人才测评系统实战案例集Word下载.docx

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通过科学方法有效将入围者区分优劣：

传统方法差不多无法解决那个咨询题；

最大程度降低用人风险，提升人才回报率：

在测评中表现优秀的人要是适合企业的同时能够给企业带来实际利益的人才，而不是“考得好”或者“讲得好”的人。

了解了上述目的，诺姆四达认为武汉凯迪的难题正是因为企业的传统聘请方式只能看学历、知识、经历，而无法真正识不人才的能力和素养这些与工作绩效高度有关的特点导致的。

人才测评，正是通过运用科学的方法，定性或定量地测量出人的能力和素养，并将这些与企业的实际情形相匹配，以人的能力素养与企业和目标岗位的匹配度的高低来区分人才的优劣，这也正是解决武汉凯迪面临的咨询题的关键。

在双方对上述观点达成一致认同后，诺姆四达提出了如下解决方案：

按照武汉凯迪的实际情形（包括企业的宏观要求和具体岗位的要求等）拟定了针对性的评估模型。

按照确定的评估模型，设计了包含多种测评方法的系统的综合测评方案：

制定严密的测评实施流程，包括实施场地的选择和测评专家的配备都做到最大程度符合测评方案要求

按照每个测试对象和各个测试项目上的反应情形，测评专家把数据汇总进行了综合分析，并针对每个应聘者应聘岗位的要求做出举荐意见。

举荐意见共分5个等级，五级为最高级，即专门优秀者，四级为优秀者，三级为合格者，二级为应慎重使用者，一级为完全被拒绝者。

以下是按照上述测评方案得出的所有测评对象的测评结果在各个等级的分布情形（各等级所占的比例）：

由上图能够看出，四、五级为优秀人才，即与武汉凯迪的实际要求匹配度较高的人才，这种人才所占的比率只有10%左右，合格层次的为45%，而二级和一级差不多上属于不能录用的人员，这两部分共占45%，可见也有相当大的比例。

试想，如果凯迪公司不采纳这种科学的测评方法对人员进行测评的话，则他们录用时差不多上是在这343人中随机选取，其不合格率几乎达到50%，接近随机的概率，如此选出来的人今后给企业带来的缺失更是无法估量。

由此可见，科学的人才测评方法与技术对提升企业的人才选拔的准确性和降低企业用人风险和成本的重要作用。

【实际成效】

通过此种方法选拔的人才进入岗位后的工作表现怎么讲如何呢？

人才测评技术到底给凯迪带来了什么效益呢？

能够从以下几个方面来反映：

凯迪电力公司的董事长陈义龙先生给诺姆四达亲笔写的感谢信中是如此评判的：

“通过这些内容的测验与专家的综合评判及描述，使我们看到每一位应聘者的完整的个人档案，如此，我们就能判定谁该录用，谁不该录用，谁放在什么样的岗位上更合适”。

“我们从343位应聘者中选择了100名被录用人员要紧是参考了四达测评中心的测评结果和专家的综合评判与举荐意见。

当时我们确定了原则：

专家们的四级以上（含四级）举荐者100%录用，三级（不含三级）以下者一律不录用。

就在那个原则的指导下，我们专门快完成了对100个岗位的人才选聘。

”

“这段时刻的实践证明，我们公司2001年“五一”期的聘请工作是成功的。

因为现在凯迪电力的绝大部分技术骨干、治理骨干、经营骨干差不多上这次聘请进入公司的，是他们加盟并在公司里发挥着庞大的作用，才保证了凯迪电力今天的快速成长。

“人才测评不仅帮我们选聘了一批优秀人才，而且关心我们公司的决策层和治理层对‘人才’二字的科学明白得。

我们认为人才测评技术对我们的关心是庞大的，我们的收益也是庞大的，我相信人才测评技术将会为我国更多的企业提供有益的关心。

在2002年11月中旬，凯迪人力资源部的部长亲自带着一位重要的关键岗位应聘人员飞到上海诺姆四达公司进行测评。

这从一个侧面也讲明了人才测评结果的准确性和有效性，讲明了人才测评工作确实为客户企业的进展提供了有价值的关心。

凯迪集团人力资源部长在跟诺姆四达的多次沟通中都提到：

目前诺姆四达的五颗星级评判，差不多成为凯迪的内部人才评判语言，在测评中得到较高星级差不多成为一种荣誉。

这也讲明了科学的测评方法和测评结果不仅为企业选人提供了可靠的依据，也获得了被评判者的高度认可，真正体现了测评技术在推动企业人才评判科学化和推动人才成长中的最高价值。

【附表】

自2001年5月聘请之后至今，凯迪公司在人力资源治理中先后十余次运用了人才测评技术。

下表也反映了人才测评技术在凯迪公司人力资源治理工作中的应用等级的逐步提升和应用领域的逐步扩大。

表一人才测评技术在凯迪公司人力资源治理中应用情形一览表

日期

测评对象

测评应用领域

测评应用等级

测评规模

2001年5月

武汉市应聘者

外部聘请

战略性人才引入任用决策

单次、多地区、大规模，343人

2001年6月

公司内部职员和治理层

职员素养诊断

人力资源规划－素养摸底和素养档案建立

公司内部所有员，100余人

2002年1月

长春和武汉市应聘者

跨地区人才选拔决策

单次、多地区、大规模，超过300人

2002年3月

职员中意度调查

人力资源治理咨询

2002年8月

常规人才聘请任用决策

单次同一地区

2002年10月

公司内部治理层

内部晋升选拔

内部治理人员晋升决策

2002年11月

某关键岗位人员

高管外部聘请

高管人员任用决策

2003年1月

公司外部应聘者

单次、同一地区

2003年4月

新成立水务公司应聘者

新公司组建外部聘请

新组建公司人员任用决策

2003年11月

凯迪电力，凯迪水务，凯迪蓝天联合聘请

集团大型公布聘请人员选拔决策

集团所属多家公司

2003年下半年开始至今

凡是通过公司面试的人员，一律到诺姆四达同意专业测评

凯迪公司与诺姆四达签订长期合作协议

集团全部常规聘请选拔，凡测评结果好的，免试用期，直截了当签定劳动合同

集团范畴内

2006年11月

集团全部人力资源测评业务外包

签订长期整体供应商协议

集团整体人力资源服务综合咨询

【案例点评】

（一）武汉凯迪的上述案例，揭示了企业在人力资源治理工作中逐步引入人才测评技术的一个典型过程：

第一步，企业在人力资源治理的某个领域面临咨询题，产生测评需求：

武汉凯迪面临的咨询题是：

企业在进行战略转型过程中面临重要人才匮乏的难题，因此选择通过大规模公布聘请来解决，导致显现大量候选人，而企业传统的聘请评判方式无法进一步鉴不，因此选择拥有专业技术的第三方测评机构进行聘请选拔

第二步，在单次测评终止后，关于测评结果认同度较高，从而同一领域多次引入测评或者尝试在有关的其他领域引入测评：

武汉凯迪正是通过一次大规模的聘请测评后，发觉了基于对人的能力素养的全面考察的人才测评与基于对人的经历和简历的考察的传统面试的区不，体验到了人才测评在甄不人才方面的较高的准确性和区分性，从而认同了通过能力素养这一人才的全然特点的科学测量来选拔人才的选人理念。

也因此能够在内部人员晋升和职员素养摸底等人力资源治理的其他领域以素养测评结果为基础开展人才评判工作。

第三步，通过多次不同领域的人才测评后，企业的人才积存达到一定的量，通过测评进入企业的人员表现得到认可，通过能力素养来评判人的观念慢慢成为企业评判人才的理念，企业开始全面长期地引入人才测评技术。

武汉凯迪通过多次长期与外部测评机构合作后，体会到了把好人才入口关给企业带来的高收益，因此将测评作为人才评判的一种机制固定下来，并以测评结果为基础，从能力素养动身开展人才的考核、培训和进展等人力资源工作，为实现科学的人力资源治理奠定了一个坚实的基础，也使企业的人力资源治理工作走上了科学化的良性循环的轨道。

（二）武汉凯迪的成功，还在于其人力资源治理观念的转变：

从传统的面试观向科学的人才测评观的转变；

从注重人的经历学历向注重人的能力素养的转变；

从单一追求最优秀的人向追求优秀的同时也是符合企业要求的人的转变；

从封闭的人力资源治理观向开放的人力资源治理观的转变。

2）某大型机械工业集团案例

【项目背景】

国机集团成立于1997年1月，是经国务院批准，在原机械工业部所属部分企事业单位的基础上组建的、集科工贸金于一体的大型国有企业。

国机集团归属国务院国有资产监督治理委员会直截了当治理，目前在国资委所属的169家中央企业中综合绩效排名第8位。

公司注册资金20.5亿元，下属48家全资及控股子公司。

国机集团的业务领域涉及：

国内外大型工程总承包、国际经济技术合作和机电产品进出口；

高新技术和重大装备的开发研制，科技成果产业化以及机电产品的研制、生产和销售服务；

国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程监理及项目治理；

汽车服务贸易等。

为认真贯彻落实党的十六届三中、四中、五中全会和国机集团二○○六年工作会议精神，进一步深化企业人事制度改革，主动探究适应现代企业制度要求的、充分体现党管干部原则与市场化选聘相结合的国有企业选人用人机制，国机集团决定2006年连续组织部分所属企业面向社会公布聘请13名高级经营治理者，旨在通过公布聘请，吸引国内外一流人才到国机集团任职，为实施国机集团进展战略提供强有力的组织保证和人才支持。

这是国机集团第三次面向社会公布聘请高管人员，事实证明，采纳传统的干部考察与市场化人才选聘相结合的形式取得了良好的成效，目前已逐步形成优秀人才脱颖而出的良好局面，通过公布聘请上岗的高管人员能够在各自的岗位上充分发挥自己的能力和水平，绝大多数受到了领导及同事的认可。

由于此次公布聘请高管人员的项目是集团公司首次引入外部专业测评机构，且阻碍面较大（上至国资委，下至48家成员企业），集团有关领导对该项工作专门重视，因此对测评机构的资质选择也相当严格。

在对包括诺姆四达公司在内的多家测评咨询机构进行全面深入考察的基础上，最终，诺姆四达公司凭借雄厚的技术实力和丰富的测评咨询项目体会（专门是为国有大中型企业有关服务的体会）从众多测评机构中脱颖而出，成为国机集团的合作伙伴。

与前两次相比，今年的聘请工作又进行了改革创新，国机集团按照诺姆四达测评专家的专业意见，第一将往年的结构化面试的测评材料和评判标准进行了完善和升级，融入现代测评理念，在结构化面试的基础上，增加了英语口试、标准化心理测验、无领导小组讨论等测评方法，期望通过多种测评方法的组合应用，全面科学准确地对应聘者给出评判，关心国机集团选好人，选高人。

项目目标及任务

1.对国机集团下属CAMC公司的总经理、副总经理职位和下属六家公司的财务总监职位进行有关的调研访谈，形成各职位的职责讲明和评估模型；

2.主持设计此次三个职位公布聘请的总体流程和各个时期的实施流程，编写全套流程有关支持文档；

3.按照确认的测评方案进行测评材料开发和组织实施测评；

测评的要紧形式为“专业笔试”、“标准化心理测验”、“演讲答辩”、“结构化面试”和“无领导小组讨论”等五种方法；

4.测评终止后，为各职位入围的候选人撰写一份“测评结果报告”，就有关的测评指标给出定量与定性相结合的评判意见；

5.向公司的治理层反馈测评结果。

总体流程设计

实施环节设计－各环节实施方案设计－支持文档－有关预案－各环节细节咨询题梳理

调研访谈

访谈对象设定－访谈打算编写－访谈提纲设计－访谈实施－访谈报告撰写提交

聘请公告公布

按照访谈内容撰写聘请公告－设计公布渠道和公布流程

笔试

笔试实施流程设计－各类考务有关支持文档编写－笔试题目开发－笔试实施－评分

面试

面试实施流程设计－各类考务有关支持文档编写－面试题目开发－面试实施－评分

报告

数据统计－报告撰写－报告提交

反馈

项目总结会－集团有关领导书面反馈意见收集

表1此次项目面临的咨询题和解决方案

面临的咨询题

解决方案

第一次独立操作，中汽和国机工作人员关于流程不熟悉，且职位较多，环节复杂

1.专家给出详细的流程手册和安排，精确到人，到天，到每个步骤，环节的衔接，人员的配合，充分考虑所有细节

2.前期对总体流程充分讨论，所有工作时刻安排留出余量

3.增加三方沟通次数

4.细致的人员培训

5.安排实战演练

6.申请集团有关部门从人、物、场地等方面给予充分支持

以往的聘请公告关于职位职责界定不够清晰

1.在聘请公告公布前安排深入的访谈，充分了解职位设置目的和工作内容；

2.参考多方意见，合理设置副总经理分工

3.引入素养模型和职位讲明书的理念，科学设计聘请公告内容

以往聘请前的调研不够深入

1.扩大访谈对象范畴

2.设计详细的针对性强的访谈提纲

3.专家实施访谈

副总经理的职位设置数量和工作内容如何界定

1.在农机内部和集团层面充分调研，听取各方意见，综合提取副总经理职位设置的意见，结合专家关于农机组织结构和以后进展的分析，科学设计副总经理数量和分工

2.按照访谈内容，细化为职位工作内容和职责

3.充分结合农机目前咨询题的解决和以后战略实现，体现前瞻性

副总经理的考察体现职位差异

1.笔试和面试都分职位命题，提升针对性

2.增加测评方法，全方位考察

六家公司财务总监，如何体现区不

1.前期调研充分征求专业人士意见，提炼共性的考察内容

2.分不请所属公司总经理担任考官，提针关于具体企业的咨询题

以往笔试题过分偏重关于专业素养的考察

1.专家从职位职责和素养模型动身，设计科学的题目结构：

专业素养考察＋综合治理素养考察＋对宏观政策和制度明白得的考察

2.专家撰写详细的出题细则，财务总监题目请财务专家和集团总会计师亲自命题，总经理和副总经理题目由测评专家命题，并分不给出详细评分标准

以往方法的科学性不能满足

1.专家出具素养模型为基础的结构化面试题目和评判标准，注重关于治理素养的考察，提升结构化面试的效度

2.增加标准化心理测验，从个性和核心能力方面补充考察

3.副总增加LGD和英语面试，从核心能力和专业能力方面丰富考察手段，综合评判

评委评分标准如何保证统一

1.设定严格细致的评分标准和评分档次，并安排评委培训，保证评委间的标准统一

2.每位评委发放终评表，关心评委保持自身标准统一

内外部人员，如何体现公平性

1.流程设计中增加各个环节的保密安排：

题目、评委、考生

2.笔试试卷密封判分，面试评委团纳入测评专家和行业专家

3.严格依据笔试成绩选择面试人选

项目成果

1.三类职位聘请公告和评估模型

2.三类职位测评方案和测评材料

3.三类职位全过程流程手册

4.三类职位应聘者评判报告

5.项目总结报告

【客户反馈】

在项目过程中，为了更全面地了解反馈信息，诺姆四达的测评专家与国机人力资源部的有关人员就流程设计、技术开发、测评实施和成果提交等各环节进行了多次交流，反馈结果表明：

国机人力资源部、集团领导班子与诺姆四达对应聘者的能力素养评判结果一致性较高；

对诺姆四达在此次主持设计的各个环节中体现出来的专业、严谨、细致和负责的工作态度和工作精神给出了高度评判。

另外，国机人力资源部的全体成员集体参加了此次新增加的无领导小组讨论测评的全过程，对该方法的信度和效度给出了较高评判。

同时，国机人力资源部的项目组成员也从测评方法改进、测评工具完善、项目成果优化等方面提出了宝贵意见，为诺姆四达的测评技术向更高水平进展起到了推动作用，同时也提升了企业内部对现代人才测评的认识并积存了丰富的实践操作体会，为在企业内部进一步推广科学的人才测评奠定了坚实的基础。

【项目总结】

国机集团此次公布聘请项目是诺姆四达首次独立主持和设计的大型国有企业面向社会公布聘请活动，此次聘请的职位也是诺姆四达独立主持实施测评的历史上层级最高的一次。

按照此次项目实施和操作体会，有以下一些结论：

1.国有大型集团公司高级经营治理者面向社会公布聘请将是以后的进展趋势。

国有大型集团公司直截了当受国资委监管，其经营活动和人才战略都要受到严格的监管，而目前国资委关于国有企业高管人员的聘请和治理都越来越多地引入现代人才测评理念和评判方法，从2003年的国资委全球公布聘请国企高级经营治理者开始，连续几年的公布聘请成果明显，中组部领导干部考试与测评中心关于连续三年的公布聘请到的经营治理者进行跟踪和回访的结果显示，50人中只有1人未通过试用期，其余均通过试用期被任用且反映较好。

今后，国资委公布聘请的成功体会必将在其监管的大型国有企业中得到普遍推广。

2.国有企业高级经营治理者公布聘请活动有自身的特点。

（1）流程设计要求严格。

由于干部治理机制和人力资源工作的规范限制，国有企业的公布聘请通常采取内部主持或者与有关政府测评机构合作而内部人主导的形式进行，不可能像合资、外资和民营企业那样完全交给第三方去独立主持设计和实施，且国有企业关于聘请各个环节设计的规范严密和公平公平的要求专门严格，关于聘请工作的各个环节的主持和设计都提出了较高的要求。

（2）评委组成多元化。

同样由于上述缘故，国企公布聘请的评委通常由企业内部的决策者、测评专家和行业专家共同组成，全方位对应聘者进行评判和把关。

（3）测评技术材料要求高。

由于国企公布聘请职位层级较高，测评材料的技术要求较高，又由于评委组成的多元化，不可能完全照搬专业测评专家使用的评判标准，对评判标准的有用性要求较高。

二、内部晋升应用类测评服务案例

1）欧尚超市集团（法国）案例

近年来，有越来越多的跨国公司开始意识到本土化选拔的咨询题，他们开始将目光投向本土的测评咨询机构。

我们差不多为好些大型跨国企业的本土化人才的选拔项目提供过服务，如法国欧尚超市，美国的3M公司，美国亨斯迈聚氨脂公司，佳通轮胎，中美施贵宝，三得利，瑞士弗兰卡，海格电器等。

其中以法国欧尚超市公司的案例最为典型。

欧尚集团1961年创立于法国北部闻名的工业都市——里尔，是以经营大型超级市场为主的国际商业集团，在世界500强中排名175位。

是全球十大零售商之一。

通过40年的开拓进展，欧尚在世界各地的14个国家拥有大型超市300个，超市573家，600家便利店，职员数达145000人。

欧尚在亚洲的进展始于九十年代中期。

1997年4月上海欧尚超市有限公司正式成立，这是一家以经营大型综合超市为主的中外合作企业。

1998年，欧尚将其亚洲总部迁至上海。

1999年7月18日，在上海的中原小区开设了中国第一家，从而掀开了欧尚集团公司在中国进展的序幕。

在进展的过程当中欧尚面临的最大挑战是治理人员本地化的咨询题，一方面外派人员成本过高成为以低价取胜策略的一大压力。

随着中国职员对先进治理制度和方法的把握，外派经理的示范引导作用逐步下降，而且外派人员对本地市场的熟悉程度往往不如本土的经理人员。

另一方面，随着欧尚在全球的迅速进展，从母国查找外派经理到中国越来越多的店差不多是越来越困难了。

因此实行治理人员的本土化是欧尚不无选择的选择。

为了使欧尚能够在中国快速而稳固的进展，欧尚高层在进入中国之初就有了治理人员本土化的战略考虑。

他们采取的第一个举措确实是大量地从现有职员中选拔有潜力的人员补充到新的治理岗位。

在欧尚，除了先开的几个店大规模从外部聘请治理人员外，从2002年就开始在已有店中选拔新店的治理人员。

采纳此种方式的优点是对基础职员有专门强的鼓舞作用，每一个职员只要自己努力都有向上进展的机会，而欧尚在中国的迅速进展也为内部职员的快速提升提供了机会，在欧尚，每一个进来的职员都有自己明确的进展目标，简单表述确实是规划自己在多长时刻做到什么职位，目前晋升最快的职员是三年从一个一般的见习治理人员晋升到店长。

第二个措施是建立第三方独立评判机制。

有了好的制度还必须有好的机制和方法流程才能够达到预期的成效。

欧尚治理层认为，仅有制度还不够，还必须从流程上做到公平、公平，在方法上讲求科学。

为此，在欧尚的治理传统中，内部人员的晋升选拔他们差不多上聘请外部的测评咨询公司进行第三方的独立评判，他们最后按照测评咨询公司的评判结论与自己把握的信息进行综合判定。

这种治理传统从欧尚法国总部一直推广到欧尚在世界的其它地区，在中国也不例外，他们延聘了法国一家测评咨询公司在上海的代表处作为他们在中国的人才测评服务商。

法国这家测评咨询公司一直是欧尚的战略合作伙伴，关心欧尚建立起了一套人员选拔的流程和工具方法，并一直为法国欧尚提供测评服务。

这家公司的上海的代表处，引进了法国公司的全套测评工具方法，从2001年开始为欧尚（中国）提供服务，一年多下来至2002年底，总计做过三次测评。

测评结果在公司被使用后，人力资源部门的治理人员以及各个分店的高层治理人员都感受到这家测评公司提供的测评结果与实际的情形有较大的差异。

通过分析，他们开始意识到，这种测评误差的来源可能文化差异造成的，因为这家测评公司没有对他们的测评工具和标准进行适合于中国的本土化改造。

这时他们开始把视野投向中国本土的测评咨询公司。

通过调研他们了解到，诺