建筑工程项目管理案例分析级建造师继续教育培训Word下载.docx

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由于上述证照手续是在2004年底前才办妥，故双方约定的“D、E馆2004年5月底完工，地面6月10日前完成。

完工后45天内竣工。

A、B、C馆在D、E馆完工前陆续开工”的合同条款并未能够履行。

2004年11月19日，吉斯达公司向冶金公司发出解除合同的通知，称：

“现因原钢结构工程已全部改为钢筋砼结构；

江苏省2001年定额已停止执行，这样按原合同已无法执行。

　　鉴此，通知贵公司从2004年7月30日起正式终止施工总承包合同，请贵公司退回工程预付款，撤出工地，对履行期间在工地上的实际损失我公司将给予合理的赔付。

变更后的吉斯达（南通）工程欢迎贵公司参加投标，在同等条件下贵公司将优先中标。

”该通知发出后，冶金公司未予理涉，为此，吉斯达公司诉至法院。

原告吉斯达公司认为，本案合同确立前，被告未参与工程的招投标，其取得“中标通知书”直接违反了《招标投标法》的规定，故中标无效，由此订立的承包合同也无效。

原告诉请法院确认原、被告间的承包合同无效，并请求被告退还预付款。

被告冶金公司辩称：

原告为外商独资公司，本工程项目不属于《招标投标法》及国务院批准发布的《工程建设项目招标范围和规模标准规定》规定不许强制进行招投标的项目，故即使被告不是通过招投标取得中标书，但原告选定被告并签约，合同仍然有效。

　　[裁判要点]：

南通市中级人民法院经审判认为，根据《中华人民共和国招标投标法》第三条及2000年4月4日国务院批准，2000年5月1日国家发展计划委员会发布的《工程建设项目招标范围和规模标准规定》第二条、第三条、第四条、第五条、第六条、第七条的规定，原告所建设的工程建设项目不属国家法律和法规规定的必须进行招标的范围。

因此《中华人民共和国招标投标法》在本案中不适用。

又根据《合同法》的规定，原、被告间订立的合同属于效力待定状态，属合同是否成立、何时成立生效之范畴。

原告以此作为合同无效的理由也不成立，本院不予支持。

综上所述，原、被告签订的合同不违反法律规定，应为有效合同，其基于此要求被告返还300万元的工程预付款的请求，本院碍难支持。

据此，依照《中华人民共和国合同法》第四十四条、第五十二条之规定，判决驳回原告关于“确认原、被告签订的总承包合同无效；

判令被告返还原告预付的工程款300万元人民币”的诉讼请求。

本案案件受理费25010元、其他诉讼费400元、诉讼保全费15520元、实际保全执行费8800元，合计49730元，由原告负担。

[评析]　　

　　随着我国商品经济的发展和建筑施工行业的蓬勃发展，大型建筑工程的招标投标活动日益普遍起来。

招标投标从实质上讲，就是《合同法》中规范的要约和承诺，属于私法范畴；

但是在社会主义市场经济条件下，这种要约和承诺涉及到第三者即社会的公共利益，因而又带有公法的性质。

为此，在《合同法》之外，还需要用《招标投标法》来规范这种特殊的要约和承诺，但《招标投标法》又有其适用的范围。

本案的争议焦点是原、被告之间的承包合同是否有效，其中涉及到两个法律问题：

1、本案是否适用《招标投标法》，即所涉工程项目是否需要招标，如未招标是否影响合同效力；

2、原、被告间签订的合同效力究竟如何界定。

　　一、投标招标的法定范围　　

　　强制招标制度及其范围，是《招标投标法》的核心内容之一，也是最能体现立法目的的条款之一。

　　强制招标，是指法律规定的某些类型的采购项目，达到一定的数额规模的，必须通过招标进行，否则采购单位要承担法律责任。

基于中国的国情和市场现状，法律强制招标范围的重点是工程建设项目，而且是项目管理的全过程，包括勘察、设计、施工、监理、设备材料等货物采购。

强制招标的项目明确界定有三项：

项目性质类一项，即大型基础设施、公用事业等关系到社会公共利益、公众安全的项目；

资金来源类两项：

一是全部或者部分使用国有资金投资或国家融资的项目，二是使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。

依据本条款，强制招标的具体范围和规模标准，由国务院发展计划部门会同国务院有关部门制定，报国务院批准。

　　法律或者国务院对必须进行招标的其他项目的范围有规定的，依照其规定。

根据此条的规定及2000年4月4日国务院批准，2000年5月1日国家发展计划委员会发布的《工程建设项目招标范围和规模标准规定》（简称《规定》）授权各省、自治区、直辖市人民政府根据实际情况，可以规定本地区必须进行招标的具体范围和规模标准，但不得缩小本规定确定的必须进行招标的范围。

国家发展计划委员会可以根据实际需要，会同国务院有关部门对本规定确定的必须进行招标的具体范围和规模标准进行部分调整。

由此，建设部及江苏省人民政府相继出台了有关招投标的规范性文件。

　　江苏省人民政府于2003年4月22日分布了《关于修改〈江苏省建设工程招投标管理办法〉的决定》规定的工程项目在50万元以上必须招标；

建设部于2001年5月31日发布的《房屋建筑和市政基础设施的工程施工招投标管理办法》，规定施工新单项合同结算价在200万元人民币以上或项目总投资在3000万元人民币以上，必须进行招标等。

如此，有的观点认为，依据上述规定办法，本案的工程项目似乎应属强制招投标范围。

被告的中标过程则系违法操作，因此中标无效，双方订立的承包合同也无效。

　　本人认为：

衡量投招标活动是否合法有效，必须以法律法规来判断。

上述《规定》虽然授权各省、自治区、直辖市人民政府及国家有关部委可以对必须进行招标的具体范围和规模标准进行调整，且建设部及江苏省人民政府也事实上相继出台了有关招投标的规范性文件。

但部门性规章和地方性规章不能够作为判定中标有效与否及合同效力的法律依据。

且这些部门和地方性规章其实并没有改变上述《规定》所列的“必须进行招标”的具体范围，仍是在按照该具体范围执行的前提下，仅就“规模标准”进行调整。

因此，在国家法律法规对招标的具体范围予以调整前，目前工程建设项目招标范围仍属有效规范。

部门规章和地方性法规应属地方政府和有关部门在国家有关规定的基础上对招标市场进行行业管理的规范，此类规定并不能否定或抵触上位法的规定，故本案工程项目是否需要招标，如未招标是否影响合同效力，应以法律法规来衡量和判断。

　　本案中所涉建筑工程，无论是从项目性质、还是从资金来源上看，当依法不属于国家必须进行强制招标的范围。

因此，吉斯达公司自行采取招标活动，但又并未依本单位组织的评标委员会形成的决标书，从四家投标单位中遴选中标者，而是另行确定了冶金公司为所谓“中标者”并与之签订了合同。

该行为虽有违诚信及违反行业规定，但并未违反《招标投标法》，亦未违反《合同法》有关合同无效的强制性规定及最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第一条第三项之规定，因此中标活动有效，双方订立的承包合同亦有效。

　　二、合同无效与合同效力待定的界定　　

　　本案所涉工程项目未完全取得有关有权部门颁发的证照，是必然影响合同的效力还是属于合同效力待定，这有必要对合同无效与合同效力待定作出界定。

　　合同严重缺欠有效要件，绝对不许按当事人合意的内容赋予法律效力，即为合同无效。

依据《合同法》第52条，有下列情形之一的，合同无效：

㈠一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益；

㈡恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益；

㈢以合法形式掩盖非法的目的；

㈣损害社会公共利益；

㈤违反法律、行政法规的强制性规定。

　　依据《合同法》、《民法原则》相关规定，合同效力的补正，是指合同欠缺有效要件，能否发生当事人预期的法律效力尚未确定，只有经过有权人的追认，才能化欠缺有效要件为符合有效要件，发生当事人预期的法律效力；

有权人在一定期间内不予追认，合同归于无效。

由于这类合同在有权人追认以前处于有效抑或无效不确定的状态，因而称为效力未定的合同，或者叫做效力待定的合同。

　　效力未定的合同欠缺有效要件，自身具有瑕疵，有权人不通过追认消除该瑕疵，合同就确定地归于无效，所以它与无瑕疵的有效合同不同。

它欠缺有效要件，对社会公共利益的侵害相对轻微，与合同制度的目的未根本性地抵触，于是法律允许有权人通过追认消除该瑕疵，既保护当事人的合法权益，又促成交易，还维护了市场秩序。

与此不同，无效合同欠缺有效要件，与合同制度的目的背道而驰，严重侵害国家利益、社会公共利益，其瑕疵不可治愈，于是法律便作出完全否定性的评价，令其绝对地当然地无效。

可见效力未定的合同与无效合同不同。

合同缺欠有效要件，法律对它的否定性仅是相对的，允许有权人治愈该瑕疵。

故案工程虽未取得有关有权部门颁发证照，但不必然影响其合同的效力，即此仅为合同效力待定状态。

　　综上所述，本案所涉工程不属于国家法律法规所规定的“必须进行强制招标”的范围，因此，《招标投标法》在本案中并不适用。

原告以此作为合同无效的理由也不成立，故法院判决驳回了原告的诉讼请求。

第二节工程项目采购管理案例分析

影响招标采购项目管理的主要因素

　　1）沟通因素，包括：

　　①委托代理合同中的委托内容、范围等不明确而导致在执行过程中产生争议和纠纷。

　　②对价格、时间、质量方面的权重把握不准，过分强调某一方面的要求，导致总体效果差。

　　③委托人提供的备案手续不全;

设备规格、型号、技术要求、技术资料不全;

招标的条件不具备，招标工作出现反复，延误时间。

　　④与政府招标监督管理部门沟通不够，导致备案不及时。

　　2）信息因素，包括：

　　①对市场价格（材料、设备、人力、储运）情况的掌握不够。

　　②对潜在的投标人不清楚，公告要求的条件过高或过低，导致投标人数量过多或过少。

　　③对相关政策调整和市场动态变化情况了解不够。

　　3）招标文件因素，包括：

　　①公告、招标文件、答疑和所附合同文件不协调或矛盾。

　　②招标文件不规范、不符合法规要求。

　　③所提供的技术资料深度不够和不完善。

　　4）标底或最高限价因素，包括：

　　①标底或限价中工程量不准确。

　　②计价原则不统一或约定不清楚。

　　5）合同包与标段划分因素，包括：

　　①总包与专业分包的工作界面不明确、责任不清、配合工作的报酬无约定。

　　②技术资料有重复或有遗漏。

1项目概况

扬子一巴斯夫一体化石油化工基地是我国“十五”期间的重要建设项目，中国石化工程建设公司（下称SEI）参于总承包并进行采购管理的乙二醇装置项目是其配套项目，装置规模为年产0．30Mt乙二醇。

2项目采购管理体系

在项目执行之前，首先编制了一套完整的项目采购管理程序，规定了各项采购活动的程序和应遵循的原则。

与此同时还组成了包括采购、催交、检验、运输、现场管理和综合管理等方面人员的采购项目组。

在实际工作中，以控制采购成本为目标，重点抓了设备供应商的管理及设备催交、检验环节，以保证设备制造质量及工期。

在供应商管理中根据上述要求，选择产品质量好、信誉度高的供应商，并要得到各方认可；

在设备催交、检验中，按照国际工程公司通行的规定和做法，主要设备均有驻厂监造人员全程负责质量控制，普通设备和材料也有检验人员定期到制造厂进行检验。

从而避免了过去没有实行系统的采购管理时出现的交货不及时、返工率高等问题。

3存在问题及启迪

乙二醇项目是SEI首次与日本日挥公司（JVC）合作实行EPC工程总承包。

而项目业主

则聘请美国福陆工程公司代表其对项目进行管理（这是在最近几个国内大型石油化工项目建设中通用的做法，是今后的发展趋势），并参与到项目管理当中，因而各方面的要求均非常高。

在与国外工程公司合作的过程中，学到了对方的许多管理理念和方式，也暴露出了我们的问题，对这些问题需要认真总结分析。

如在项目中，对于一些重要设备，通过JGC／SEI的供货商评定程序评选出合格的供应商，同时业主指定了所谓强制性的供货商和MEV（MainElectricalVendor）、MAV（MainAutomationVendor），与供货商签订了保护伞协议（UmbrellaAgreement），降低了采购成本。

现在我们仍采用采购员一竿子到底的催交检验方式，由于项目多，采购员参与多个项目采购，催交、检验的能力和知识也有限，远远达不到项目要求。

对本项目的催交、检验和提交文件的频度，以及文件的传送等要求，现有采购人员是难于做

到的，因此，我们在今后的项目执行中应考虑选用第三方催交、检验机构检验的方式，在工程总承包方的指导和监管下，开展催交、检验工作。

到，精心做好供货商的管理、设备催交和检验工作，是总承包项目采购工作中保证总承包项目顺利实施的关键。

由于EPC总承包模式在我国石油化工工程建设中开展时间不长，人们的认识和实际工作水平有待提高，而作为EPC总承包模式中重要环节的采购管理也还有许多需要改进和完善之处。

随着经济的发展，越来越多的企业将采购工作纳入战略发展计划中，将采购的职能从单纯满足企业的需求发展为新的利润增长点，从以避免企业运营中的故障为目标发展到促进企业机会和利润的最大化为目的。

因此，国内石油化工工程公司应学习借鉴国外高水平工程公司的经验，不断提高和发展自己的采购管理水平，以保证我国石油化工基本建设的顺利进行，并且向国际型工程公司迈进。

第3节工程项目资金管理案例分析

---之公路施工项目成本管理的案例分析

一、工程概况

A项目是X集团公司X施工处所属的一个项目。

X集团公司具有工程施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各施工处也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可。

A项目作为XX路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3.58千万元。

二、项目成本管理的实施

（一）重视成本管理意识的培养

A项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。

因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。

让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。

同时培养职工具备先进的成本管理理念：

战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成本管理方法。

（二）建立了完善的成本管理保障体系

1、建立完整高效的组织机构

项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。

规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。

2、明确各部门及各职员的职责分工

公司项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。

工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。

合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；

计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。

人财部——管理和财务管理。

主管工程师——负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。

三、成本管理实施

在施工项目成本管理实施的过程中，A项目充分考虑了项目成本的各影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时，A项目还根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。

（一）目标成本的确定

在A项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求A项目实现利润的最低限。

但是，A项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标。

1、结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本。

2、在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。

如表1和表2.

（二）成本目标的分解

成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行的。

1、按各分部分项工程进行成本目标分解。

整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。

如表3.

2、按工程进度进行阶段成本目标分解。

A项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。

成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。

（三）成本目标的阶段控制与分析

目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。

下面以A项目基础工程为例进行分析，如表4.

基础工程施工成本分析：

基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。

在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。

A项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；

不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。

A项目材料费的节约有两个原因：

一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。

另一方面是A项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。

机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。

其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。

另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。

如上例，A项目X月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。

A项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。

（四）项目实际成本核算与分析

A项目实际成本汇总表如表5.由表5可以看出，A项目的总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本降低了80.1万元。

人工费比目标成本超支23.2万元，主要原因有以下两个：

一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；

另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。

材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；

同时，A项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；

另外，A项目还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。

机械费比目标成本降低了29.3万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。

其他费用比目标成本超支了16.4万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。

在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。

A项目发生的工程实际成本为10046.5万元，比预算成本10367.4万元降低了320.9万元，比项目目标成本10126.6万元降低了80.1万元，实现了总体成本降低的目的。

在对A项目成本的分析过程中，可以看出分项工程是成本发生，也是成本分析的基本要素，对施工项目成本的管理也应以分项工程为基本单位，针对分项工程，也就是每一个基本工作，确定其实施过程的人工、材料、机械以及其他费用的消耗标准，制定成本目标。

在实施过程中，随时跟踪，发现偏差，并及时纠正偏差。

只有这样，才能保证项目成本管理目标的顺利实现。

鉴于以上论述，笔者认为应从以下方面搞好成本控制：

要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。

成本控制工作不仅要从技术上下功夫，更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。

作为项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。

由专人统一指挥，解决各施工班组的协调工作，这样才有可能统筹各专业的施工班组，保证施工的每一个环节实施成本最低化且有序到位，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。

第四节工程项目索赔管理案例分析

一、索赔案例背景资料

　　工程项目在珠江新城，东面为30米华穗路，北面为20米华利路，西面为20米规划路，南面为10米规划路，商住楼为1栋12层框架结构，建筑面积9950m2。

业主已提供三通一平，资金已到位，施工许可证已领取,基本具备开工条件。

本工程采用直接与xx股份公司议标,采用单价包干合同,按880元/平方米单价包干。

工程于2004年1月开工，开工后工程基本顺利，2004年5月结构封顶，6月份上旬完成砌体工程。

在6月底停工，停工原因是合同单价过低，在