上善若水 商场的智胜之道Word文档格式.docx
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1.
专业的发挥与必要的执着
所谓专业的发挥,需要深刻地了解其内部机制,不能只看表面,要了解机制运行的规律以及如何配合。
在创业初期,当时国营商场已经不符合现代零售业的经营规律,无论亚细亚还是其他商场,任何一家商场的广场上都会停驻十几部配货车,采购十几部配送车本身就是一笔很大的成本支出,为什么当时的商场都会不惜成本地采购呢?
原来这些商场不仅做零售,还兼做批发,众所周知,零售与批发不在同一个业态,是完全不同的领域,批零兼售的观点是错误的。
图1-1
配送车
图1-2
图1-3
图1-4
图1-5
图1-6
2.
明确任务、合作无间
因此,当你要了解这个市场,一定要看机制的核心,而差异化经营,差异化要遵循企业的定位,要区隔零售与批发市场的商品与品牌。
图1-7
丹尼斯百货
图1-9
丹尼斯百货在招商时曾明确表示:
要区隔批发市场的商品,不开“天窗”,所谓开“天窗”是指开业时的空柜。
3.
重在调整
开业以后,根据市场情况,随时调整经营战略。
作为经理人,需要有一些不必要的执着,特别是在与供应商协调沟通时,在创业时,要准确把握住市场氛围与机制的运行。
(三)千军万马的心境转换
我曾作为丹尼斯人民店的总经理,在前线做指挥工作,随着企业的发展,需要考虑发展战略、成本管理、预算、考核、权限等,即如何进行集团化的机制运作。
图1-10
做领导要有风范,要有传承的责任。
要懂得训练下属,使其青出于蓝而胜于蓝,丹尼斯百货在短短的时间内发展得如此迅速,在2010年时全省的门店,包括百货店与量贩店将会超过60家,因此我真正的任务就是训练店长,做好指挥棒。
做领导需要时时提醒自己,要摆平心态,要摆正位置。
以三个故事来简单阐述从事零售业及来到郑州的40年间的发展,希望各位能从故事中学习到做好成功经理人的要素。
第2讲
创业初期的三大独到见解:
战略核心思想决定企业版图大小
零售业的市场竞争已经不是单纯的门店与门店间的竞争,也不是业态与业态的竞争,真正的竞争,是商圈的竞争,在行业商圈中没有立足之地,便会处于劣势,要掌握行业与城市发展的动向,必须在商圈中立足。
创业初期的三大独到见解
三个独到见解,即三个见解独到的经营理念,在此以丹尼斯的经营理念作为案例以供参考。
(一)独到的经营思想
首先是经营思想,丹尼斯的经营理念不能用一句话概括,所谓的经营理念,一定是由几个模块所组成,在谈经营理念时,很难用一句话加以概括。
经营理念的第一个组成部分是经营思想,丹尼斯的经营思想是落实本地化;
其次是工作团队化;
第三是经营永续化。
落实本地化
本地化不单纯指企业员工,而是一个全面的概念,有消费的习性和商业生态,以及当地的优质资源所在,掌握了这几点才能够概括地知道什么叫做本地化的行业。
除非本地资源稀缺才从外地引进,不要为了差异化而盲目从外地引进,忽视了本地优质资源。
工作团队化
丹尼斯初创业时,员工全部是本地人,丹尼斯招聘员工的规矩是不招25岁以上的员工,我们希望从员工还是一张白纸时就进行训练。
(1)培养本地员工
训练好工作团队,首先要统一思想、统一步伐、统一目标,我们的员工队伍非常团结,对企业的感情非常深。
丹尼斯的董事长是河南人,回乡创业,他与美国超级连锁店做了30几年的生意后回到家乡,除了要做产业外,能为家乡做大的只有零售业,到目前为止,董事长仍然强调,要培养本地人,不能用空降部队。
许多企业家认为本地的人力资源水平不够,其实许多事情需要慢慢培养,让其融入企业的文化中。
(2)不分派系
不分派系是丹尼斯成功的核心竞争力,在丹尼斯没有某某派,作为管理者,真正困难的工作是掌握好各项目部,或者说掌握好各项目的总经理,掌握高管的确比培养更艰难,许多老板习惯于牺牲别人成就自己,这是没能力的表现,有能力的人总是在赞扬他人,只有没能力的人才会惯于批评。
永续经营化
永续经营是企业目标,丹尼斯在创业初期的经营理念就不是短、平、快或者打、带、跑,而是以如何做好、如何传承下去作为目标。
图2-1
三越百货
(二)独到的经营策略
经营理念的第二部分是经营策略,经营策略独到的表现在于:
巩固省域市场
丹尼斯在当时的经营策略是以百货为基础、大卖场为重点、便利店为补充、物流为中心,发挥多业态经营的集团优势。
明确业态的专业经营
明确业态的专业经营就是要强化连锁规模效益,并赋予各店不同的经营定位。
丹尼斯的大卖场已经发展到第三代,不只丹尼斯大卖场,还有精品超市,因此必须赋予各店不同的形态,即使在同一业态中。
热心参与社会活动
热心参与社会活动,积极倡导传统民俗的节日,在做活动时业绩可能有平时的2倍、3倍之多。
4.
引导消费观念
所谓引导消费观念,即习惯时间以及领导的形态,响应绿色商业,提升居民们的生活品质。
(三)独到的经营宣言
丹尼斯的经营宣言就是谈服务宣言,也就是对外的服务,早期亚细亚商场全国知名,虽然现在失败了,但他的理念值得钦佩,亚细亚的宣传口号是:
“星期天哪里去,请到亚细亚。
图2-2
丹尼斯网页
图2-3
丹尼斯百货的服务宣言:
“流行时尚,精致生活,全家人的丹尼斯。
丹尼斯大卖场的服务宣言:
“天天都省钱,服务更满意,全家人的丹尼斯。
丹尼斯便利店的服务宣言:
“生活真方便,新鲜每一天,全家人的丹尼斯。
丹尼斯物流的服务宣言:
“大家的需要我们来保证,满意尽在丹尼斯。
企业服务宣言要求业态清晰、定位明确,从顾客的角度来看,对企业服务的定位一目了然。
¯
自检2-1¯
试述创业初期的三大独到见解?
见参考答案2-1
二、
战略核心思想决定企业版图大小
决定企业版图大小的主要因素是企业的战略核心思想,零售业的市场竞争已经不是单纯的门店与门店间的竞争,也不是业态与业态的竞争,金博大与丹尼斯的竞争始于六、七年前。
图2-4
金博大
真正的竞争,是商圈的竞争,在行业商圈中没有立足之地,便会处于劣势,要掌握行业与城市发展的动向,必须在商圈中立足。
图2-5
二七广场
图2-6
图2-7
图2-8
比如在图片中的二七路,二七塔附近,人流密集,但丹尼斯不会在二七路开店,现在的竞争是商圈与商圈的竞争,更是发展战略与发展战略的竞争,决定企业版图的大小是企业战略核心思想。
三、
执行战略规划的四大基石
四大基石,不是绝对的,只是企业执行战略规划的四个方向。
居安思危
居安思危,稳扎稳打,以成本为导向。
居安思危、稳扎稳打,丹尼斯的步伐即是如此,也是丹尼斯主要的经营思想。
若想做强、做大,首先要保持居安思危的思想,尤其在房地产业,近几年房地产行业发展势头强劲,在开支方面也比较豪爽,虽然整个行业都是大进大出,但是不能忽视,节约才能创造更大的利润,其实零售业的利润很微薄,成本导向是决定企业版图大小的基石之一,因此要特别注意成本导向。
通常房地产的零售是以营销为导向,但丹尼斯要求以成本为导向,要先立于不败,再寻求胜利。
做对做好
要深化行业特性,做好专业细分。
未来企业不可能永远处于高增长中,在稳定发展时期更需要深入了解行业特性、做好行业细分。
在此特别强调做对,只有做对、才能做好,早期的国营企业,做了许多不对的事,有些国内大型企业早期做超市连锁,从广州扩张到江苏,说明企业并不了解行业特性,超市不可以跨省份连锁,大卖场可以做,甚至可以跨国扩张,但百货业不能做连锁,洛阳的丹尼斯与人民店的丹尼斯商品重叠率不过15%,因为百货业需要单店经营,而超市的经营准则则是连锁规模的效应,连锁规模可以实现中央采购。
做对、做好,一定要先区分行业的特性、做好专业的细分,初期格局不要图大,要一步一个脚印的走。
做市场要有深度,所谓深度是指一定要了解制胜的经营优势或经营劣势。
先做强再做大
要先将企业做强,预测发展趋势,掌握行业脉动。
丹尼斯创立初期就是先做强再做大,但随着零售业的进程,在做强与做大之间难于抉择,最终决定齐头并进。
企业的愿景目标
丹尼斯的愿景目标是永续经营,确保基业长青。
第3讲
高效能团队的五大钥匙
(一)创收靠营运,利润靠管理
企业中大都有营业部,有营运总监这一职位,丹尼斯也不例外,随着企业规模的不断扩大,企业的总部通常被称为营业本部,本部即营运、即创收部门,营运总监包含三个方面的概念:
⇨
做业绩
品牌意识
企划
这三部分互相联系、不可分割,作为企业负责人,一定要将这三部分紧紧抓牢,所谓营运即统一在一起的综合效益,不可各自为政,营运总监需要有很强的概括能力,不仅需要做销售抓业绩,还要对产品有深入了解,品牌意识强烈,甚至于需要了解规划与推广。
许多公司在实际运营过程中将这三部分予以区分,在此特别强调,一定要将这三部分:
业绩、品牌意识与企划相结合,培养一位好的营运总监,能够使企业的综合效益最大化。
丹尼斯采取的策略是联营折扣率,不仅仅依靠租金,联营折扣率是企业营业额与毛利率的乘积,再加上营业外收入计算得来。
营运中这三项不可各自为政,真正的创收要依靠营运,利润要依靠管理,众所周知,节能降耗是企业运营过程中不可避免的问题,尤其中人事编制的成本,做零售业尤其如此,利润要依靠管理,首先是节能降耗、进行有效的费用控制,其次是掌握好企业的存货。
现代许多企业,无论做品牌也好、做代理也好,三年左右都会面临存货的巨大压力,许多企业从报表上看来利润丰厚,但现金流总是差强人意,问题就出在存货上,因此利润要靠管理,创造第二利润源是创造高效能团队的五大钥匙之一,只有管理才能创造第二利润。
(二)培育人才梯队
所谓人才梯队,首先要让人才实现由认识到层级的发挥,这其中又可以分为五个方面的定位:
决策层
领导层
管理层
执行层
作业层
新入职的员工在作业层阶段,此时员工没必要也不需要了解企业的战略发展规划等,只需要做好范围内的工作,随着员工工作经验的增长以及对行业的了解,在半年、一年左右会了解商品的概念与规律,这是说培训员工要有层级的范围。
除了有层级的范围外,还需要有职权的范围,比如在丹尼斯,人事部门没有任何职权,只考核出勤与薪资发放,没有升迁或调动其它员工的权力,丹尼斯的人事部门只作为职能部门存在。
除此外,还存在功能的划分,根据功能可以将之分为职业与专业,作为职业经理人,如果从零售行业转行到地产业或生产企业,或许对某行业的了解而言不算专业人士,但作为职业经理人,仍具备一定的职业素质。
(三)三化管理模式(标准化)
三化管理模式即我们所强调的标准化管理,其中包括组织系统化、管理制度化与作业规范化。
组织系统化
组织系统化是指将复杂的问题简单化,而将复杂的问题简单化,只是老板的工作,作为职业经理人,永远不能说将复杂变简单,而为什么在讲组织系统化时可以这样做呢?
组织系统化,首先企业要具备一定的规章、架构,包括职能架构与职权架构,这是首先要解决的问题,只有做好企业架构,企业的信息化、作业流才可能实现。
作为职业经理人,对组织架构必须特别重视,绝不能事事靠临场指挥。
管理制度化
管理制度化在施行起来比较困难,制度一旦制订,其力量会大于老板个人的权力,管理制度化中又包括五项管理:
目标管理
预算管理
权限管理
考核管理
会议管理
对集团化的企业而言,最困难的工作是前四个,如何做预算与核算、如何考核各自领导分工的权限,其次是做考核。
举例来说,某零售企业当年发展目标为30%,对于集团下每一业态的店也许会怀疑,营业额相差几倍的店面是否均按照30%的比例发展?
比如营业额在18亿的店面,增长额在5亿多,而营业额只有3亿的店面,增加30%不过增长了9000万而已。
在此特别强调,除了新店开张的次年外,集团下所有店面的目标订立应统一,增长率不随基数的不同而有所差异,包括企业费用亦是如此。
就会议的管理而言,在丹尼斯,要求各事业处每个月提交报表及说明文件,但由于工作量的巨大,造成信息接收与处理的滞后,后来改进管理,要求所有报告只能写三页,首页是数据报告,其次是业务重点以及管理方面的重要措施,第三页是解决事项与建议。
这样充分提高了会议效率。
作业规范化
作业规范化,要求企业有很强的执行能力,执行力是靠权力来执行还是依靠指令来执行?
执行力是企业管理于无形中最大的力量所在,要将之规范化,需要确定企业管理中的盲点。
作业规范化是指表格化、版本化、教材化、流程化与专业化。
自检3-1¯
试述何为三化管理模式?
见参考答案3-1
(四)指挥家手中的指挥棒
通常我们认为管理好像是在控管,其实是错的,控管只是一种手段,理顺才是关键,要切实解决流程中的问题。
指挥家手中的指挥棒,是指集团所培养的店长,高效率的店长自然会带动一批高效率的员工。
出台的角色(心境与态度)
作为企业负责人,一定要掌握出台的调子,可以是低调型,按部就班、慢中有细;
可以是常态型,中规中矩、稳中有升;
也可以是高调型,雷厉风行、立竿见影。
专业的执着(责任与使命)
丹尼斯洛阳店的店长,每年营业额递增30%十分轻松,但作为店长绝不能满足于此,还需要有责任感与使命感,不断要求自己再创新高。
只有使命感与责任感才能促进带动整个团队。
以表作业、以会代训
店长要对所在店的销售情况以及各项数据等了然于胸,在会议过程中信用拈来,而不是现翻现找,在会议上尽量抓紧时间沟通案例。
数字会说话、指挥的依据
数字会说话,信息化管理很重要,电脑不仅仅有分析数据的功能,还可以作为重要的管理工具。
数字化(分析用)
将目标数字化,有利于分析、比对。
层次化(判断用)
数据间的对比要区分层次,分层分段、分月分期。
数值化(解读用)
丹尼斯的外店,即使是县市级也只能做6000平米,每一个平米应创造多少业绩、应占用多少成本,事先应做好调研,经调研后确切的数据,即是数值化,比如在县市级的大卖场,每平米的营业额应在1200元左右,只有数值化才能进行判定和解读。
预算化(考核用)
预算化即编列原则,预算化是控管的环节、检测的依据。
目标化(总结用)
总结就是经验的累计,不断地提升,展望未来。
(五)企业战斗力的三大精神(团队精神)
不断提升企业战斗力是企业坚持不懈的目标。
不懈精神
在企业中建立共识、形成理念、养成规范不容易做到,理念要依靠团队自觉完成,不是要求形成的,员工在形成理念前,要摒弃成就自己的念头,破坏了营运规矩,就无心去挖掘商场的潜能或厂商的潜能。
作为经理人,要有正气,不能以牺牲他人的代价来成就自己,要符合商业规律、养成规范,要切记不能将习惯当做规范,而要将规范养成习惯。
合作精神
合作精神是企业各层级有统一的思想,能够协调沟通,调整前进步伐。
传承精神
传承的精神重点在于总结经验,人才梯队的建立与引领向上的目标。
企业要有统一的思想,有了统一的思想,企业上下级之间、各部门之间才能协调沟通,在协调沟通的基础上才能够调整员工的步伐,使之与企业的发展合拍。
第4讲
企业永续经营的不二法宝:
经营好人生与事业的名
一、服务的关键性内涵
企业永续经营的不二法宝即:
服务、服务、再服务。
(一)个人的内心品质
服务是零售业生存和发展的基础,但从管理的角度而言,服务是人的一种素养,是个人的习惯,很难用管理动作来要求,因此可以说服务的人的内心品质。
在教育界有“十年树木,百年树人”的说法,这是很正确的,教育只有从儿时开始,才最有效。
(二)企业内部的管理风格
企业内部的管理风格涉及到服务的内涵,作为企业管理者经常要求一线职工如何服务顾客,但这仅仅停留在口号阶段。
正确的说,应该从整个公司做起,如果领导对员工有要求,那么领导首先要能够做到,要以服务的态度对待下属,同事与同事之间、部门与部门之间首先要做好基本的服务,甚至于包括对供应商的服务等等。
有了服务的习惯后才有可能要求直接面对顾客的一线员工包括营业员、理货员、收银员做好对顾客的服务。
(三)外部环境变化的影响
对于企业外部环境的变化,要提前制订应对措施,
图4-1
越秀酒家
服务的概念是全面的,无论装饰的精致、装潢的气质以及文化氛围等,都是服务的一部分,越秀正是创造了全省最值得骄傲的服务典范。
二、顾客服务21世纪经营之道
顾客服务导向是销售业绩的无形推手,越秀餐厅几乎天天爆满,除了菜肴特别好吃之外,服务也占了很大比重。
(一)顾客服务导向的致胜点
商家应对顾客消费观念与消费习惯的引导起积极作用,而不能误导,因为无偿的服务永远做不好,也做不完、更做不完美。
服务不应该是免费的,因为商家既然要做,就要做好,做得好当然要得到相应回报,适当的收费是合理的,在高成本时代,服务就是人、事、物的费用支出,一旦形成惯例后,要降低消费者的满意度。
虽然行业没有尊卑之分、没有身份之别、更没有贫富贵贱之分,但是服务是精致的而不是量化的,不一定要用高昂的代价去换取,有时可能只是一个眼神或一个微笑,一个关怀的表情或一句贴心的话,就能令客户感到满意。
服务不应是免费的
服务应该是有偿的
服务不应是浪费的
服务应该是尊贵的
5.
服务意识是天长地久的
三、经营好人生与事业的名言
(一)创业是起跑的开始,也是困难与调整的开始
百货业,是看出来、走出来的,在刚刚开业时,许多房地产商也许会认为招商成功就行了,其实房子卖得好不代表招商成功,招商成功也不代表经营成功,百货开业才相当于开始,是许多问题的开始。
丹尼斯从开业至今,经历了许多次升级与跨越,跨越即领跑行业。
调整的目地是提升,也就是通常讲的换代,包括化妆品的形象3~5年要换代、麦当劳、肯德基大概6年左右会升级,升级是对自我的挑战。
跨越要领跑行业,因此在成立的初始几年,跨越是不可能做到的,企业在做推广时可以略微夸张,但作为领导者,严谨的管理还是必要的,有些词还需慎用。
(二)千军易得一将难求,将帅无能累死三军!
的确,千军容易得,一将真难求,要慎选总经理,将帅无能,不但无所得,还会累死三军,因为他会乱指挥,无谓的指挥会大大增加企业的内耗,将会增加员工的工作量,指挥棒的中心作用就是调整工作团队的步伐。
图4-2刘翔起跑
图4-3刘翔起跑
众所周知,刘翔起跑时总是稍慢一点。
图4-4
刘翔起跑
图4-5
刘翔起跑依靠的是中距的力量,当然刘翔拥有强劲的爆发力,尤其低栏时,更要调整他的步伐,在跨越栏杆时节奏与弹性是核心,需要不断地练习,习惯自己的步伐,因此再次强调,要调整工作团队的步伐。
(三)穷则变,变则通VS变则通,不变则穷!
做零售业的确需要穷则变,变则通,所谓变则通,不变则穷,经过几十年时间的印证,只有变才能通,只有创新才能有发展。
零售业有其自身发展规律,当然不能胡乱创新,但在21世纪,首先要考虑到变,不变就一定要受穷,企业会面临困难甚至倒闭的命运。
(四)只知其然,更知其所以然!
考察市场时,只看到目前的情况是错误的,要知其然,更要知其所以然,既要了解客观现象,亦要知晓客观现象背后的原因与规律。
在不明白规律时,要善于发问、善于寻找答案,切忌不懂装懂、自以为是。
{案例}
英国牛奶公司高管到丹尼斯,问到丹尼斯目前的员工数、大概费用、盈利比例,通过这三个数字,已经基本知晓月营业额。
作为高管,不会直接问营业额,要会提出问题、发现答案,真正厉害的人通过几个问题可以了解企业许多机制运行的情况,甚至于看到某些局部的问题。
要善于提问,切记不要自以为是。
(五)作业的问题看似简单,但必须复杂化!
作业的问题看似简单,但必须复杂化,要做深、做透才会进入盲点区域,作为企业负责人,不要想得太复杂,要善于将复杂的问题简单化。
在建立公司组织架构时,要先将之简单化,但是要作业时,也就是做标准化时,必须将之复杂化,要进入它模糊的地方。
(六)不断总结,自我提升,专业没有最好的!
不断地总结与自我提升,不存在最好的专业,对于工作要不断地整理、整合,小结再总结才可能做到精益求精。
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