当邮政开始介入农资渠道,当厂家直营店开始进驻乡村,当农资连锁超市已经初露端倪,并且大有可为的时候,农药经销商们啊,你们还有谁可以做到心如止水,气定神闲?
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其实在新世纪伊始,农药经销商群体已经感觉到面前的生存空间骤然变小,市场游戏规则完全变了。
虽然从02、03年起,一些经销商已经踏上了艰难的转型之旅,但是应该看到,由于受中国特殊的环境和格局影响,加上经销商自身发展历程较短,无论是生存还是发展,仍须解决大量实际问题。
在这些问题中,无论是环境造成的,还是经销商自己身上的痼疾,无一不是成长路上的拦路虎。
中国经销商要想完成这一巨变,非正面解决这些问题不可。
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问题一,厂家不成熟。
处于产业链条最上端的厂家,拥有最大话语权,必须保证战略方向正确、产品质量过硬、营销执行力强,这是让经销商保持信心的根本。
但现实情况是许多厂家同样在上述问题上表现不过关,打一枪换一个地方、投机心态浓厚仍是最常见的问题,这往往是让经销商一荣俱荣,一损俱损。
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问题二,政策陷阱多。
为了吸引经销商,有些厂家往往在营销政策和合同条款上设下陷阱,或是承诺返利,或是承诺退货,或是承诺广告支持,却都暗含玄机,以完成不可能实现之目标为前提,让缺乏火眼金睛的经销商进退维谷。
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问题三,价格战频繁。
电视机、空调、冰箱、微波炉、日化业、饮料业,中国几乎所有的行业都已经或正在发动价格战,农药行业自然也不例外。
不正常的价格战除了企业难以为继外,也让经营该品牌的经销商沦为刀殂,有的企业为了保证利润来源一证多用,不停推出新品或者降低产品的有效含量,经销商也就有了名目繁多的新品可供选择从而保证利润,这在无形中又加剧了行业竞争的不规范程度,如此一来,很多经销商将无法完成自身的业务拓展和素质提升。
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问题四,监管不透明。
中国各区域经济水平相差巨大,一些地方政府部门实施行业监管时水平较低,简单粗暴,甚或夹杂灰色权钱交易,而无法做到在执法时一碗水端平,让经销商大受其害。
尤其是在农药领域,问题更为明显。
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问题五,品牌意识差。
“种了别人的田,荒了自己的地”,这是传统经销商的通病。
一场合作下来,经销商得到的是什么呢?
市场占有率、销量、产品的品牌都是属于生产厂家的,自己得到的只是十分有限的利润。
不少经销商仍是传统思路,重视营销网络控制能力,重视与零售商的人脉关系,却忘了营建一个属于自己的服务性品牌。
其实,厂家一般最看重的除了有形的网络外,更重要的是看经销商的诚信口碑、推广能力等“软件”,因此,应该重视自身品牌的重要价值。
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问题六,服务不重视。
经销商同样要面对下一级经销商和零售商,却常常忘了这方面的服务。
货品调配、物流支持、运作管理、人员培训等工作都是下一级经销商最缺的,如果经销商不重视服务支持,渠道是缺乏凝聚力的。
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问题七,管理较落后。
不少经销商的公司仍是“三四个人,五六杆枪”,没有明确的职责分工,没有有效的绩效管理,不喜欢作计划作方案,而是凭感觉做市场,一年做下来到时年底算总帐才知道是亏是赚。
这样的企业,无法想象能适应今天竞争激烈的市场。
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问题八,人才最缺乏。
经销商企业有的是缺应用型人才,如负责促销的,负责广告的,负责展台的,负责咨询的,但更多的是缺乏复合型人才,那些既懂战术、又懂战略,既能配合企业,又能解决消费者问题的人才,所以企业总是无法完成授权与分权,无法将企业真正做大。
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问题九,观念难转变。
首先,是“二传手”的经营观念。
很多经销商认为自己的职责只是疏通产品的销售渠道,能把产品分发到下级零售终端就行了,其他推广、促销等工作是生产厂家的事,没有从“二传手”到“代理商”转变的意识。
其次,是“为他人作嫁衣裳”的价值观念。
认为与生产厂家合作得到的只是利润,殊不知,借产品操作之机,可以完善自己的营销网络,同样能为自己创造出含金量极高的金字招牌,并一举成为行业中的样板企业。
=__U4_f}此外,还有以价格战代替品质战、品牌战、服务战的竞争观念(按销量大小而不是客户类型来决定支持力度的政策分配观念)等等,都从根本上制约了经销商的市场操作、品牌秀莲、竞争力以及客户管理的方方面面。
这些观念,可以说是阻碍新时期经销商转型经营的“心魔”。
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问题十,盲目扩张热。
有的经销商不愿忍受“双面胶”之苦,开始投资建厂,自己开始生产、销售和经营,这本无可厚非,但确一定要量力而行。
很多经销商是涉足生产企业后,才发现原来生产制造也不是那么简单的!
这种做事不专业的苦果恐怕只有经销商自己才知xw___PI_"
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尽管也有人说,中国经销商最后的结局就是消亡,但与其他行业不同的是,农药的特殊性和特定的购买对象、使用环境也决定了农药经销商在未来中国农药市场的发展空间仍然是不可限量的。
但是,作为市场经济发展的产物——经销商尤其是广大的二批商,面对今天经营形势和市场环境的变化,生存的困境已逐步突现,经销商明天的出路已成为当今经销商们需要共同面临和认真对待的问题。
如果经销商不能与时俱进、求新求变,其生存将会更加艰难。
事实上,几乎在一些老经销商衰落的同时,各地市场上已经涌现一批新经销商势力,迅速地完成了与生产企业和零售终端的对接,成为当地市场上不容忽视的黑马。
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真正的变化或许就是一字之差:
要从“经销商”变成“经营商”。
这些新经销商往往并不在传统渠道和终端网络上占有多大优势,甚至在至关重要的地政关系上也未必最强,但他们大多有在营销型企业的历练,有操作区域市场的经验,有强烈的品牌意识,有换位思考的合作心态,有对当地市场消费心态的敏锐洞察,而且,他们都将自己的团队视为真正的“企业”进行规范化经营。
t_g~A}1o`0_VmN}F_MGN经销商的出路在哪里?
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W__g_E@89在新经济环境下,竞争的格局已不是单个的厂家与厂家之间的竞争了,而是站在整个营销链的角度,通过厂家垂直整合营销链的各个环节,成为一个整体来参与竞争。
也就是说,现在的竞争已经是“链”与“链”之间的竞争了。
厂家必须提高整个“链”的竞争力,才能在激烈的竞争中求得生存和发展。
在厂家整合营销链的过程中,经销商要努力成为被厂家整合的对象,这是经销商不可多得的机会。
经销商要争取做“链”中人,而不要做“链”外人。
游离在“链”之外的“孤军”是没有出路的。
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Sz所谓招无定数,路无常规,想要成功融入“链”中,经销商们不妨将眼界放得开阔一些。
据业内人士分析,尽管目前不少农药企业都在向市场细分方向发展,但科技含量不高、进入门槛低的特点在行业内是难以改变的,因此同质化现象在短时期内也难以改变。
要想找到出路,继续做大做强,传统经销商面临自身素质的不断加强和转型问题。
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方向---经销商要认清大方向和发展环境。
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作为农药经销商,一定要认清现在的市场是发展的、正在逐步完善的市场经济。
尽管现在的市场竞争仍然是无序状态,但随着市场的逐步规范和净化,必然会有一批违规经营、素质不高的经销商被淘汰,低毒高效的品种占主流也将是大势所趋。
作为新时期的经销商,一定不能只顾埋头拉货而不去抬头看天,更不能两耳不闻窗外事,一心只顾赚钱忙,要时刻关注国家政策的调控方向和政策环境,适时跟上发展潮流,才能够及时主动,不会落伍。
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意识---不仅是管理意识和营销意识,更重要的是要时刻有危机意识。
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@__K_\o4\其他的意识可以不具备,因为这些意识在没有认识到的时候,是不会作为生产力存在的。
只有当这些意识成为了生产力的意识后,才会逐步的认识这些意识,才会具备这些意识。
所以管理,营销意识是后天具备的。
但是,危机意识是与生俱来的意识,没有好的产品会被市场、消费者淘汰;
没有网络会被厂家淘汰;
没有资金会被产品淘汰,没有知识会被自己淘汰等都是危机意识的体现。
经销商为了解决危机就要想办法解决危机,当危机解决了,经销商也就具备了解决危机的能力。
而这个能力就是具备的素质。
一个人曾经说过:
“穷则思变,变则通,通则久”是同样的一个道理。
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经销商只有具备了危机意识,这种意识会促使经销商学习。
学习管理知识,学习市场营销知识,学习市场知识等等。
当具备了以上这些知识后,经销商的素质才会提高。
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精神---自力更生"
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前几天遇到了一个经销商,他现在很迷茫,不知道该怎么办?
他现在是一个区域市场的总代理。
在产品市场的成熟期厂家在逐步缩减市场费用,并且还要经销商扩大销量,今年的销售目标厂家比去年提高了30%;
厂家也给配备了业务员,可是就是不知道下一步该怎么办?
两个字“迷茫”。
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遇到了这样的问题,我的答案是借助外部力量实现“自力更生”。
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经销商遇到了这样的局面,一般是由三个方面构成:
一是企业的规模、实力小,要依靠厂家来发展,俗话说:
背靠大树好乘凉吗。
二是企业没有对自己进行有效的定位,是自己发展呢,还是依靠厂家呢?
三是经销商的知识水平有限,素质不高。
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_1yM_r~F为什么要自力更生呢?
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因为只有自力更生才能使自己有所发展,使自己立于不败之地,关键使自己有更多的选择空间,不受厂家的制约。
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在自力更生这个问题上,经销商首先要对自己有一个明确的定位。
麻雀虽小,五脏俱全。
而经销商的心态定位尤其重要。
自己应该怎么发展?
是为了生存,或是小富既安,混日子,还是要大发展拥有自己的事业。
不同的心态决定了不同的市场定位模式和不同的发展成就。
不要期望厂家的支持会让你一夜暴富,不要期望厂家的业务员会让你的业务蒸蒸日上,更不要把厂家当作大树。
当你的处境到了一定的地步,厂家的各种无形的指挥棒就落在了你的头上。
一旦满足不了厂家的要求,最终被厂家无情的抛弃还没有商量,到头来受伤的只能是经销商自己。
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^nNit_还是自力更生,才能够救自己在激烈竞争的市场中利于不败之地,也才会被厂家所欣赏,才会发展。
不要担心自己的缺陷,有了缺陷也未尝不是好事,才能知道自己与其它的差异,有了差异就有了危机,有了危机就有了发展。
在这些缺陷、问题上对症下药即可。
就怕自己找不到自己的缺陷,逐渐的被竞争对手超越,被市场所遗弃。
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在这里经销商需要注意的是避免走入素质的误区。
这里的素质不一定指的就是文化的范畴。
更多的是指做业务的能力。
是个综合素质能力的体现。
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有没有短期内提高素质的办法呢?
有。
DXPING提出允许一部分人先富起来,然后带动其他的人富起来,最后共同致富。
在素质的培养上也是同样的道理。
不可能公司的所有的人员都是有素质的。
素质也是不平衡的。
可以借助外脑的个人素质来短期提高公司的整体素质是个比较好的方法。
这里经销商需要谨慎处理重用和利用的区别。
否则,弊大于利。
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观念突破:
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农药经销商群体永远不会消失,但转型却是大势所趋。
选择什么样的发展方向,对于经销商来说至关重要。
因此,对于大多数经销商来说,除了自身素质的尽快提升外,目前最关键的是需要进行经营理念上的突破。
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从重销售到重服务:
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对于经销商和制造商相互之间制衡,经销商最好的出路,就是将经营方向从“渠道运营”向“服务运营”转变。
“二道贩子”转型后的核心产品再也不只是换了空间的有形产品,更多的是建立在有形产品之上的“改良服务”。
更多的优秀经销商将利用自身与用户、终端及当地社会资源“亲密接触”的优势,以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户,通过对服务的推广,获得自己的核心竞争力。
这是一块最具有增值可能的业务群。
例如,家电业中几年前对待空调的售后安装,经销商认为费时费力推给厂家,自己只卖不装;
厂家那头是地广人少覆盖不过来,就只能委托社会第三方。
而安装一台空调的回报,现在某种程度上大于销售二三台空调,商家再也不把它推之门外了,并且知道通过介入上门服务还可以产生连带销售和品牌辐射。
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V+G)T_在目前,在很多厂家和商家眼里,视服务为成本、视服务为负担、视服务为鸡肋、视服务为噱头地还是大有人在。
难道服务就真地只意味着没有回报地付出吗?
服务不是鸡肋,不是负担,消费者愿意接受能够满足他潜在需求的“服务”,并且愿意为高质量的“服务”行为付费。
经销商比制造商们也更能在“服务”上做出文章。
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从重销量到重发展]#2_Y_e7+
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在经销商的经营实践中,有一个很普遍的现象:
总是将“尽可能扩大销量”作为日常经营的指导方针,究其根源,是被厂家惯用的“销量指标”所误导,厂家想方设法刺激经销商扩大销量,于是经销商潜意识将“扩大销量”作为经营战略和使命,不惜一切代价对市场进行掠夺性的开发,他们更多的是考虑战术,而不是战略。
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这种以销量为导向的经营思路使经销商在产品组合上以知名度高、价格敏感的品牌产品来吸引客流,带动利润空间较大的非品牌产品销量,这也是目前多数经销商采用的经营模式。
为了吸引更多的客户,经销商不由自主地拿品牌产品打起价格战,结果导致品牌产品的加速消亡。
有的经销商认为,只要把“现实”的利益赚到手了,即使这个品牌做死了,还可以另行代理其他品牌,再捞一把,这种思路直接造成经销商总是在不断地调整产品组合。
但是研究表明,开发一个新客户的成本通常是维护一个老客户的5~8倍,调整意味着伤元气,如此反反复复,当然无法赚取利润,又何言发展?
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销量指标“一叶障目”,经销商将“销量”(或厂家短期的返利)取代了“发展”,本末倒置,在战略上的错位使经销商成为井底之蛙,也是长期以来经销商不能找到变革出路的首要原因。
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作为经销商,要明确企业的发展方向,制定企业的发展步骤。
必须明确一点,销量只是企业发展的一个组成部分,并不是全部。
要把工作重心从单纯地提高销量转移到企业发展的整体布局上,一切以企业发展为中心,而不是以销量为中心。
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从做生意到做企业\^7C0R_-hX
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市场形势,瞬息万变,风险与机会并存。
要把握机会,就要挑战风险,而经销商往往是风险回避者,纵然机会有千千万,也是流失在不经意间。
原因有三点:
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其一,经销商大多规模较小,资金实力不足,承受风险能力不足。
面对变革,往往要破釜沉舟,只能成功不能失败,因为失败意味着全军覆没。
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