传奇人物 任正非 其管理 领导 风格终稿文档格式.docx

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3.部队时期

十余年的军旅生涯,给予他的是坚毅、果敢、坚韧、谦恭、责任、执行、务实、使命、奉献、信仰、自律和敬畏。

他自学了电子计算机、

数字技术、自动控制、逻辑、哲学和三门外语。

他对知识不懈得追求，在进入部队后落实到了技术钻研上。

当时贵州安顺地区有一个飞机制造厂，是个军工企业，身为通讯兵的他被抽调过去，参与一项代号为011的军事通讯系统工程。

当时中央军委提出要重视高科技的作用。

任正非上进好学，有多项技发明创造，两次填补国家空白。

因技术方面的多次突破，被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。

4.创办华为

1978年，任正非从部队转业，以2万元注册资本创办了深圳华为技术有限公司，现任华为技术有限公司总裁。

公司主营电信设备，发展迅猛，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者。

2000年他被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。

个人财产估计为5亿美元。

2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜，他是中国唯一入选的企业家。

同一档位的有美国苹果电脑公司董事长兼首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇。

2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。

在《财富》中文版第七次发布中，位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。

二、领导风格

1.低调

低调的人做有高度的事业。

木秀于林，风必摧之，故老子云:

“夫唯不争，故天下莫能与之争。

”不争者胜天下。

任正非深谙这一道理，

为人处世一向低调。

他对各种采访、会议、评选都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是政府的活动，或者令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事，他都统统拒绝。

他向华为高层发出死命令:

“除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职。

”人们几乎没有看见过他在电视屏幕上登场亮相，也几乎没有听到过他那云南话腔调的激情演讲。

有次《南风窗》杂志曾经从华为内刊上转载过一篇任正非的文章，虽然读者反响很好，但任正非并不高兴，而是要求公司法律事务部跟《南风窗》交涉，并批示退回了杂志社寄去的稿费。

任正非一贯的追求是“做事业，做有高度的事业”。

唯有练好内功，方可与对手论高下。

“桃李不言，下自成蹊”。

就是这样，也许唯有低调的人才会成就大事业。

2.狼性精神

华为走的是一条荆棘丛生的路，生存多艰,如何在强手如林的竟争中争夺一片自己的天空,任正非给华为开出的秘方是:

作一群狼,一群嗅到腥味就毫无顾及地扑上去的狼。

因此人们习惯称华为的企业精神为“狼”、“土狼”，代表一种强烈扩张的欲望和霸气。

狼性是一种创新精神和顽强的拼搏精神，是一种在有限（或劣势）环境和资源条件下求生存和求发展的手段，是一种主动奉行自然界优胜劣汰规则，优化集体的意识～

任正非军人出身，其身上带有的浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩，以及雷厉风行的军人性格也深深地影响着华为，他曾经对

“土狼”时代的华为精神做过经典概括。

他说:

“发展中的企业犹如一只狼。

狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。

”据称1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合，对“狼狈为奸”的故事大加称道,并据此有了“狼狈组织计划”的奇思妙想。

即一线职员是狼，强调进攻性;

其他职工是狈，强调管理性，两者紧密配合。

现在那项计划虽已消散，但“狼性”却被作为华为精神延续下来，使华为的发展势头势不可挡。

案例:

为了耗空竞争对方,华为试图激发体内所有的狼性。

1997年,一家经济效益堪忧的矿务局引入华为等3家企业，对矿务局全网改造进行招标。

华为调查发现,矿务局对付款没有诚意,不过是想找几个厂家压价。

决定退出的华为却不尽声色,如期参加招标,甚至在招标中与对手制造一种想夺得这笔业务的假象。

因为华为知道对手们急于在煤炭行业树立样板点,并以此为突破口,想与在煤炭系统拥有90%以上市场占有率的华为争夺市场。

对竞争方势在必得的心理洞若观火,为此,华为演出了一场“奉陪到底”的好戏,并报出270元/线这个与华为1300元/线的目录价相去甚远的低价来冲击竞争对手。

对方果然中招,报出230元/线的价格,加上用户提出以煤易货,折算下来不到200元/线。

最终,低价竞争者在招标中胜出。

但是,很快就因预付款迟迟没到位而与用户发生矛盾,华为则以此成功地打击了竞争对手。

创业之初,任正非带领华为人以一种土狼般的疯狂在战场上左冲右突。

华为在电信设备市场迅速崛起，从创建时的不过一二十人的小工厂，壮大到如今拥有3万职员的大企业,其分支机构遍布全球。

3.用毛泽东兵法治商

任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲工夫，他就琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。

而此前，任正非在部队期间就是“学毛标兵”。

仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印。

其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，渗透着浓重的毛泽东军事战略思想，比如“农村包围城市”、“围剿战”、“运动战”、“批评与自我批评”、“群众运动”、“建立根据地”等等。

案例1:

华为初创时期，阿尔卡特、朗讯、北电等国际电信巨头把持着国内市场，最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。

当时熟读毛泽东著作的任正非选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。

案例2:

2002年,华为成功演出了大战思科的经典之作。

这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。

任正非指挥的这场“围剿战”持

续一年,在思科状告华为侵犯其知识产权时,任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵,一边开始结盟思科在美国的死对手3COM公司,就在官司最关键时刻,华为宣布的这一消息使思科腹背受敌。

华为思科案虽然最后和解,但任正非在这场跨国官司中的策略是中国其他任何公司都无法在海外部署的。

4.“危机管理”理念

“冬天也是可爱的，并不是可恨的。

我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。

所以，冬天并不可怕。

我们是能够度得过去的。

”任正非曾说。

他始终保持着危机意识，并且将他的危机意识传递到公司上上下下。

居安思危，华为和任正非是中国企业和中国企业家的典范。

任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业（尤其IT界）作为企业危机管理的范本，并使其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。

第一次警告冬天:

华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非却大谈危机和失败。

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。

”任正非说，也许是这样华为才存活了十年。

第二次警告冬天:

2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。

在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了

华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。

但与上次相比，此次冬天的预告影响力有所减弱，主要是任正非更加细致地探讨华为的内部问题。

第三次警告冬天:

在危机意识洗礼了华为8年后，华为CEO任正非又一次提及“冬天”。

他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。

并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。

“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。

”任正非的未雨绸缪和危机意识，用通俗易懂的言语给了我们深刻的启示。

他时刻保持着危机意识，在企业一帆风顺、一路凯歌时没有沾沾自喜而是静下心来对存在问题进行深刻反省，并影响着华为的全体员工也时刻保持着危机意识，共同在业界演绎了一幕幕传奇，缔造出一个个华为神话。

三（任正非的领导秘诀

任正非杰出的领导力“引无数英雄竞折腰”,其领导力可以用“一法”、“两制”、“三宣教”来进行概括。

1.“一法”——《华为基本法》——明确的发展纲领

早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。

这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——

专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。

良好的开端是成功的一半。

《华为基本法》的出台，使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。

如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。

通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司八万多名员工共同奋

斗的方向和目标。

2.“两制”——规范的HR机制、严密的运营机制

（1）规范的HR机制

1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。

在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。

在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

其核心包括以下三个方面:

在职务晋升上，任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。

这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，

而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。

在薪资问题上，任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。

具体做法是:

以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。

在股权分配上，员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。

更为关键的是，在规范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。

（2）严密的运营机制

现代企业间的竞争已不再是单一产品、服务或品牌的竞争，而是整条供应链的竞争。

特别是对像华为这样处于激烈竞争环境下的高科技企业来说，流程管理水平的高低，就足以决定外部竞争能力的高下。

1998年，华为不惜花费上亿元的巨资与IBM合作，在IBM及旗下顶尖咨询机构普华永道的帮助下，华为建立了在国内可以说是“最美国”的流程化管理。

以产品的研发和推广为例:

任何产品一经立项，就随即成立由市场、研发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的“混成团队”（PDT），对产品的整个开发过程进行全面管理。

通过服务、制造、财务、采购等后端部门的提前介入，在产品设计阶段就充分考虑到了能制造、好安装、易维护等后续需求，以及对产品整个寿命周期投资回报率的精确测算。

产品一经推出，全流程各个环节都做好了充分的准备，以确保随时满足客户可能出现的任何需求。

这样的流程安排，摆脱了原来各部门各自为战的割裂状态，有效地避免了部门之间的推诿扯皮现象，公司的运营效率、产品质量与服务水平也在整个流程的推动下迅速提高。

正如华为的一位重要客户所说的那样:

“在华为，整个公司就像一部高速运转的机器，各级员工就像机器上大大小小的齿轮，前面的人会拉着你走，后面的人会推着你走，想不转都不行。

”

3.朴实无华的宣教

任正非行武出身，却有着一般人难以匹敌的宣教能力。

他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的课堂教学，而是在朴实无华中闪烁着智慧、生动和乐趣。

而且，他的宣教并非漫无目的的“才艺展示”，而是有针对性地对自己的战略思路进行解释，对公司中存在的问题进行适度的矫正。

“减人、增效、涨工资”。

华为的发展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的扩张，而是希望“人员的增长要低于

产值和利润的增长”，希望是通过内部挖潜、提高效率来实现效益的增长，同时又“不能让雷锋吃亏”。

那怎么办呢,“减人、增效、涨工资”三个精炼的词汇，就说明了任正非想要追求的一切。

“烧不死的鸟是凤凰”。

在前所未遇的困难面前，在重大变革推进的关键环节，人们总是习惯性地表现出畏惧、逃避甚至是抵制。

每当遇到这种情况，任正非总是会在恰当的时机“跳”将出来，用生动的语言向大家解释，以美好的前景给大家打气。

“烧不死的鸟是凤凰”便是一例，它被用来肯定一位在“内部集体大辞职”后被“发配”到山东，然后又忍辱负重、积极开拓并最终创造了辉煌业绩

的市场部经理的感人事迹。

多年来，任正非所提出的口号往往都很实在，华为的员工们也都觉得很亲切、很现实，于是就跟着做了起来。

这些宣教的效果经过一段时间的积累、沉淀与叠加，就在潜移默化之中影响了员工的精神面貌，确保了华为的健康发展，并逐渐形成了华为的企业文化。

四（感想

迄今为止，华为已成为最值得国人骄傲的民营企业。

同时任正非的经营思想，也已经被更多的国家、更多的学者所研究，所重视，所传播。

1.通过对任正非领导风格的了解，我们觉得，任正非的可贵在于他对于低调的始终如一的坚持。

因为低调，任正非与他所领导的华为少了不知多少浮躁;

因为低调，华为似乎更加沉稳成熟;

因为

低调并没有妨碍华为走向卓越，不断超越，因此任正非的低调值得我们始终借鉴。

做企业，自然是踏踏实实做起来的，不用炒作题材，不是短期行为，不靠明星效应，也不用媒体跟风。

作为大学生的我们也应摒弃不该有的浮躁，过分的自豪，剔除躁动的种子，严格约束自己，高调做事，低调做人，使自己发展成为一个对社会有用的人。

2.任正非的狼性精神更让我们为之一震。

狼那种不达目的誓不罢休的坚韧;

狼群在寻求目标时共同进退的团队精神;

狼在群居时最有秩序、最守纪律的作风，面对困境、挫折与失败时，狼的卧薪尝胆等待机会的强者心态，使这些从狼的行动中表现出来的狼性，上升到了狼性精神的高度，不禁令我肃然起敬。

任正非的霸气、勇气与胆略正是狼性精神的具体体现，他雄才大略，深谋远虑，不是一个政治家，却有着一个政治家的敏锐眼光，有着一个政治家的谋略与胆识。

在他的带领下，华为在通讯市场上摧城拔寨，研发出一项又一项新的产品和技术，从国际电信大鳄口中抢单，结网式地搜夺人才，并将所有员工培养成极具攻击性和团队精神的“华为狼”。

我们个人也应该学习狼的这些精神与信念，面对困境，毫不畏惧，要有一种充分准备耐心等待的坚韧精神，在具有坚韧精神的同时，我们要像狼一样在实战中不断训练着自己的捕猎技巧，在失败中总结经验教训。

作为一名大学生，我们更要主动地去观察、去学习，去思考，不断积累完善自己的专业知识，不断总结成功与失败

的的经验教训，不断提升自己的综合水平，在面对不同的场景时才能从容不迫，游刃有余。

3.作为部队中成长出来的优秀人才，任正非又是一个毛泽东思想的传承者与伟大的实践者。

在企业发展之初，任正非运用毛泽东式的战略，结合自己在部队中的历练与经验，造就了战略制胜的通路选择，造就了军事化管理的作风，造就了华为人不屈不挠、屡败屡战、与时共进的经营风格。

毛泽东的一系列经典思想被任正非运用得出神入化，炉火纯青。

这两位祖居浙江的战略家给我们上了一堂生动的课程，让我们深刻地感觉到了系统的方法论和世界观的威力无穷，也体会到了毛泽东的成功法则是理论与实践相结合的典范，并且具有极强的生命力与战斗力。

作为一位领袖，毛泽东的成功法则不只是自己的成功，而且已经成为民族文化中的一部分，成为民族智慧中的一部分，更成为企业经营文化的一部分，需要我们善加学习，善加领悟，善加运用，如同任正非等杰出企业家所做的一样。

4.贯穿始终的危机意识是任正非的管理境界。

这种危机思维与危机意识，并非任正非独有，而是世界上一流企业家的共同特质。

企业危机是企业运行周期的天然的组成部分，因此，无论是哪类企业都会遇到各式各样的危机。

企业危机管理不应该被动地等待，而要制订有备无患的危机管理战略战术来强化危机意识。

中国企业正日新月异，层出不穷。

其中有不少企业取得了令人瞩目的佳绩。

很多在本土市场取得辉煌成就的中国企业，有一部分已经踏上了全球化征程，这些企业所面临的不仅是时机、战略的考验，同

时也正经受着全球化的洗礼。

全球化进程中的中国企业的一举一动都将备受国际国内的嘱目。

因此中国的企业应该加强企业危机意识，并将这种危机意识有效地贯穿于企业文化之中，打造企业文化基因，将我们的企业真正做强做大，做成世界一流企业～