零售企业的库存管理毕业论文Word下载.docx

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（1）单品总数控制在合理范围………………………………………………………8

（2）几级清退和处理滞销商品………………………………………………………9

（三）科学订货是库存合理的有力保证………………………………………………10

结论………………………………………………………………………………11

参考文献…………………………………………………………………………12

引言

零售业是一个传统行业，同事又是一个极具发展潜力的行业。

我国市场发展具有极大的层次性和不均衡性，从东到西、从南到北，经济水平以及消费行为参差不齐。

如何在快速有效地满足顾客需求的基础上实现低成本的运营，是当前众多企业所面临的难题。

高绩效的零售依靠的是世界级的库存能力和以低成本为消费者提供服务的能力。

在此背景之下，零售商必须建立新的模式以降级经营成本、减少库存、加速库存周转、因此库存问题再次成为企业界和学术界关注的热点。

对于我国大多数零售企业来说，现阶段当务之急还是应重点关注企业内部的库存管理。

企业内部库存管理是企业内部供应链管理的重要组成部分，通过对订货、收/退货、排面补货几级仓储等工作流的管理，优化库存结构，在满足顾客购买需求的同事使得企业库存处于合理水平。

优化库存管理从而提高顾客的满意度是我国零售企业取得成本优势并培育忠诚顾客的必然选择。

一库存管理模式

从“生产商—零售商—消费者”的商品流向中，零售企业承担了商品的流通作用，从某种意义上来说，零售企业的库存管理模式决定了供应链的发展模式。

下面我们来分析一下两种供应链模式的异同。

在以生产商为主导力量的模式下，零售企业的力量相对较薄弱，处于供应链上游的生产商主导了商品的库存及流通模式。

生产商根据自己对市场的判断来计划、组织生产，并推动所生产的产品的销售。

这种模式我们称之为“推动模式”。

随着生产力的极度提升和零售企业力量的飞速发展，伴随着通讯技术的广泛应用，生产商的生产、运输、设计的方面全面与市场动态接轨，并随时按照市场的反馈作出改变。

在这个过程中零售企业的库存管理在供应链中起主导作用。

通过对推动式和拉动式供应链模式的比较分析，不难看出零售企业的库存管理对于优化供应链管理的重要性。

供应链管理的实质就是合作，它使供应商、制造商、分销商、客户多方受益。

有研究显示：

合作对供应链进步的贡献率为40%，合作性计划可使库存减少15%，合作性预测可使准确性提高15%，减少开支20%～30%，节约运输成本3%～5%。

本文通过对如下几个方面的分析，希望零售企业的库存管理模式在供应链管理中能得到更广泛的关注。

二零售企业订货管理

目前一些大型的零售企业都建立了自己的商品管理系统，像METRO的GMS系统，即使一些小型的零售企业暂时还没有商品管理系统的，也都按照一些固定的订货模式对商品采购和库存水平进行监控与管理。

下面我介绍一下零售企业的一般订货方法。

零售企业一般按照如下的公式来订货，以维护其库存，达到满足营运的需要：

订货数量=平均日销售量×

（商品订货周期+商品在途天数）-目前库存量-未到货数量

也就是说零售企业的定货量取决于该商品的销售状况，一般销售好的商品，零售商会加大订货量，销售不好的商品会压低订货量，从而形成了“20%的商品产生80%的销售”的行业定律（80/20原则）。

当然零售企业的订货数量取决于很多因素，包括商品毛利、商场形象、竞争状况等。

生产企业如何加强与零售企业的沟通与合作是提升产品销售最重要的途径。

三零售企业库存管理模式

（一）传统库存管理模式

这种模式下，生产企业与零售商的库存管理是各自为政的，供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动单级管理库存的方式。

生产商根据自己对市场的预估，做原料采购、产品生产、储藏、运输等计划，零售商订购一批产品，放入自己的仓库，再组织销售活动，销售产品后，再向生产企业订购商品，以实现循环。

在这种模式下，生产企业和零售企业的信息都是孤立的，为满足市场都必须承担比较大的库存水平，从而形成“牛鞭效应”。

这种模式下，协作缺乏，社会资源效率低下。

（二）合作库存管理模式

随着资本力量的壮大，部分生产企业与零售企业相互控股，协作发展。

像泰国正大集团与易初莲花购物中心的合作，易初莲花是正大集团的子公司，在易初莲花的大卖场里，你可以看到正大集团的产品，像肉类、油等，被陈列在最好的堆头和货架上，销售利益双方分享。

像锦江集团与METRO集团也是类似的合作关系。

在这种模式下，双方的信息可以实现充分的共享，这对于生产、销售计划以及促销活动的执行都是非常有利的。

（三）供应商维护库存模式

目前，很多的大型商业企业都在逐步实行由供应商管理、维护卖场的库存的模式，在这种模式下，零售商负责订货，并对货物拥有所有权，货物款项由零售商与供应商约定在一定的时间定期结算。

供应商派促销员到零售企业的卖场负责本公司产品的库存维护以及促销的工作，促销员负责对产品盘点，并处理退换货，反馈市场信息等功能，促销员作为零售商与供应商的协调员。

在这种库存控制策略下，适当允许上游生产商对下游零售商的库存策略、订货策略进行了解或沟通的权力，双方可以协同进行促销活动，以增进销售。

最重要的是这种模式下，生产企业可以获得零售商的销售信息部分共享，能够比较全面地预计市场状况，对于零售企业的生产计划安排非常有利。

随着合作的进一步发展，双方信任的增加，这种模式可以获得更大潜力的发展，估计这种模式将成为未来最有代表性的零售商库存管理模式。

四我国零售企业内部库存管理策略分析

零售企业内部库存管理存在的问题将给企业的生存和发展带来极大的危害，因此企业必须重视并采取相应措施解决这些问题。

（一）加强畅销商品的缺货管理

畅销商品的确定，对于任何一个企业来说销售总是第一位的，因此大多数企业都以一段时期的销售额作为衡量商品是否畅销的唯一标准，单实践发现如果仅以销售额作为确定畅销商品的唯一尺度，所选取的品项会带有一定的偏差。

不可否认衡量畅销商品的首要标准仍然是销售金额，但同时需要兼顾其他指标，如销售数量畅销商品的首要标准仍然是销售金额，但同时需要兼顾其他指标，如销售数量和单品来客数这两个指标，销售数量大说明商品卖的多，单品来客数高说明买该商品的顾客多，这三个指标都能代表畅销商品。

因此在衡量畅销商品时需要从多个指标综合考量。

确定畅销商品时除了系统根据三个指标筛选的畅销商品外，门店部门经理可依据单品实际销售需求手工调整部分畅销商品，从而确定门店的畅销商品清单，并对最后确定的畅销商品进行重点管理。

畅销商品缺货管理，明确需要重点管理的商品之后，接下来就是对这些商品进行缺货管理。

畅销商品缺货控管包括以下两个方面：

（1）门店内部缺货控管

A．现场管理“门店楼面员工和仓库员工每天定时进行货架缺货检查和仓库库存检查，以便及时补货和续订货。

对于缺货商品放置“暂时缺货”标签。

B．跟踪管理：

实行三级缺货跟踪机制，部门主管、店长及地区总经理分别对不同程度的缺货商品进行跟踪，解决续订货及供应商送货过程中出现的问题。

C．预警管理：

分析库存可销天数小于等于7天的畅销商品以及未销天数大于等于3天的畅销商品明细，对于库存量不足有可能导致缺货的品项进行续订货，对于未销天数大于等于3天的畅销商品检查有无陈列或者实物库存与电脑库存是否相符。

（2）与供应商共同管理缺货

A．集中订货，减少供应商送货成本。

门店对畅销商品进行库存分析，对于畅销商品按照食品库存天数不小于2周，宝货库存天数不小于4周的原则进行备货，以确保畅销商品货源充足，避免发生断货，同时减少畅销商品供应商的送货成本。

B．与供应商保持密切联系，共同控制缺货问题。

在每月确定畅销商品之后，给供应商发《畅销商品通知函》，让供应商了解其商品在门店销售状况，使得供应商更为重视和关心其商品在门店的销售，从而在保证货源、加大促销等方面提供更好配合。

当商品缺货尤其是畅销商品缺货时由地区公司总经理发《给供应商的一封信》，告知供应商其商品缺货状况，注重与供应商的沟通，寻求供应商的支持，力争在最短时间内解决缺货问题。

（二）及时引进/淘汰品项和科学订货，减少库存积压

（1）单品总数控制在合理范围

要解决门店高库存问题，首先从控制单品总数的入手，即零售商设定一家门店所允许销售的商品单品总数，并限定一定比例的浮动范围。

有了这个限制，基本可以保证门店的单品数量乃至门店库存控制在一个合理范围之内。

但市场是动态的虽然单品总数受到了限制，但并不代表所选的单品一成不变，零售商销售的商品会随着市场与季节的变化不断地推陈出新，为了与市场接轨，满足消费者的需求，适时引进一些新品是必要的，所以单品数量很难是一个静态的数字，要将这一数字始终控制在限定的浮动范围内关键是要掌握一进一出的原则。

即原则上每引进一个新商品，就应该从原有的品类商品列表上删除一个问题商品（例如滞销商品，过季商品或是即将停产的商品等）。

但实际上，在很多门店通常可以看到两种现象：

一种是一味的引进新品，不做商品淘汰或者淘汰速度远低于引进速度，门店品项数的急剧膨胀，另一种是根本就不做新品引进，或者引进速度远远滞后于市场更新速度。

（2）几级清退和处理滞销商品

门店商品的销售状态可以分为三种，第一种是正常销售商品，第二种是滞销商品，不痛的企业对于直销的定义会有所不同，但大多数情况下是根据商品的未销天数进行界定的，比如说食品商品未销天数超过30天，百货商品未销天数超过60天就视之为滞销，滞销商品虽然是门店正常经营的商品却长时间为人购买，属于问题商品。

第三种是特删除商品，待删除商品在门店是以已经决定不再经营的商品即被淘汰的商品。

因此门店总库存可以分为三部分，一部分是正常销售商品库存，第二部分是滞销品库存，第三部分是待删除商品库存。

滞销品和待删除商品在门店均属于问题品项，处于非正常周转状态，因此这两类商品的库存在门店通常称之为不良库存。

因此为了控制单品总数，更为了在单品先知范围内有足够的正常销售商品，就必须及时清理不良库存。

每一家店铺的卖场面积都是有限的，滞销商品大量占据了门店的货架空间，新商品或畅销商品就没有足够的空间陈列，实现正常销售。

另一方面任何一个企业的资金都是有限的，滞销商品的存在极大地阻碍了资金的周转，从而影响畅销商品的续订货。

故定期对门店以及品类的单品数量进行回顾并及时淘汰问题商品对保证有效库存至关重要。

（三）科学订货是库存合理的有力保证

订货管理是经营中的第一个环节，也是商品流转嘴关键的一个环节。

合理订货不仅可以保证销售的现实，还可加快库存周转，减少积压和滞销商品存量。

因此只有合理订货才能保证库存的合理。

一般情况下续订货都需要考虑两个问题：

何时订货和订多少货，因此订货不合理无外乎是在订货时机不合适或者是订货数量不合适。

对于零售企业来说首先根据商品的销售状况设定不同的订货周期，订货周期确定后就是需要确定合理的订货数量。

如果该企业采用了电脑自动补货，则由电脑直接给出建议订货数量，再进行人工修改；

如果没有采用电脑自动补货，则由人工按照电脑自动补货的原理计算订货数量。

根据上文中的补货公式，我们可以知道，零售企业内部库存管理的关键是要彻底做好单品管理，单品管理不仅可以帮助门店对真正好卖的商品进行有效管理，而且在单品销售预测基础上进行订货才能保证订货的有效性。

结论

对于一家零售企业而言，其经营战略首先是赢得顾客的满意。

因为没有顾客的满意，该企业的生存酒会出现问题；

同样如果一家企业的现金流紧缺，该企业的生存也将面临危险。

缺货和库存积压恰恰是导致生存危机的直接诱因，而这往往又源于企业自身经营管理不善。

因此要解决缺货和库存积压问题必须从企业内部管理入手，加强畅销商品的缺货管理。

积极清退和处理滞销商品以及提高订货水平等。

只有做好了这些基础工作，才能提高整个企业的经营管理水平，才能使得企业库存逐步趋于合理。

只有在企业内部库存管理达到一定水平之后，库存管理由内至外延伸才成为可能。

总之，在零售企业整个管理中，库存管理是基础、是核心，只有掌握库存状况，才能做好上端的采购管理和下端的销售管理，因此我们必须要重视企业基础的内部库存管理工作。

同时在强调供应链管理的今天，无论是供应商库存管理模式还是联合库存管理模式将来都是值得零售企业借鉴和试行。

参考文献：

[１]作者：

吴清烈、孙志宏．《物流企业管理》．苏州大学出版社，2005.8．

[２]作者：

储雪俭．《物流管理基础[M]》．北京：

高等教育出版社，2006，104-107．

[３]作者：

王国华．《现代物流管理》．中国铁道出版社，2004.10．