销售计划管理制度文档格式.docx

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一年周转次数

　　5．纯益率基准=计划年度税前净利/计划销售总额对税前纯益率×

　　6．附加价值基准=（计划人员数×

每人附加价值目标）/计划附加价值率×

100

　　□月别销售额计划的编制

　　1.收集过去三年间月别销售实绩如表14.2.3所示，将过去三年间销售实绩资料取出，且将各年度月别销售额仔细地了解。



　　2.将过去三年度的销售实绩合计起来如表所示，将过去三个年度的月别销售实绩总计起来。

　3.得到过去三年间的月别销售比重最后，如表最右边那栏所示，以三年间每个月合计的销售总额为100计，将每个月的三年合计实绩除以全部三年合计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。

视每月销售情况不同，可看出因季节因素的变动而影响该月的销售额。

此后，将过去三年间月别销售比重予以运用在最后决定的全公司销售总额中即可得到每个月的销售额计划了。

　　□月别商品别销售额计划的编制

　　1.取得商品别销售比重首先，将去年同月的商品别销售比重及过去三年左右同月的商品别销售实绩等找出，计算商品别销售比重（如表14.2.4所示），了解销售较好的商品群及利益率较高的商品群。

　　2.参酌商品销售比重政策和调整销售比重下一步，参酌商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求预测等项目来修正过去三年间及去年同月的商品群别销售比重。

　　3.用修正过的商品销售比重来设立商品别计划使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别的计划销售金额。

表右方的栏位列出每月的明细商品别计划销售金额，这是该月销售金额预算的基础。



　　□部门别、客户别销售额计划的编制

　　1.取得部门别及客户别的商品销售比重如表14.2.5所示，将去年同月的部门别及客户别的销售比重予以分析研究。

　　2.部门别及客户别商品销售比重的修正将实际的部门别及客户别商品销售比重按下列三种观点予以调整。

（1）部门别及客户别的销售方针。

（2）部门主管及客户动向意见的参考。

　　（3）客户的使用程度、信用状况、和竞争对手的竞争关系及新拓展客户目标等。

　　3.用修正后的销售比重获得客户别及部门别的销售计划额

　　□销售费用计划的编制

　　1.包含在总合损益计划的销管费中在年度计划损益表的第4栏一般销管费内，可列出如下表般销售费用的年度合计额。

第1项销售变动费用的项目如表14.2.6所示。

第2项的销售固定费用是一方面参考过去实绩等资料，一方面列出计划的适当金额资料。



　　2.各月别销售变动费用计划的拟制因为已经编制月别销售总额计划，所以为达成月别的销售金额计划，必须设定所需的年度变动费用。

　　3.各月别销售固定费用计划的拟制用年度总合计的计划金额中的各个固定费用金额予以简单地平均，计算出大致的月销售固定费用金额。

月别销售固定费用计划的项目，包含折旧费、工资及利息费用等。



　　□促销计划的编制

　　1.与商品相关的促销计划

（1）销售系统化

（2）商品的质量管理

　　（3）商品的新鲜、卫生及安全性

　　（4）专利权

　　（5）样本促销

　　（6）展示会促销

　　（7）商品特卖会

　　2.与销售方法相关的促销计划

（1）确定销售点

（2）销售赠品及奖金的支付

　　（3）招待促销会

　　（4）掌握节日人口聚集处促销

　　（5）代理店及特约店的促销

　　（6）建立连锁店

　　（7）销售退货制度

　　（8）分期付款促销

　　3.与销售人员相关的促销计划

（1）业绩奖赏

（2）行动管理及教育强化（3）销售竞赛

　　（4）团队合作的销售

　　4.广告宣传等促销计划着眼点

（1）POP（销售点展示）

（2）宣传单随报夹入

　　（3）模特儿展示

　　（4）目录、海报宣传

　　（5）报纸、杂志广告

　　□销售帐款回收计划的编制

　　1.与销售计划并行的客户赊款回收计划配合月别销售总额计划，（如表14.2.7所示）是此销售月别计划的收款计划。

所以，过去的收款实绩等资料可作为分析参考之用，此外，收款政策亦有影响。

　　2.以此表为客户别赊款回收计划的基础以实际情况言，不编制表14.2.7，客户款项的回收计划即不能谓为完备。

在管理上，此表对于要求营业人员控制客户款项的回收是相当重要的。

　　3.客户帐款积欠天数缩短是有必要的本表对于提高客户帐款回收率是重要的。

然而，回收率的提高仅是使票据到期天数延长而已，就不具任何实质意义了。

下面的算式对于帐款积欠天数的缩短更具意义。

客户帐款积欠天数=（客户赊款余额+本公司收受票据余额）/日平均销售总额

　　□销售人员行动管理计划的编制

　　1.销售人员未来的行动管理是重要的如表14.2.8所示，每位销售人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出，根据此行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。

　　2.周别行动管理制度月别的重点行动目标设定后，即可以周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。

现代的商业社会，许多的企业活动都是以"

周"

为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。

　　3.以实现的营业日报表来检查周别计划的实施成果每日，销售人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报，都可以周别行动计划为绩效参考基准，因此此表的使用相当方便。

只要将行动计划表与每日实绩相对照，营业人员的表现即可一览无遗，充分达到销售管理的目的。



　　□部门别、分店别损益管理计划的编制

　　1.部门损益制度的彻底执行如下表所示，是月别部门别损益制度管理表的一个例子。

此表中可清楚地表示出每个部门、分店、科等单位的损益基准和其相对应的实绩及达成率。

　　2.尽量以利润中心方式计算如表14.2.10所示，将该所属部门或分店别本身的变动费用及固定费用清清楚楚地区分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简单的方法，然而实例中却很难执行，只能尽量采用最公平且不引起各部门争论的方法。

　　3.以达成率的情况作为损益的评价基准

销售方针计划书

　　×

×

股份有限公司委任×

商务公司作为其销售公司，并按下列规定事项制定该店的营业基本方针：

　　□主要销售商品及大量销售据点方针

（一）本公司以销售大众性商品为主。

为了大量行销，尽量以低价位、高质量为诉求。

（二）今后将集中生产价格低廉且质感优良的实用品，并以此做为我们的主要商品。

　　（三）我们不特别重视单纯性的流行品或时代尖端的产品。

但是，仍多少会推出这种类型的尖端流行物品。

　　（四）在选择销售据点时，以中型规模或中型以上规模的销售店为目标。

小规模的店面行销方式，除特殊情况外，原则上不予采用。

　　（五）关于前项的销售据点，在做选择、决定或交易条件的企划、事务处理时，都须确实慎重行事，这样才能巩固本公司的营业根基。

　　（六）与销售店开始进行新的交易之前，须先提出检查，并依照规定做好调查、审议及条件的查核后才能决定进行交易。

　　□受理订货、交货及收款等事务的方针

（一）让销售的相关机构及制度朝向合理化，并得以提高受理订货、交货及收款等事务的效率。

　

（二）销售人员在接受订货和收款工作时，必须和与此相关的附带性事务处理工作分开，这样销售人员才能专心做他的销售本务。

因此，在销售方面应另订计划及设置专科处理该事务。

　　（三）改善处理手续（步骤），设法增强与销售店之间的联系及内部的联络，提高业务的整体管理及相关事务的效率。

尤其须巧妙地运用各种帐表（传单、日报）来提高效率。

　　□对外订货、与厂商的业务处理方针

（一）进货总额中的35％用于对×

制造公司的订货，其他则用于公司对外的转包工程。

（二）进货尽可能集中在某季节，有计划性地做订货活动。

交易契约的订立除了要设法使自己有利外，也要让对方有安全感。

　　（三）进货时要设立交货促进制度，并按下列条件来进行计算；

对于交货成绩优良的厂商，将采取退佣方式处理，其规定如下：

（1）进货数量

　　（2.交货日期及交货数量

　　（3.交货迟缓程度及数量

　　（四）为使进货业务能合理运作，本公司每月召集由各进货厂商、外包商及相关人员参加的会议，借此进行磋商、联络、协议。

　　□与×

制造公司的交易方针

（一）×

制造公司与本公司之间的交易（包括与该制造公司目前正式交易的三家公司），一概归与本公司作直接交易。

（二）本公司拒绝接受传票，一旦物品交入本公司就属于本公司的营业范围内。

　　□交货的督促

（一）为督促货品能尽快进货，负责进货人员应每天到各厂商去照会联络，并促使对方尽快着手。

　

（二）在处理对外订货事宜时应使用报表，记入材料名称、色调、产品样式、号码、尺寸、厂商号码，然后交给厂商（厂商的户头也应写入）。

　　（三）前项报表在发出订单时应一起附上，另外，还要贴在产品的箱子上，连同产品一起交给零售商和消费者。

年度销售计划管理

　　□基本目标

　　本公司×

年度销售目标如下：

（一）销售额目标

（1）部门全体×

元以上

（2）每一员工／每月×

　　（3）每一营业部人员／每月×

元以上

（二）利益目标（含税）×

　　（三）新产品的销售目标×

元以上

　　□基本方针为实现下期目标，本公司确立下列方针并付诸实行：

（一）本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。

（二）贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配（高薪资）的方向发展。

　　（三）为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断迅决，始具实现上述目标的原则。

　　（四）为达到责任的目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。

　　（五）为期规定及规则的完备，本公司将加强各种业务管理。

　　（六）MS股份有限公司与本公司在交易上订有书面协定，彼此遵守责任与义务。

基于此立场，本公司应致力达成预算目标。

　　（七）为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能握有主导代理店、零售店的权利。

　　（八）将出击目标放在零售店上，并致力培养、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。

　（九）策略的目标包括全国有力的×

家店，以"

经销方式体制"

来推动其进行。

　　（十）设立定期联谊会，借此更进一步加强与零售商的联系。

　　（十一）利用顾客调查卡的管理体制来确立①零售店实绩，②销售实绩，③需求预测等等的统计管理工作。

　　（十二）除沿袭以往对代理店所采取的销售拓展对策外，再以上述的方法做为强化政策，从两方面着手，致力推动拓销。

　　（十三）随着购买者市场转移为销售者市场的变化，应确立长期契约制度来统一管理交易的条件。

　（十四）检查与代理商关系，确立具有一贯性的传票会计制度。

　　（十五）本方针之间的计划应做到具体实效，贯彻至所有相关人员。

　　□业务机构计划

（一）内部机构

　　1.德高服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。

　　2.于德高营业处的管辖内设立新的出差处（或服务中心）。

　　3.解散食品部门，其所属人员则转配到德高营业处，致力于推展销售活动。

　　4.以上各新体制下的业务机构，暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。

　　5.在业务的处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。

（二）外部机构交易机构及制度将维持经由本公司→代理店→零售商的旧有销售方式。

　　□零售商的促销计划

（一）新产品销售方式体制

　　1.将全国有力的×

家零售商店依照区域划分，于各划分区内采用新产品的销售方式体制。

　2.新产品的销售方式是指每人各自负责30家左右的店，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，并进行调查、服务及销售指导、技术指导等，借此促进销售。

　　3.上述的×

家店所销出的本公司产品的总额须为以往的二倍。

　　4.库存量须努力维持在零售店为一个月库存量、代理店为二个月库存量的界限上。

　　5.销售负责人的职务内容及处理基准应明确化。

（二）新产品协作会的设立与活动

　　1.为使新产品的销售方式所推动的促销活动得以配合，另外又以全国各主力零售店为中心，依地区别设立新产品协作会。

　　2.新产品协作会的事业内容大致包括下列十项：

（1）分发、寄送机关杂志；

（2）赠送本公司产品的负责人员领带夹；

　　（3）安装各地区协作店的招牌；

　　（4.分发商标给市内各协作店；

　　（5）协作商店之间的销售竞争；

　　（6）分发广告宣传单；

　　（7）积极支援经销商；

　　（8）举行讲习会、研讨会；

　　（9）增设年轻人专柜；

　　（10）介绍新产品。

　　3.协作会的存在方式是属于非正式性的。

　　（三）提高零售店店员的责任意识为加强零售商店店员对本公司产品的关心，增强其销售意愿，应加强下列各项实施要点：

　　1.奖金激励对策--零售店店员每次售出本公司产品则令其寄送销售卡，当销售卡达到10张时，即赠奖金给本人以激励其销售意愿。

　　2.人员的辅导：

（1）负责人员可利用访问时进行教育指导说明，借此提高零售商店店员的销售技术及加强其对产品的知识。

（2）销售负责人员可亲自站在店头接待顾客，示范销售动作或进行技术说明，让零售商的店员从中获得间接的指导。

　　3.德高公司的教育指导：

（1）让参加协作会的店员也去参加店员的研讨会，借此提高其销售技巧及产品知识、技术。



（2）通过参加研讨会的店员，扩大对其他店员传授销售技术及产品知识、技术、借此提高大家对销售的意愿。

　　□扩大顾客需求计划

　　1.确实的广告计划

（1）在新产品销售方式体制确立之前，暂时先以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为未来所进行的活动。

（2）针对广告媒体，再次进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用，创造出最大成果的目标。

　（3）为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充分的研究。

　　2.活用购买调查卡

（1）针对购买调查卡的回收方法、调查方法等进行检查，借此确实掌握顾客的真正购买动机。



（2）利用购买调查卡的调查统计、新产品销售方式体制及顾客调查卡的管理体制等，确实做好需求的预测。

　　□营业实绩的管理及统计

　　1.顾客调查卡的管理体制

（1）利用各零售店店员所送回的顾客调查卡，将销售额的实绩统计出来，或者根据这些来进行新产品销售方式体制及其他的管理。

　　①依据营业处、区域别，统计×

家商店的销售额

　　②依据营业处别，统计×

家商店以外的销售额。

　　③另外几种销售额统计须以各营业处为单位制作。

（2）根据上述统计，可观察各店的销售实绩及掌握各负责人员的活动实绩，各商品种类的销售实绩。

　　□营业预算的确立及控制

（一）必须确立营业预算与经费预算，经费预算的决定通常随营业实绩做上下调节。

（二）预算方面的各种基准、要领等须加以完善成为示范本，本部与各事业部门则需交换合同。

　（三）针对各事业部门所做的预算、实际额的统计、比较及分析等确立对策。

　　（四）事业部门的经理应分年、期、月别，分别制定部门的营业方针及计划，并提出给本部修正后定案。

　　□提高经理干部的能力水准

（一）本部与事业所之间的关系

　　1.各事业单位负责人应将事业所视为一企业，以经营者的精神来推动其运作和管理（另外，本身也须经常参与研修）。

　　2.事业经理需就营业、总务、经营管理、劳务、采购、设备等各方面，分年、期、月份制作提出事业部门的方针及计划。

　　3.事业经理针对年、期及每月的活动内容、实绩等规定事项，提出报告。

内容除了预算、实绩、差异、分析及反省之外，还须提出下一个年度、期、月份的对策。

　　4.本部与营业所之间的业务管理制度应明确并加以修缮成为可依循的典范。

（二）事业所内部

　　1.事业经理应根据下列九点，确立事业所内部日常业务运作的管理方式：

（1）各项帐簿、证据资料等完备。

（2）各种规则、规定、通告文件资料完备。

　　（3）确立业务计划及规定。

　　（4）确立指示、命令制度。

　　（5）事务报告制度。

　　（6）书面请示制度。

　　（7）实施指导教育。

　　（8）实施巡视、巡回。

　　（9）确立会议制度。

　　2.必须贯彻实施此管理制度，使其对销售和完成预算有直接贡献。

　　□提高负责人员的能力水准

（一）经理人员的指导教育平常身为上司的经理及科（股）长应对负责人员进行有关情报收集、讨论对策处理等等的教育指导。

（二）销售应对基准的制作负责人员应依据下列要点制作销售的应对基准，并利用此基准对负责人员进行教育训练。

　　1.销售应对基准A这是负责人员对零售店主及店员的应对基准。

　　2.销售应对基准B负责人员或零售商店店员接待顾客时的基准。

所谓基准是将各负责人员的成功例子筛选后发表出来。

　　3.顾客调查卡的实绩统计根据各地区别（负责人别）所收集到的顾客调查卡，做销售实绩的统计、管理及追踪。