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作为一种负向领导行为(negativeleadershipbehaviors),破坏性领导的存在应该和有效领导行为(effectiveleadershipbehaviors)的存在一样,有着悠久的过去,但是学者们关注的焦点一直放在了有效领导的研究上,对于破坏性领导的系统研究还是最近些年来的事情。
破坏性领导是指上级主管对下属持续表现出言语或非言语的敌意行为,但不包括身体接触(Tepper,2000)。
Zapf等(2003)的研究显示,有5%—10%的员工曾遭遇过至少一次工作场所的欺侮行为,这其中有80%的个案涉及管理者的欺侮:
在另一项研究中,40%的参与者表示在其职业生涯中曾经历过来自领导者的欺凌:
Lombardo和McCall(1984)在对73名管理者的研究中发现,他们中的74%曾有过一个令人难以忍受的上司:
Namie和Namie(2000)也发现89%的员工所遭受的职场欺凌行为来自领导者。
在我国,受传统文化(如高权力距离)的影响,领导者与下属之间普遍存在着“上尊下卑”现象(郑伯埙,1995),致使破坏性领导在我国各类组织中十分常见,在一些企业甚至是知名企业中,主管对下属肆意进行诋毁、辱骂、人身攻击等现象层出不穷。
近年来学术界越来越重视从破坏性领导的角度去研究领导的本质,Kellerman(2004)认为我们从那些被认为是坏的领导者榜样身上学到的东西,与我们从如今数量少得多的优秀领导者榜样那里学到的东西同样多。
因此,从某种意义上说,了解并阻止破坏性领导的发生,与理解并增强领导的有效性同等重要,甚至可能更重要。
破坏性领导研究的开展面对我们探索与开发领导的有效性有着不可忽视的重要意义,有助于我们建立一种更完善而准确的领导观。
探讨破坏性领导的内容结构及对员工态度、行为与心理反应的影响,以及破坏性领导对后果变量的影响机制,并从组织结构视角分析影响破坏性领导的前因,这些研究对于丰富组织行为学理论和建设本土化的领导有重要意义。
破坏性领导的相关研究已经证实,当主管实施破坏性领导行为,以敌视的态度对待下属、甚至公然地嘲笑或指责下属时,会对下属的心理、态度和行为等造成深刻的负面影响,导致下属产生无助感、心理痛苦、情绪耗竭、工作—家庭冲突,降低自我效能感、工作满意度、组织承诺、工作绩效和组织公民行为(Boswell,2004),增加离职意愿(Valle,2005),甚至可能引起下属的反抗行为(Tepper.2001)。
尽管这些研究令我们对破坏性领导的认识不断加深,但大多数都是从“领导者”视角出发研究破坏性领导对下属产生的影响,少有研究从“下属”的视角出发研究下属如何采取策略来“应对”主管的破坏性领导。
结合中国特有的组织情境,个人传统性(individualtraditionality)对于下属采取何种应对策略有着重大的影响,根据大量的数据调查,我们发现个人传统性对于下属的离职意愿有很大影响,离职意愿直接决定了下属是否采取离职行动来应对领导的破坏性领导行为。
再结合近年来印象管理的相关研究,我们认为下属的逢迎行为(IngratiationTactics)是十分常见且重要的应对措施,而我们将以主管依赖作为调节变量研究其对逢迎行为的影响。
基于此,本文主要探讨以下两个议题:
第一,个人传统性对于下属应对破坏性领导所采取策略的影响,具体而言,我们将要探讨个人传统性在破坏性领导中对于下属离职意愿的影响;
第二,主管依赖在破坏性领导中对于下属采取逢迎行为的影响。
本文的研究框架如图1所示。
图1研究框架
2研究理论与假设
2.1破坏性领导的定义
目前与破坏性领导有关的概念主要是涉及到两个方面。
一类是针对下属的破坏性领导,主要的概念包括不当督导(Tepper,2000)、危及健康型领导“health-endangeringleaders”(Kile,1990)、专横型领导“pettytyrants”(Ashforth,1994)、欺侮者“bullies”(NamieandNamie,2000)、越轨领导者“derailedleaders”(Shackleton,1995)、无法忍受的上司“intolerablebosses”(LombardoandMcCall,1984)、精神病患型领导“psychopaths”(FurnhamandTaylor,2004)和骚扰型领导者“harassingleaders”(Brodsky,1976)。
而是指向组织的破坏性领导,如Lipman-Blumen(李普曼.布鲁门,2005)提出的毒性领导者(toxicleaders)概念。
相关概念的界定具体如表1所示。
表1不同学者关于破坏性领导相关概念的界定
研究者/时间
概念
界定
Tepper/2000年
不当督导(abusivesupervision)
下属知觉到的上级持续表现出来的敌意行为,包括除身体接触外的言语和非言语行为
Hornstein/1996年
不当领导者(abusiveleader)
以控制他人为首要目的,并通过制造恐惧和胁迫来达成目的的管理者
Ashforth/1994年
专横型领导(pettytyrant)
强制地、任意地甚至报复性地使用权力与权威的领导者
Kile/1990年
危及健康的领导者(health-endangeringleader)
领导者的行为损害了下属的健康,且下属也将个人的健康问题归因于领导者的行为
Lipman-Blumen/2005年
毒性领导者(toxicleader)
领导者的不正直、虚伪及破坏性的行为、失范的个人品质,对个体、群体、组织、社区甚至国家带来持续的伤害,这些行为、品质包括腐败、伪善、怠工敌对、故意操纵,以及其他各种类型的不到的行为、违法与犯罪行为等
Kellerman/2004年
坏领导(badleader)
那些有腐败、说谎、欺骗和偷窃行为的领导者,或者把个人利益置于组织合法利益之上的领导者
Ferris/2007年
领导者欺凌行为(leaderbullying)
领导者战略性地选择影响策略而将标靶置于顺从、无权的地位,使之更容易受影响和控制,以达到个人或组织的目的
Einarsen/2007年
破坏性领导(destructiveleader)
来自领导者、主管或管理者的系统的、反复的行为,通过破坏或者妨碍组织的目标、任务、资源、效果等方式侵犯组织的合法利益,以及下属的动机、幸福感、工作满意度等
资料来源:
Einarsenetal.(2007)。
从表1可以得出,研究者多数是从不同的角度对破坏性领导所展开研究的,其中所做的一些实证研究都比较单一,研究领域比较零散,缺乏有效的整合。
不过其中还是可以得出关于破坏性领导很多的共同点。
总结下来破坏性领导的概念如下:
破坏性领导是指领导者滥用职权,对下属或者组织的合法利益造成持续性伤害的不当行为。
2.2破坏性领导对于下属采取逢迎策略与离职意愿的影响
破坏性领导代表了主管对下属的一种长期的、情绪和心理上的非善意的对待(Harvey,2007)。
破坏性领导通常会让人联想到暴君行为(PettyTyranny,指运用权力来压制他人的行为)及社会破坏(SocialUndermining,指妨碍他人在工作上获得成功的行为),其实三者在本质上或多或少都存在着破坏属性。
比较常见到的破坏性领导行为包括公然嘲笑或指责下属、侵犯下属隐私、不守承诺及对下属采取不公正待遇,尽管这些都带有敌意性,但它们仍在社会容忍范围之内。
逢迎行为(Ingratiationtactics)是指下属出于对自身利益的维护与争取,在不论主管的领导正确与否的情况下,对主管行为的肯定与赞扬的一种表现。
当领导出现了破坏性领导行为的时候,采取逢迎行为的下属一般是在心理压抑的情况下的一种举动。
逢迎行为是一种下属可以使用的、实现对他人和环境控制的重要手段。
在破坏性领导经常发生的情况下,逢迎行为是一项为了达到员工个人心理新的平衡的一个重要手段。
离职意愿(LeaveIntention)是指员工在特定组织工作一段时间后,经过考虑,蓄意离开组织的意图。
破坏性领导对下属离职意愿有显著的影响:
(l)根据Porter和steers的期望理论,每个人在工作中都有很多的期望,其中就包含主管的公平对待。
当下属期望主管能公平地对待自己而在现实中却时刻受到主管的辱虐时,就会产生强烈的“期望落差”(指一种给个体带来沮丧、仿徨,导致失眠、创伤感等情绪体验的心理落差),这种“期望落差”是导致下属离职的重要因素;
(2)从实证研究来看,Tepper和Harvey等的研究也表明,破坏性领导会对下属离职意愿产生显著的正向影响。
2.3个人传统性对下属的逢迎行为和下属离职意愿的影响
个人传统性是指传统社会中个人所最常具有的一套有组织的认知态度、思想观念、价值取向、气质特征及行为意向;
与之相对应的概念为个人现代性(individualmodernity),指现代化社会中个人所最常具有的一套有组织的认知态度、思想观念、价值取向、气质特征及行为意向。
中国人的传统性体现在组织的上下级关系中,往往表现为传统社会所普遍强调的“上尊下卑”的角色关系和义务,如上级可对下级施加影响而不受角色规范的约束,但下级却应该无条件和无批判性地尊敬、信任和服从(Farhetal,2007;
刘军等,2008)。
因此,在中国组织情景中,持有传统性观念的员工对主管的破坏性领导行为可能有更强的耐受力,即使主管展现出不良的破坏性管理行为,他们也可能会更倾向于恪守自己作为“卑”者地位的角色规范与义务,遵从、信任与维护处于“上”者地位的领导者,而不会轻易有犯上越钜的举动。
高传统性者一般具有安分守成、宿命自保等特点,他们重视顺应生活的重要性,认为自己无力改变事情,因此更愿意接受现实、维持现状(Yeung,2008)。
所以说,个人传统性强的下属在面对主管的破坏性领导行为的时候,很可能睁一只眼闭一只眼,忍受过去,这样的下属离职的倾向就比较小,也很有可能会采取逢迎行为去讨好主管,以达到上下级之间关系的新的平衡。
提出假设:
假设1:
员工个人传统性越强,破坏性领导对于他们的伤害越小,员工越有可能采取逢迎行为;
个人传统性调节破坏性领导与离职意愿之间的负向关系。
2.4主管依赖对于下属的逢迎行为和下属离职意愿的影响
主管依赖与组织依赖具有相似的心理机制。
当员工知觉到组织或主管支持自己时,便会产生对组织或主管的义务感,进而通过提升组织或主管承诺、展现支持组织或主管目标的行为来给自己一个定位,渐渐就会产生对组织或主管的依赖感。
员工的这一表现是基于社会交换的观点(socialexchangeideology),即员工会以工作的付出交换诸如薪酬、福利、尊重、关怀等实质或形式上的利益(EisenbergerR,1986)。
根据社会交换理论的观点,组织成员与主管是基于互惠原则而发展处相互间的权利与义务关系。
当主管以正面的态度对待员工时,员工也会以正面的态度与贡献回报主管。
但是当员工已经对主管产生了依赖的时候,也就是主管依赖比较强的时候,主管发生了破坏性领导行为,由于主管依赖的作用,员工对主管有比较强的责任感和承诺意识,进而可以降低或者消除他们的离职意愿。
也就是说,主管依赖调节破坏性领导与离职意愿的负向关系。
在中国组织情境下,上下属关系指的是领导与下属之间的私人关系,包含了工作之外的私人交往、情感互动与责任认知(Lawetal,2000)。
主管依赖感高的员工,通常与上级领导的关系比较好,所以即使在面对主管的破坏性领导行为的时候,也更可能会采取逢迎行为来应对。
在情感依附方面,主管依附感强的下属通常与主管具有比较亲密的感情,而且互相信赖、互具吸引力,所以这类下属对于主管的容错率更高,对主管的破坏性领导行为具有更强的忍耐力,所以与其他选择离职的下属相比较,主管依赖强的下属容易选择逢迎行为作为自己应对破坏性领导的策略。
假设2:
主管依赖强的员工,离职意向越小,也就是说主管依赖调节破坏性领导与离职意愿的负向关系;
主管依赖强的员工面对破坏性领导行为时更易采取逢迎行为作为自己的应对策略。
3研究方法
3.1研究对象
数据来源于广州5家制造业企业,其中2家上市公司与3家中等规模的企业,研究的对象包括公司的多数职位的员工和主管。
数据收集是在各个公司人力资源部门的支持配合下完成的。
调查前,研究者与各企业的人力资源部门专员一起确定了调查对象。
基本上尽可能采取了配对调查方式,每一名主管负责6明员工的问卷发放与收集。
填答者填写完毕后,各主管分别负责将自己与下属6位员工的问卷将封入随问卷附送的信封,并有各主管直接将问卷寄给研究者或交由各公司人力资源部集中寄回给研究者。
本次问卷调查共发放700份问卷,成功回收了635份问卷,其中有效问卷数量为559份,有效问卷率为79.8%。
在样本结构方面,调查对象以男性(制造业)居多(75.3%),年龄以27-40岁为主(57.8%),组织层级以中基层为主(基层占54.3%,中层占34%,高层占11.7%),平均企业工作经验为8.7年。
3.2研究工具
3.2.1破坏性领导
采用Tepper(2000)的15项量表测量主管破坏性领导,该量表已由Aryee等人(2007)施用于中国样本。
本研究中该量表由员工提供评价,该量表的信度系数Cronbach’sɑ为0.95(大于管理学研究中常用的0.70),表明具有良好的测量信度。
3.2.2离职意愿
采用Chen和Francesco等人(2002)编制的员工离职意愿问卷作为本次研究的测量工具,共计3个条目。
测量条目样例:
“我很可能明年会离职到其它公司工作”,“我本不打算留在这家公司发展自己的事业”。
该问卷在本研究中的信度系数Cronbach’sɑ为0.81,满足心理测量学的要求。
离职意愿采用员工自评的方式进行,五点计分,从非常不同意到非常同意,3个条目的平均分即代表下属离职意愿的程度。
3.2.3逢迎行为
采用Bolino和Turnley(1999)的四题项量表,由员工自评,Cronbach’sɑ为0.77,满足心理测量学的要求。
采用五点计分,从非常不同意到非常同意。
3.2.4个人传统性
采用Farh等人(1997)的6题项量表,如:
“要避免发生错误,最好的办法是听长者的话”。
该量表已被多次应用于中国内地、香港和台湾的被试样本。
在本次研究中,个人传统性采用员工自评的方式进行,五点计分,从非常不同意到非常同意,Cronbach’sɑ为0.89,满足心理测量学的要求。
3.2.5主管依赖
采用Miller等人(2000)的12题项量表,由员工自评,Cronbach’sɑ为0.89。
3.2.6控制变量
以往的研究表明个体的背景变量,如积极情感(positiveaffectivily)以及消极情感(negativeaffectivily)都会影响个体对于工作中社会互动的感知(如员工与主管的互动)以及个体的各种工作后果变量,如离职意愿和逢迎行为。
因此,本研究将沿用Zellars等人(2002)的做法,将以上变量作为控制变量处理,其中积极情感以及消极情感的测量采用Watson等人(1998)的量表,量表的信度系数Cronbach’sɑ分别为0.95和0.91。
除以上特质变量,本研究还控制了下属年龄、性别和企业的工作年限。
4数据分析与结果
4.1各主要变量之间的相关分析
表1总结了变量的平均值、标准差以及相关系数。
从表1给出的结果看,员工在5点量表上汇报的破坏性领导体验均值M为1.97,标准差SD为0.74。
对应的,美国样本(如HarrisKacmar&
Zivnuska2007,Tepper,2000)在5点量表上的均值约为1.50左右,显示出中国员工在组织中感受到了更多的来自主管的破坏性领导行为。
个人传统性在5点量表上的汇报均值为2.45,标准差为0.92,相对于Farh等人(2007)汇报的数据(美国样本中5点量表变量的标准差为0.59),我们的样本具有更大的个体差异,说明样本的代表性更强,基于该样本的分析结果也具备较高的可靠性。
表1各主要变量的均值、标准差和变量间相关系数
变量
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1.年龄
2.性别
-0.16**
3.工作年限
0.93*
4.积极情绪
-0.008
-0.13**
-0.011
5.消极情绪
-0.07
-0.01
-0.06
0.12**
6破坏性领导
0.019
-0.02
0.006
-0.05
0.23**
7.逢迎行为
0.017
-0.005
0.21**
0.06
0.004
8.个人传统性
0.09*
0.04
0.00
0.20**
9.主管依赖
-
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