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第一篇:
一般分析技巧
第1章产业结构分析
图1-1驱动产业竞争的力量
供方议价实力买方议价实力
替代产品或服务的威胁
决定竞争强度的结构因素
分别为:
进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。
一、进入威胁(取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存者的反击)
进入壁垒主要有:
规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势、(政府政策);
与资本无关的成本劣势有:
专有的产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习或经验曲线等。
预期的报复:
(可能标志强烈报复的:
1一种对进入者勇于报复的历史;
2已立足企业具有相当充实的资源条件进行,包括富余现金、剩余借贷能力、能满足未来所有可能需要的过剩生产能力。
或者在顾客及销售渠道方面有很强的杠杆;
3已立足企业深深陷于该产业,并且在该产业中使用流动性很低的资产;
4产业发展缓慢,这使在不降低已立足企业的销售与财务业绩的条件下,产业吸收新公司的能力受到限制。
)
进入扼制价格:
即指当进入者设想其克服结构性进入壁垒及承受遭到报复的风险时的代价恰好为进入带来的(进入才所预测的)潜在报复所平衡的现行价格结构。
进入壁垒的特点:
(1进入壁垒随着上述条件的变化而变化;
2变化的范围大大超出公司所掌握的范围;
3某些公司具有某些资源和技能,减少进入壁垒所付出的成本。
作为进入壁垒的经验与规模:
从完成者的战略角度出发,成为进入壁垒的规模经济性有以下限制:
1大规模及由此降低了的成本可能是以其他重要的进入壁垒作为交换条件的。
2如果某些设施是按规模经济设计的,因而专门化有余而对新技术进行调整的灵活性不足。
3专注于用现有技术获取规模经济可能模糊了采用新技术的可能性或其他较少地依赖于规模性的新竞争方式的意识。
经验曲线作为进入壁垒的局限:
1这种壁垒可以随着某些产品或工艺过程的革新而被排除;
2从经验中追逐低成本可能会以其他重要壁垒为交换代价;
3通过经验方法一味追求成本的降低,可能转移公司对其他领域市场开发的注意力,或者可能模糊公司放弃旧经验采用新技术的意识。
二、现有竞争对手间争夺的激烈程度(在于地位的争夺,战术通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务。
激烈竞争的结构因素有:
1众多的或势均力敌的竞争对手、2产业增长缓慢、3高固定成本或高库存成本、4差异化或转换成本欠缺、5大幅度增容、6高额战略利益、7退出壁垒大等。
退出壁垒的主要来源:
1、专用性资产:
资产涉及具体业务或地点的专用性高则其清算价值低,或者转移及转换成本高;
2退出的固定成本:
这方面包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等;
3内部战略联系:
指某经营单位与公司其他经营单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共用等;
4感情障碍:
管理层不愿从纯经济角度公正地做出撤退白决策,原因有与某具体的业务的融洽、对雇员的忠实、对自己事业的担忧、骄傲及其他原因;
5政府及社会约束;
包括政府出于对失业各对区域经济影响的关注而对撤出的否决与劝阻。
退出壁垒与进入壁垒;
壁垒与盈利性
退出壁垒
低高
进入壁垒
低
高
回报低,稳定
回报低且有风险
回报高,稳定
回报高且有风险
三、替代产品压力:
应极大重视的替代品:
1具有改善产品价格—性能比从而排挤原产业产品的趋势
2替代产品是由盈利很高的产业生产的。
四、客户价格谈判实力:
强有力客户的标志:
1相对于卖方的销售量而言,购买是大批量和集中进行的;
2客户从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当在一部分;
3从产业中购买标准的或非差异化性产品;
4客户转换成本低5客户盈利低;
客户采取后向一体化的现实威胁;
6产品对客户产品的质量及服务无重大影响;
7购买者掌握充分的信息。
五、供应商价格谈判实力:
强有力供应商的标志:
1供应高产业由几个公司支配,且其集中化的程度比客户产业高;
2供应商实际在向某产业销售中不必与替代产品竞争;
3该产业并非供应商集团的主要客户;
4供应商集团的产品已经差异化或已建立转换成本;
5供应商集团表现出前向一体化的现实威胁等。
第2章基本竞争战略
三种基本战略:
总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略
总成本战略:
通常以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒,用再投资保持低成本地位的;
差异化战略:
主要以一下几种方式实现:
设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性;
目标集聚战略:
主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个地区市场(以低成本或产品差异化)。
战略优势
被顾客觉察的独特性低成本地位
战略目标
全产业范围
仅特定细分市场
差异化
总成本领先
目标集聚
三种基本战略的基本要求列举:
基本战略
通常需要的基本技能和资源
基本组织要求
总成本领先战略
持续的资本投资和良好的融资能力
结构分明的组织和责任
工艺加工技能
以满足严格的定量目标为基础的激励
对工人严格监督
严格的成本控制
所设计的产品易于制造
低成本的分销系统
差异化战略
强大的生产营销能力
在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作
产品加工
重视主观评价和激励,而还是定量指标
对创造性的鉴别能力
有轻松愉快的气氛,以吸引高技术工人、科学家和创造性人才
很强的基础研究能力
在质量或技术上领先的公司声誉
在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中到的独特技能组合
得到销售的高度合作
目标集聚战略
针对具体战略目标,由上述各项组合构成
三种基本战略的风险:
总成本领先战略的风险:
1技术上的变化将过去的投资与尝到的经验笔勾销;
2产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力,用较低的成本进行学习;
3由于将注意力放在成本上,因而无法看到所需产品或市场营销的变化;
4成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力,用以抵消竞争对手们的品牌形象或其他差异化努力的影响,需要设法保持足够的价格差。
差异化战略的风险:
1实行低成本的竞争对手与实行差异化的公司之间的成本差距过大以至于差异化不再能笼络住顾客。
2买主需要的差异化程度下降。
3模仿使已建立的差别缩小。
目标集聚战略的风险:
由上述各项构成;
还包括:
1大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司的成本差距变大,从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目标集聚战略产生的差异化优势被抵消。
2战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。
3竞争对手在战略目标市场中以找到细分市场因而使目标集聚公司显得不够集聚。
第3章竞争对手分析的框架
竞争对手分析的四种诊断要素:
未来目标、现行战略、假设和能力;
是什么驱使着竞争对手
未来目标
存在于各级管理层和多个战略方面
竞争对手在做什么和能做什么
现行战略
该企业现在如何竞争
竞争对手反应概貌
竞争对手对其目前地位满意吗?
竞争对手将做什么行动或战略转变?
竞争对手哪里易受攻击?
什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复?
假设
关于自身和产业
能力
强项和弱项
图3-1竞争对手分析的内容:
竞争对手分析要素:
潜在竞争对手的来源:
1不在本产业但不费气力便可进入壁垒的公司;
2进入本产业可产生明显协同效应的公司;
3其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司;
4可能前向一体化或后向一体化的客户或供应商;
5可能发生的兼并或收购等。
未来目标:
针对多级管理层:
公司级的、业务单位级的、(职能部门级及主要经理的目标);
包括财务和营销等。
业务单位目标的基本问题:
1竞争对手公开表示的与未公开表示的财务目标是什么?
竞争对手在制定目标时是从如何进行权衡的?
(长期业绩和短期业绩、利润和收入、增长与定期分红等)
2竞争对手对风险持何种态度?
竞争对手如何平衡这些因素?
3竞争对手是否有对其目标有重大影响的经济性或非经济性组织价值观或信念,抑是全体成员共有还是仅高层管理人员具有?
竞争对手是否企图在市场中成为领导者、产业的发言人、准备成为自行其是的公司、技术潮流的主宰者、或具有信奉某种特定战略或职能方针的传统或历史的制度目标、或是对产品设计和产品质量关注、或对经营地点的特殊偏爱等。
4竞争对手组织结构如何(职能结构情况,是否设置产品经理,是否设置独立的研究开发部门等)?
这种结构对诸如资源分配、定价和产品反独换代等关键性决策的责任及权力是如何分配?
竞争对手的组织结构揭示了关于各职能领域的相对状态及其协作情况,并且突出了战略重点。
5现有何种控制与激励系统?
主管人员报酬如何?
销售人员报酬如何?
管理人员拥有股份吗?
是否有一个递延补偿体系?
如何定期检查业绩表现?
6现有何种会计系统和规范?
竞争对手如何评估库存、如何分配成本?
如何计算通货膨胀等对竞争对手经营情况和成本的估计及定价的影响?
7竞争对手的领导阶层由哪些人构成?
首席执行官是谁,领导阶层人员的背景和经历如何?
8领导阶层对未来发展方向表现出的一致性,及不同的目标等?
9董事会成分如何?
是否有足够的产业外人员并带来有效的意见?
董事会中有何种产业外人员?
他们的背景及其有关公司情况如何?
他们如何经营自己的公司?
他们代表何方利益?
董事会的组成能提供有关公司方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等的信息?
10什么样的合同义务可能限制公司的选择余地?
是否存在任何债务契约限制了某些可能的目标?
是否由于许可证或合资合同带来了限制?
11对公司的行为是否存在任何条例、反托拉斯法案,或其他政府或社会限制,减少扩装的制约。
母公司与业务单位的目标的基本问题:
1母公司当前经营情况(销售增长、回报率等)如何?
2母公司的总目标量什么?
母公司需要它的业务单位做什么?
3一个业务单位在母公司的总战略中有何重要的战略意义?
母公司将该单位的业务视为“基础业务”还是视为边缘业务?
该业务在母公司的业务组合中的位置何在?
该业务是被视为上升领域而作为母公司未来的关键之一?
还是被认为是成熟、稳定的业务以及现金的来源?
业务单位在战略上的重要性对其所要达到的目标有关键性影响。
4母公司为何要经营这项业务(因为剩余生产能力、纵向一体化需要,或一为了开发分销渠道以及为了加强市场营销的力量)?
5该业务在母公司业务组合中与其他业务的经济关系如何(纵向一体化、相互补偿、分担、分享研究开发)?
这种关系在母公司对某业务单位——它在某些方面相当于独立的公司——的特殊要求中意味着什么?
6整个公司高级领导层持何种价值或信念?
7母公司是否在其他众多业务中应用了一种基本战略并将同样用于这一业务?
8假定母公司的总战略及其他部门的经营状况和要求已知,竞争对手的业务部门所面临的销售目标、投资收益障碍以及资金限制的情况如何?
9母公司的多元化计划如何?
公司是否正计划实行多元化以进入其他耗费资金的领域或者进入那些意味着今后将长期把重点放在该部门的领域?
母公司的行动是否会由于有机会产生协同效应而对该部门有所助益?
10母公司的组织结构中提供了何种关于该业务单位在母公司眼中的相对状况、地位以及目标等方面的线索、
11在母公司的总体架构中,是如何对部门管理层进行控制和奖惩的?
评审周期多长?
奖金与工资的比例如何?
奖金的依据何在?
是包括股权?
12母公司奖励了哪些类型的经理?
这表明了母公司高层管理者欲强化的战略行动方向,暴露出部门管理层的目标。
在母公司中各业务部门的经理人员例行更换的频率如何?
印证公司平衡风险战略和安全战略的时间范围以及方式的证据。
13母公司从何处招聘?
现行领导是从内部提升的——意指过去的战略将延续下来——还是从部门外乃至公司外招聘而来?
现任总经理是从哪个职能领域上来的(表现了高层可能偏好的战略重点)?
14是否存在对母公司整体的反托拉斯劫案、法规或社会敏感因素从而波及和影响到它的业务部门。
15母公司或组织中个别高层经理是否对这个部门具有感情?
业务组合分析和单键对手目标:
了解竞争对手自己所使用的方法:
1如果母公司有一个分类体系的话,那它是按何标准划分不同业务类型的?
每一种业务又是如何分类的?
2哪些业务被视为“摇钱树”
3已知各业务在业务组合中的位置,哪些业务有机会获取利润或可能需要收缩?
4哪些业务以一贯的稳定表现抵消组合中其他业务的波动?
5哪些业务是母公司进行投资和建立市场地位最有前途的领域?
6哪些业务在业务组合中有很多“杠杆”作用?
这些业务经营业绩好坏对整个母公司的稳定性、收益、现金流、销售增长或成本都举足轻重,它们必将受到精心保护。
假设:
1竞争对手对自己的假设;
2竞争对手对产业及产业中其他的假设。
有关假设的基本问题:
1从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其他暗示中,竞争对手表现出对其在成本、产品质量、技术的尖端性及产品的其他主要方面相对地位有何认识?
把什么看成优势?
把什么看成劣势?
这些看法的正确性?
2竞争对手在某些特定产品,某些特定职能性方针政策上是否有很强的历史或感情上的渊源?
在诸如产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推销方法和分销渠道等方面,他们强烈坚持哪些方面?
3是否存在影响竞争对手对事物认识和重视程度的文化性、地区性和国家性差别?
4是否存在已根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值或准则?
公司奠基人十分相信的某些方针是否仍旧影响公司?
5竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势显著性的看法是怎样的?
是对需求缺乏信心而不愿增加生产能力还是太过对未来信心而过度增强生产能力?
他是否容易错误估计某种趋势的重要性?
6竞争对手是否表现出对其竞争者们的目标和能力的看法如何?
他是否会高估或低估他们?
7竞争对手表现出来相信产业“传统思路”或相信历史经验以及产业中流行的方式而这些却没有反映新的市场情况?
8竞争对手的假设可能反映在现行战略里并受到现行战略的微妙影响。
检验竞争对手目标和假设领域的方法及线索:
(历史、管理背景和顾问关系):
历史;
1与相对近期情况相比当前竞争对手的账务状况和市场占有率如何?
2竞争对手在市场上的历史情况如何?
它在哪快市场失败过,因而不大可能卷土重来?
3竞争对手作为一个公司在哪些方面表现出众或取得了成功?
是推出新产品?
营销技巧创新?
还是其他方面?
4过去竞争对手是如何对某些特定的战略行动或产业事件作出反应的?
理智地?
感情用事地?
缓慢地?
慢速地、采用何种方式?
它对哪种事件的反应比较糟糕?
为什么?
线索:
定理背景和顾问关系:
1高层领导人职能背景是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键。
2他们个人经历中所采用的或不曾采取的各类战略。
3他们工作过的另一些产业以及这些产业所特有的竞争规则和战略方法。
4他们所经历的重大事件的影响。
5他们的言论和文章,他们的技术背景或获得专利的历史,及接触的活动。
6竞争对手所聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行和其他顾问。
现行战略:
见第2章。
能力:
产品
每个细分市场中,用户眼中产品的地位
产品链的宽度和深度
代理商/分销渠道
渠道的覆盖面和质量
渠道关系网的实力
为销售渠道服务的能力
营销与销售
营销组合诸方面要素的技能水平
市场调查与新产品开发的技能
销售队伍的培训及其技能
动作
生产成本情况——规模经济性、经验曲线、设备新旧情况等
设施与设备的先进性
专有技术和专利或成本优势
生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的技能
工厂所在地,包括当地劳动和运输的成本
劳动力状况,工会情况
原材料的来源和成本
纵向一体化程度
研究和工程能力
专利及及版权
企业内的研究与开发能力(产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造等)
研究及开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能,与外部研究和工程的接触(如供应商、客户、承包商)
总成本
总相对成本
与其他业务单位分担的成本或活动
竞争对手在何处形成规模或其他对其成本状况至关重要的因素
财务实力
现金流
短期和长期借贷能力(相对债务/权益比例)
在可预见的将来获取新增长权益资本的能力
财务管理能力,包括谈判、融资、信贷、库存以及应收账目等。
组织
组织中价值观的统一性和目标的明确性
对组织的近期要求所带来的负担
组织安排与战略的一致性
综合管理能力
首席执行官的领导素质和激励能力
协调具体职能部门或职能集团间关系的能力(如生产制造与研究部门间的协调)
管理阶层的年龄、所受培训及职能方向
管理深度
管理的灵活和适应性
公司业务组合
公司的财务和其他资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力,公司补充或加强业务单位的能力。
其他
政府部门的特惠待遇及其获取的途径
人员流动
竞争对手优势和劣势图3-2
能力的基本问题:
核心能力:
1竞争对手在各职能领域中能力如何?
最强之处是什么?
最弱之处在哪里?
2 竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样(绪论中)?
3 随着竞争对手的成熟,这些方面的能力是否可能发生变化?
随时间的延长是增长还是减弱、
成长能力:
1 如果竞争对手有所成长,其能力是增长还是减小?
在哪些领域;
2 在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何?
3 从财务角度看,竞争对手在哪些方面能持续增长?
如果用Dupont方法分析,它能够随着产业的增长而增长吗?
快速反应能力:
竞争对手迅速对其他公司的行动做出反应的能力如何?
或立即发动进攻的能力如何?
决定因素:
(自由现金储备,留存借贷能力,厂房设备的余力,定型的但尚未推出的新产品。
适应变化的能力:
1 竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何?
尚未使用能力的成本呢?
这些将影响其对变化的可能反应。
2 竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何?
主要领域:
(成本竞争,管理更复杂的产品链,增加新产品,服务方面的竞争,营销活动的升级?
) 3 竞争对手能否对外部事件作出反应,主要有(持续的高通货膨胀,技术革命引起对现有厂房设备的淘汰,经济衰退,工资率上升,最有可能出现的影响该业务的政策条例?
)?
4 竞争对手是否面临退出壁垒?
这将促使它避免削减规模或对该业务进行收缩。
5竞争对手是否与母公司的其他业务单位共用生产设施、销售队伍,或其他设备或人员?
拷入力:
竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大?
(现金储备,管理人员的协调统一,,财务目标上的长远眼光,较少受股票市场的压力。
竞争对手反击概要——综合四种要素:
主要包括;
攻击行动、防御能力,选择战场
在攻击行动的预测:
主要集中为:
1 对现有地位的满意度,2 可能采取的行动,3 行动的力度和其严肃性等。
防御能力评价:
图 3-3评价竞争对手防御能力一览表
:
事件
竞争对手对事件的脆弱程度
事件招惹竞争对手进行报复的程度
竞争对手对事件报复的有效程度
可行的战略行动
如:
充实产品链
提高产品质量与服务
降价各成本竞争
可行的环境变化
主要原料成本上升
销售量下降
客户成本意识增强
选择的战场:
可能是:
成本竞争、集中于产品高低两端的竞争、或其他领域的竞争。
使竞争对手在当前条件下无法报复,或是动机混淆或目标相矛盾等。
竞争对手分析与产业预测:
主要问题:
1 已辨保识出来的竞争对手可能的行动所产生的相互作用意味着什么?
2 这些公司的战略是目标一致的还是看起来相互冲突的?
3 这些公司的持续增长速度是否与产业预测的发展速度持平是否有差距并将引来新的进入?
4 这些可能的行动结合起来是否揭示了产业结构?
图 3-4 竞争对手情况系统的职能
收集实地资料:
来源:
销售人员
工程人员
分销渠道
供应商
广告机构
从竞争对手处
雇佣的人员
专业会议
商会
市场调查公司
逆向工程
证券分析家等等
收集出版资料:
文章
竞争对手所在地的报纸
政府文件
管理层的演讲
分析家的报告
送交政府和监管部门的档案
法庭记录等等
选项
竞争对手信息的剪报服务
访问与竞争 访问对手有接触的人
向中央结算所汇报竞争对手重要事件的表格
特定管理层所作的竞争对手常规情况报告
选项
有关竞争对手的文档
竞争对手图书馆及所安排的馆员,分析协调人
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