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劳动合同的管理,法律纠纷的处理等
第三讲人力资源管理的基础理论
第一节、管理理论
(一)古典组织管理理论:
“科学管理理论”、“一般管理理论”、“官僚集权组织理论”
基本主张是:
(1)管理的核心目的是提高劳动生产率;
(2)分工和专业化是管理活动最基本的手段;
(3)重视正式组织的作用;
(4)统一指挥,建立一套自上而下的明确的权力等级系统,每个成员督必须服从上级的指挥;
(5)工作标准化原理;
(6)制定严格的规章制度,认为这是实现组织目标的根本保证;
(7)把人看成是“经济人”;
(8)坚信管理是有规律可循的,管理原则就是管理规律的最好体现。
(二)行为科学理论
1.人际关系理论:
20世纪20年代后期,梅奥和罗特斯伯格,在著名的霍桑实验结果的基础上提出了人际关系理论。
该理论认为:
工人是“社会人”,必须从社会、心理方面来鼓励工人以提高劳动生产率;
在企业中并存着“正式组织”和“非正式组织”,非正式组织对生产效率有着很大的影响;
通过提高职工的满意度来激发职工的工作积极性,从而到达提高生产效率的目的,是衡量领导能力的育种新型标准。
2.行为科学理论。
20世纪40-50年代,行为科学理论获得较快的发展,主要集中表现在三个方面:
一是有关个体行为的理论;
二是有关群体的理论;
三是有关领导的行为理论
(三)后现代教育管理思潮
1.后现代主义教育管理理论
2.批判教育管理理论
3.女权主义教育管理思想
(四)网络型组织理论
表3-3:
组织的旧模型和新模型的特征
(五)学习型组织理论
圣吉在其名著《第五项修炼:
学习型组织的艺术与实务》一书中提出学习型组织理论的五个核心理念:
一是建立共同愿景。
二是自我超越。
。
三是团体学习。
四是系统思考。
五是改善心智模式
(六)人力资本理论
(七)委托-代理理论
第二节管理心理学基础理论
一、组织中的个体心理和行为
二、组织中群体的心理和行为
三、组织中的领导心理和行为
四、组织心理和行为
双因素、期望、公平、行为强化需要理论、挫折理论、动机理论
第三节人性学的基础理论
一、“经济人”的假设
基本观点是:
1.人的行为是为了追求自身的最大实利(表现为物质上的或精神上的)。
2.多数人天生是懒惰的,不喜欢工作、尽可能逃避工作。
3.多数人没有雄心大志,不愿负任何责任,而是心甘情愿受别人指导。
4.多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的,必须使用强制和惩罚的办法迫使他们工作。
5.只有金钱和行为才能鼓励人们努力工作。
应用
1.管理工作的重点是提高劳动生产率,完成生产任务,对人的感情和道义不承担责任。
2.管理工作是少数人的事,多数工人的主要任务是听从管理者的指挥。
3.管理者要用金钱来提高工人的工作积极性,同时对消极怠工者要采取严厉的惩罚措施,以强迫和威胁其达到目标。
二、“社会人”的假设
1.物质利益是影响人们生产积极性的次要因素,人们的社会和心理因素才是决定性的因素。
2.生产效率的提高和降低取决于职工间的士气,而不是工作方法和条件。
3.组织中存在的“非正式组织”也是影响生产效率的重要因素
4.新型的管理者要关注人的社会性需要
1.管理人员不应只注意完成生产任务,而应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上。
2.管理人员应该更加重视职工之间的关系,培养和形成员工的归属感和整体感。
3.提倡集体奖励制度,而不主张个人奖励制度。
4.重视非正式群体的管理
5.提出新型的“参与管理”方式。
三、“自我实现人”的假设
其基本观点是:
1.一般人都是勤奋的,如果环境条件有利,工作就会像游戏或休息一样自然。
2.人们在做自己愿意做的工作时,能够自我管理和自我控制,无须别人的监督和控制。
3.在正常的情况下,一般人不仅会接受责任,而且会主动承担责任。
4.一般人存在高度的想象力、智谋和创造力。
5.在现代工业化的条件下,一般人的潜力没有发挥出来,仅被利用了一小部分。
应用
1.重视工作环境和条件的创设,以发挥员工的潜力,使员工能充分地自我实现。
2.要充分授权;
使用工作丰富化和扩大化;
设立挑战性的工作目标,使用项目工作团队等,以满足员工的成就需要。
3.使用参与管理或自我管理型的管理方式,保证员工充分表现自己的才干。
4.在奖励方式上重视内在奖励,以满足员工自尊、自重和自我实现的需要。
四、“复杂人”的假设
1.人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的。
人们的需要是多样性的,是随着人的发展和生活条件的变化而改变。
2.人在同一时间内有各种需要和动机,相互作用并结合为一个统一的动机模式。
3.一个人在不同的单位或同一单位的不同部门工作会产生不同的需要。
4.由于工作和生活条件的不断变化,人们会不断产生新的需要和动机。
5.由于人的需要不同、能力各异,因此管理的方式要权变,没有放之四海皆适宜的管理方式。
其主要措施有:
1.采取不同的组织结构提高管理效率。
2.根据企业不同情况采用弹性、应变的管理方式,以提高管理效率
3.要善于发现职工的需要、动机、能力和个性等方面的差异,从而有针对性地采取不同的管理策略。
第四讲战略性人力资源管理
1、背景:
企业经营环境的变化
全球化数字化、知识经济、挑剔的顾客、不确定性
工作世界的变化
过去的好时光
稳定的工作、稳步上升的工资、可以预见的职业生涯
工作世界的新秩序
员工承担更多的责任、没有保障和预见性、员工对个人的技能和发展负责任
2、企业内部的变革策略
进行发展战略规划,明确愿景、使命和目标
进行内设机构改革,建立现代企业的治理制度
进行人事制度改革,建立新型用人机制
调整业务经营结构,创新业务流程,建立现代的业务经营管理体制
进行薪酬改革,建立新型的薪酬激励机制
建立新型的营销体制和营销文化
创建以人为本,业绩导向的企业文化
3、传统人事工作的主要表现
主要精力放在传统的事物性工作上。
往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、新金制度、调动、培训等与内部员工有关的事项,忽略了与顾客的联系,不注意顾客需求和市场的变化。
缺乏创造性。
只知道例行公事处理日常事务,机械被动,不作研究分析,不懂业务,不懂现代管理技术和计算机技术。
处理人事问题方法单一,不能有效地解决问题。
缺乏法律常识,劳动合同漏洞百出。
缺乏危机处理手段。
人事危机有时会成为公司的最大危机。
当组织需要解决方案时,人力资源管理部门却只能将矛盾上交而无能为力;
不了解业务,难以起到支持业务发展的作用。
不能主动根据业务的发展和业务流程的变化,提出人才需求结构,合理对人才进行配置
未能科学的选拔人才,并制定人才培养计划和具体措施。
未能根据业务发展的需要和企业的发展战略、主动制定人力资源培训和员工潜能开发措施。
传统人事管理的特点
被动、后台、辅助、标准化、日常事务
3、尴尬局面的原因
现代人力资源管理和组织的所有职能及业务管理趋于“一体化”
高层领导的人力资源管理理念的分歧
传统人事管理范式的凝固作用
人力资源工作者的能力缺陷
人力资源管理部门自身定位和运作方式的不能适应企业经营环境的变化
4、人力资源部的新定位(8)
从后台到前台、从被动到主动,成为战略性的业务伙伴,从是规划和开发性工作。
战略的规划者
管理的咨询者
变革的推动者
人力资本的经营者
员工职业生涯的设计者
知识的管理者
企业文化的建设者
内部客户的服务者
5、人力资源部门功能的转换
传统:
行政>
咨询>
战略现代战略>
行政
6、如判断是否处于战略地位?
在向企业内部顾客提供的增值性的服务中人力资源部做了什么?
人力资源部能够为企业的利润增长做些什么?
任何衡量人力资源的有效性?
使企业从A点上升到B点,应该采取什么样的人力资源战略?
那些因素导致雇员留在本公司?
如何对人力资源进行投资,从而使我们比竞争对手有一个更好的人力资源部门?
从人力资源的角度,为了改善企业的市场地位,我们应该做什么?
为了替未来作好准备,我们能够进行的最优的变革是什么?
7、人力资源管理的核心业务
招人人力资源规划、工作说明书、人员甄别和选拔
用人绩效管理(考核)、安置、优化,晋升、淘汰,企业文化、领导艺术
留人奖励制度、薪酬规划、员工关系、组织氛围
育人开发系统、培训项目、岗位轮换、工作设计
案例:
某企业的人事部门的功能再造
•功能定位
•组织结构的变革
•工作方式的变革
•建立学习型组织
•提升人员素质
8、成为优秀的人力资源专业人员
承担的角色:
(7个)
组织发展战略的制定者(组织)
组织发展和变革的管理者
管理的咨询者和指导者
人力资本的经营和开发者(人)
人力成本的分析和控制者
企业激励系统的设计者
企业精神与文化的塑造者(文化)
素质要求
具有复合型的知识结构:
经营管理知识、人力资源的专业知识、人性知识
多种能力:
规划能力、领导能力、创新能力、项目管理能力、人际关系能力、洞察能力、学习能力
积极的心态:
情商
华为基本法
海尔的“日清日高”模式
该企业是如何来建立自己的人力资源管理制度的?
第五讲工作分析与工作设计
1.工作分析的概念与内容
工作分析又称职务分析,是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程,具体来说,是对组织中某个特定职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程,即制定职务说明和职务规范的系统过程。
工作分析的常见术语
(1)工作要素。
指工作中不能继续再分解的最小动作单位。
(2)任务。
指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。
(3)职责。
指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。
(4)职位。
也称岗位,担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。
(5)职务。
是由主要责任相似的一组职位组成的,也称工作。
(6)职业。
2、工作设计、工作再设计的概念
利用工作分析提供的信息,若对一个新建组织,要设计工作流程、耕作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作环境条件等
对一个已经在运行的组织而言,则可以根据组织发展的需要,重新设计组织结构、重新界定工作、改进工作方法、改善设备,提高员工的参与程度,从而提高员工的积极性、责任感和满意感。
第六讲组织结构设计
第一节组织与组织设计
1、组织含义:
组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体
第一、组织要有目标
第二、组织有人们的分工和协作,为确定分工协作的基本框架,必须明
确以下五个方面的问题:
分工关系、部门化、权限关系、沟通与协调、程序化
第三、组织是由不同层次的权力、责任形成的一种系统结构
2、组织结构的含义
是指是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
第二节组织的部门化
1、组织部门化含义:
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排,划分为若干个管理单位的活动过程。
2、部门化的基本原则
①因事设职和因人设职相结合的原则
“事事有人做”“人人有事做”
②分工与协作相结合的原则
③精简高效的部门设计原则
3、组织部门化的基本形式(如何实现组织部门化?
)
(1.职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起,作为一个管理单位即为职能部门化。
是一种传统而基本的组织结构形式。
适用范围:
当环境是稳定的,技术是相对常规的,部门之间的依赖程度较低,组织的目标依附于内部效率和专业特长,规模是中小型的组织适用于这种结构。
(2.产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。
应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应,通常适用于大型的和多角化经营的企业。
优点:
①专业化经营、效率高。
各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营,有利于提高效率水平;
②促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献;
③对培养多面手提供很好条件。
缺点:
①需要更多综合管理人才,提高了培训成本;
②部门的本位主义:
各产品部门只关心本部门的产品,对整体组织欠缺考虑;
③管理成本上升。
(3.地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营,从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。
许多国际性大公司通常采用这种组织形式。
①可以把责任和职权下放到基层,鼓励地区主管参与决策;
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏;
③充分利用地域资源和地区政策;
④为培养综合管理人才创造了条件。
缺点:
①机构重叠,难以控制;
②管理成本上升;
(4.顾客部门化
建立以顾客为对象,根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。
一种新的组织结构形式,在激烈的市场竞争中,顺应了需求发展的趋势,在许多服务型组织(诸如银行、保险公司等)常采用。
①更好地发挥企业的核心专长第一位;
②更贴近市场,更好地满足顾客的需要;
③易发挥特定用户领域专家们的专长;
④建立持久性竞争优势。
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况;
②顾客的需求偏好发生变化,转移成本较大;
③需要更多的顾客专家。
(5.流程部门化
按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。
大型的制造企业常采用这种组织结构形式。
优点:
①可以充分发挥专业技术优势;
②规模经济;
③易于管理,对市场变化能快速反应;
④简化了培训。
①部门之间的协作有困难,而流程往往又要求协作比较紧密;
②只有高层对利润负责,成本管理比较困难;
③不利于培养综合管理人才。
第三节组织的层级化
1、组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效管理幅度,需要根据组织集权化的要求,规定纵向各层级之间的权责关系,最终形成一个能对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。
2、核心概念:
①管理幅度:
管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。
②组织层级:
是指组织中职位等级的数目
③两种基本的组织结构形态:
扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096
a)优点:
层次少,信息传递速度快,高层能及时发现问题,从而采取相应的纠正措施;
传递过程中失真少;
大的管理幅度,是主管人员对下属不可能控制过死,有利于发挥下属的主动性和创新精神。
b)缺点:
不能对下属进行充分有效的指导和监督,较多的下属提供信息,可能淹没最重要、最有价值的信息,影响信息的及时利用。
锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024、4096
管理幅度少,指导比较具体;
层级关系紧密,有利于上下级关系的衔接,下级提升机会多
过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小,影响积极性的发挥;
容易使计划和控制工作复杂化。
第七讲人才测评
1、人才测评基本程序
▪确定测评目的
▪确定岗位胜任特征
▪制定人才测评计划
▪选择或研究测评工具
▪组织实施测评
▪结果处理
▪反馈信息利用
2、岗位胜任特征
(1)定义
岗位胜任特征是“能够将某一岗位中业绩突出者与平庸者区分的个人深层次的特征”,可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质、动机、态度等。
也就是我们所说的岗位任职资格。
作用:
建立了人才选拔的标尺
(2)胜任特征的种类
▪不同的企业(组织)、不同的职位、不同的行业胜任特征是不同的。
▪研究发现常用的胜任特征有20个,主要可以分为六大类:
成就特征:
成就欲,主动性、关注秩序和质量
管理特征:
指挥、团队协作、培养下属、团队领导
影响特征:
个人影响力,权限意识、公关能力
个人特征:
自信、自我控制、灵活性、组织承诺。
认知特征:
技术专长,综合分析能力、判断推理能力、信息寻找
助人/服务特征:
个人洞察力,客户服务意识
第八讲职员激励的基础知识
1、激励的含义:
一种广义上的概念:
所谓激励是指组织利用其拥有的资源对其员工的工作行为进行诱发、引导、控制、塑造过程,其目的是充分使用组织的人力资源,完成组织的战略和任务,维持组织的竞争优势。
2、激励的两种机制
(1组织的推动和牵引机制
⏹在A的情形下,组织中的激励系统和领导工作作用于职员个人,使得个人潜在的心理能量在较高程度上成为组织可以利用的力量。
在B的情形下,通过组织的有效分工、协调安排、计划和控制过程以及有效的领导活动,使职员个人的努力尽可能地围绕组织的基本目标和任务发挥作用,这样个人的力量就成为组织的一个有效的组成部分。
⏹组织的推动和牵引具体表现为组织的战略、目标、任务、文化、分工、激励制度、管理和领导活动等诸多领域。
(2职员群体的动力机制
⏹在C的情形下,由于受到周围其他人的工作精神的感染,或者由于相互比较、竞争的作用,导致职员个人焕发出更大的能量为组织工作。
在D的情形下,由于个人相互之间的接触、影响和作用,职员之间会形成默契、配合、理解和沟通的氛围,从而对职员个体行为起到调节作用。
⏹职员群体动力机制主要表现为职员团队工作的方式、非正式群体的感染和组织氛围的建设。
3、激励的基本理论
(1内容型激励理论
▲需要层次论
需要层次
追求的目标
管理措施
生理需要
薪金、健康的工作环境、各种福利
身体保健、休息、住宅计划、福利设施、薪酬
安全需要
职位的保障、意外的防止
雇佣保证、退休金制度、保险
爱与归宿的需要
友谊、人际关系,团体接纳和认同,与组织一致
协谈、利润分配、团体活动、互助、团体氛围的建设
尊重的需要
地位、名誉、权力、薪酬的比较
人事考核、晋升、表彰、参与管理、差异化的薪酬
自我实现的需要
发挥自己特长的工作环境、具有挑战性的工作、自我实现、
决策参与、挑战性的工作、表彰、工作设计
▲双因素理论
⏹保健因素:
公司的政策和制度;
监督;
与上级的关系;
工作条件;
与同事的关系、个人生活;
职位;
职务保障
⏹激励因素:
成就;
认可;
工作自身;
发展;
成长
⏹两种状态:
满意没有满意不满意没有不满意
⏹启示:
工作设计;
薪酬规划;
工作环境
▲成就需要理论
⏹美国心理学家麦克莱兰(DCMaclelland)提出了成就需要理论,认为人的基本需要有三种,即成就、权力、社会需要。
对于管理者与职工而言,最为重要的是对成就的需要,因此他的理论常常被人称为成就需要理论。
⏹成就需要是指渴望和重视成就,积极设定挑战性目标的心理需求。
对成就的重视,不仅指成功本身,更重要的是取得成功的过程和人们对成功的及时评价。
因此在管理实践中,要给予员工获得成功的机会,利用成就感去激励员工。
(2过程型激励理论
▲期望理论
⏹动机强度=效价×
期望值
⏹动机强度(MotiveForce)是指积极性的激发程度,表明一个人为实现一定的目标将做出何等程度的努力。
效价(Value)是指个人对某种结果效用价值的判断,是指某种目标、某种结果对于满足个人需要的价值。
期望(expectancy)是指人对自己通过努力达到某种结果可能性大小的主观估计,即目标实现的概率。
▲目标管理理论
⏹目标管理是1954年由美国著名的管理学家彼得·
德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出来的。
目标管理是一个全面的管理系统,把许多关键的管理活动结合起来,并有意识地瞄准、有效高效地实现组织目标和个人目标。
目标管理是通过目标的设置来激发人的动机,指导人的行为,使个人的需要与组织的目标紧密的结合起来,以调动人的积极性。
目标对人的行为具有以下一些功能:
(1)指明了行动和努力的方向;
(2)激发了完成目标的工作动机;
(3)激发和维持的人的觉醒水平,使知识、时间等投向目标行动。
▲公平理论
公平理论是由美国心理学家亚当斯(Adams)于1956年提出的。
公平理论的基本思想是:
员工对所得报酬是否满意不仅仅在于报酬的绝对数额,更重要的在于报酬的相对数。
(3行为改造型激励理论
⏹该类理论认为激励的目的是改造和修正行为。
主要包括强化理论和归因理论
▲强化理论
⏹美国心理学家斯金纳(BFSkinner)是强化理论的杰出代表。
他认为对人类行为的调节和控制,只能依靠外部的强化作用。
强化是一种对行为的肯定或否定后果(奖励或惩罚)及其对该行为是否重复的影响程度。
(1)积极强化,也称为正强化。
它是对良好行为的给予肯定和奖励,以增加其重复出现的可能性的方法。
(2)消极强化,也称为负强化。
它是为了鼓励良好行为而撤消或减轻原有的消极后果之方法。
(3)惩罚。
它是指对不良行为给予不利的回报,以减少或消除该行为再次出现的可能性。
(4)消退。
它是指撤消对某种行为的积极强化,以终止行为或减低行为出现的可能性。
▲归因理论
⏹归因是人们对行为原因的分析和推断过程,它是洞察人的心理规律的视角,也是激励人的途径。
使员工形成正确的归因模式是很重要的。
归因理论有很多,其中在管理中最有影响是韦纳(BWeiner)等人创立的归因理论。
⏹韦纳等人创立的归因理论,称为成功和失败归因理论。
韦纳等人认为从三个维度来分析人的成功和失败行为的原因:
第一个维度是内部——外部,第二个维度是稳定——不稳定,第三个维度是可控——不可控。
他们还提出能力、努力程度、任务的难度、机遇四个归因要素。
不同的归因模式对人的行为会产生不同的影响
(4综合型激励理论
⏹20世纪60年代后期以波特(Porter)和劳勒(Lawler)为代表的行为科学家,把一些主要的激励理论兼容汇合成为一个综合型激励模式。
这个模式含有努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬、公平感和满足感等多个变量。
⏹该激励理论表明:
要使员工在工作中取得较好的成绩,要有管理者对他们工作动机的激励;
通过管理者成功的激励,使员
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