人力资源管理笔记北大版Word文档格式.docx
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成长需求(自尊、自我实现需求)。
麦克利兰提出了人工作动机三重需要理论:
人际亲和关系满足(亲和动机)、个人成就实现(成就动机)、权力获取和运用(权力动机)。
2、产业变革
三、当代人力资源管理学科基本
1、心理学
2、经济学
3、社会学与人类学
4、法律
四、人力资源与组织战略关系[简]
1、特有竞争优势
有研究显示,在市场份额、资本密集度、资产规模、有效管理员工能力四个因素中,第四个因素对公司财务成功贡献是前三个因素总和三倍。
2、战略支持
五、人力资源管理与开发内容框架(可依照后来各章归纳)[论]
1、规划
2、职务分析
3、薪酬管理
4、招聘甄选
5、评估
6、考核管理
7、培训开发
8、勉励
六、人力资源管理与开发职能部门与行业
1、人力资源部:
执行组织人力资源管理与开发事务直接功能部门。
人力资源部从业人员大多可划分为两类:
人力资源多面手和人力资源专才。
2、人力资源征询业
就该行业详细构成成分来说,普通分通用型和专一型。
通用型服务机构:
重要是某些征询公司,它们能针对人力资源管理与开发各个功能提供征询。
专一型服务机构:
涉及猎头公司、测验公司、评价中心、培训中心(公司),以及某些自由征询师、培训师或评估师,她(它)们普通只就人力资源管理与开发领域某一种或若干方面提供专业服务。
①猎头公司;
②测验公司;
③评价中心:
惯用情境模仿评价技术有文献筐测验,角色扮演测验,工作样本测验等。
七、当代理念
1、以人为本,双重目的
2、普遍性职能
3、开发为主
4、系统观念
5、功能战略转移
八、影响人力资源实务因素[简]
1、外部环境:
涉及社会、政治、法律、经济等方面。
2、劳动力
3、组织文化
①导向作用;
②协调作用;
③影响人力资源实务一致性;
④影响着人力资源方略效力。
4、组织战略
①营销战略与人力资源方略
②财务战略与人力资源方略:
终身雇佣制
③经营战略与人力资源方略
5、生产技术
九、人力资源实务一致性
1、人力资源实务一致性含义
人力资源实务一致性涉及三个方面:
①个体员工一致性:
组织中人力资源体系不同元素间一致性。
②员工之间一致性:
在相似状况下实行于组织内不同员工人力资源政策一致性。
③时间一致性:
组织人力资源理念跨时间一致性。
2、人力资源实务一致性益处
①具备某些明显人力资源管理技术上优势,并可以有效地增进勉励效果。
②有助于员工个人在组织中学习过程。
③有助于员工群体学习过程。
④可以提高招聘和录取效率。
⑤有助于消除不公平社会比较和分派不公感觉。
第一章
人力资源规划
第一节
人力资源规划定义、意义与目的
1、人力资源规划:
是指使公司稳定地拥有一定质量和必要数量人力,为实现涉及个人利益在内组织目的而拟订一套办法,从而求得在公司将来发展过程中人员需求量和人员拥有量之间互相匹配。
它涉及三方面含义:
①从组织目的与任务出发,规定公司人力资源质量、数量和构造符合其特定生产资料和技术条件规定。
②在实现组织目的同步,也要满足个人利益。
③保证人力资源与将来组织发展各阶段动态适应。
2、人力资源规划是为了保证组织实现下列目的:
①得到和保持一定数量具备特定技能、知识构造和能力人员;
充分运用既有人力资源。
②可以预测公司组织中潜在人员过剩或人力局限性。
③建设一支训练有素、运作灵活劳动力队伍,增强公司适应未知环境能力。
④减少公司在核心技术环节对外部招聘依赖性。
第二节
人力资源规划动态性
第三节
人力资源规划运作(7个环节)
一、公司战略规划
二、既有人力资源核查
核查既有人力资源核心在于人力资源数量、质量、构造及分布状况。
这一某些工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析关于信息来进行。
三、人力需求预测
重要是依照公司发展战略规划和本公司内外部条件选取预测技术,然后对人力需求成果和数量、质量进行预测。
1、预测因素
2、资料准备
收集资料办法可考虑使用文献调查、询问调查、个人面谈、专家征询等办法。
3、人力需求预测程序和技术办法
⑴人力需求预测程序(在实践应用中采用自上而下预测程序)
①预测公司将来生产经营状况
②估算各职能工作活动总量
③拟定各职能及各职能内不同层次类别人员工作负荷
④拟定各职能活动及不同层次类别人员规定量
⑵人力需求预测技术办法
①知觉预测法——定性预测
上级估算法:
重要合用于短期预测。
▲德尔菲法
岗位分析法
替代单法:
是通过职位空缺来预测人力需求办法。
可用与公司短期乃至中长期人力需求预测。
②数学预测法——定量预测
时间序列分析法
回归分析
四、人力供应预测
1、内部拥有量预测
惯用技术:
①人员核查法
②替代单法
③马尔科夫模型:
是用来预测具备等时间隔(如一年)时刻点上各类人员分布状况。
基本思想是:
找出过去人事变动规律,以此来推测将来人事变动趋势。
④计算机模仿
2、外部人力资源供应预测
五、起草筹划匹配供需
1、拟定纯人员需求量
2、制定匹配政策以保证需求与供应一致
①晋升规划
②补充规划
③培训开发规划
④配备规划
⑤职业生涯规划
⑥继任规划:
指公司指定用来弥补最重要管理决策职位筹划。
六、执行筹划和监控
七、评估和反馈
评估要客观、公正和精确;
同步要进行成本-效益分析以及审核规划有效性。
第四节
人力资源规划与其她规划协调
第二章
职务分析
职务分析定义
一、职务分析:
涉及工作分析和工作评价两某些内容。
工作分析:
是借助于一定分析手段,拟定工作性质、构造、规定等基本因素活动。
工作评价:
是根据工作分析成果,按照一定原则,对工作性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素限度差别,进行综合评价活动/
工作信息收集是基本,工作分析是中介,工作评价是目。
二、职务分析基本术语
⑴要素
⑵任务
⑶职责
⑷职位:
指某一时间内某一主体所肩负一项或数项互相联系职责集合。
职位数量与员工数量相等。
⑸职务:
指重要职责在重要性与数量上相称一组职位集合或统称。
职务事实上与工作是同义。
⑹职业
⑺职系:
由两个或两个以上工作构成,是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同,但工作性质充分相似所有职位集合。
职系与工作族同义。
⑻职组
⑼职门
⑽职级:
同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似所有职位集合。
⑾职等:
不同职系之间,职责繁简、难易、轻重及任职条件规定充分相似所有职位集合。
⑿职业生涯:
指一种人在某工作生活中所经历一系列职位、工作或职业。
职务分析作用
职务分析是整个人事管理工作基本。
7W:
用谁(Who)、做什么(What)、何时(When)、在哪(Where)、如何(How)、为什么(Why)、为谁(ForWhom)。
职务分析实行
一、程序内容及重要解决问题
1、管理方面
2、设计方面
3、收集分析方面
对工作信息分析涉及如下内容:
⑴工作名称分析
⑵工作规范分析
①工作任务分析
②工作责任分析
③工作关系分析
④劳动强度分析
⑶工作环境分析
①工作物理环境
②工作安全环境
③社会环境
⑷工作执行人员必备条件分析
①必备知识分析
②必备经验分析
③必备操作能力分析
④必备心理素质分析
4、成果表达方面
分析成果表达形式重要是职务阐明书,它综合了工作描述和任职阐明两某些内容,顾及工作性质和人员特性两个方面。
5、运用方面
6、控制方面
二、职务分析实行
职务分析普通由如下四个要素构成:
①明确分析办法
②职务分析所要分析评价职务
③可以清晰描述整个职务分析过程操作程序
④有效沟通体系
职务分析实行环节[简]
1、拟定职务分析目
①工作描述
②工作设计和再设计
③工作比较及薪酬设定
④人员甄选录取
⑤制定培训筹划
⑥工作绩效评价
⑦人力资源开发
⑧进行组织内某些析
2、拟定职务分析程序[简]
①职务分析活动开展前决策
②拟定职务分析调查问卷和问题
③与工作者进行面谈
④分析信息并编写职务阐明书
⑤职务阐明书反馈
⑥进行职务评价
⑦对职务分析成果进行反馈
3、建立有效沟通体系
4、调查组织特性
5、收集分析工作信息进行职务描述、编写职务阐明书
职务阐明书:
是用文献形式来表达职务分析成果,重要内容是工作描述和任职阐明。
工作描述普通用来表达工作内容、任务、职责、环境等;
任职者阐明则用来表达任职者所需要资格规定,如技能、学历、训练、经验、体能等。
⑴职务阐明书基本内容:
①基本资料
②工作描述
③任务资格阐明
④工作环境
⑵职务阐明书编制注意事项:
①职务阐明书内容可根据职务分析目加以调节,内容可简可繁。
②职务阐明书可以用表格形式表达,也可以采用论述型。
③职务阐明书中,如有需个人填写某些,应运用规范用语,笔迹要清晰。
④使用浅显易懂文字,用语要明确,不要摸棱两可。
⑤职务阐明书应运用统一格式书写。
⑥职务阐明书编写最佳由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同构成工作小组,协同工作,共同完毕。
6、进行工作评价
是根据职务分析成果(职务阐明书),按照一定原则,对工作性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素限度差别,进行综合评估活动。
工作评价办法:
⑴经验排序法
⑵职位分类法:
是以职位为对象、以事为中心人事分类办法,它是在工作分析基本上对每个职位性质、任务、规定及完毕该工作人员所需条件进行系统地研究。
职位分类法基本是职位设立。
考察组织既有职位合理性原则:
①系统原则
②整体优化原则
③最低职位数量原则(人越少越好)
④能级原则
⑶因素比较法
⑷因素计点法
工作信息收集办法
职务分析过程中收集工作信息办法常用有工作实践、观测法、面谈法、写实法、典型事例法、(核心实践法)。
(各自优缺陷)
一、工作实践
1、工作实践:
是指职务分析人员实际从事所分析工作,在工作过程中掌握关于工作规定第一手资料。
2、长处:
采用这种办法可以理解工作实际任务以及在体力、环境、社会方面规定。
这种办法合用于短期内可以掌握工作。
3、缺陷:
不适于那些需要进行大量训练才干掌握或有危险工作。
二、观测法
1、观测法:
是职务分析人员通过对特定对象观测,把关于工作各部门内容、因素、办法、程序、目等信息记录下来,最后把获得职务信息归纳整顿为合用文字资料。
采用此种办法可以理解广泛信息,如工作活动内容、工作中正式行为和非正式行为,工作人员士气。
通过观测法获得信息比较客观和对的。
但是规定观测者有足够实际操作经验。
①不合用于工作循环周期很长和重要是脑力工作。
②不能得到关于任职者资格规定信息。
③紧急而又偶尔工作行为不易捕获到。
三、面谈法
1、面谈法:
是通过职务分析人员与工作执行者面对面谈话来收集信息资料办法。
可控性
①职务分析人员对某一工作固有观念会影响对的判断。
②问题回答者出于自身利益考虑而不合伙,或故意无意夸大自己所从事工作重要性、复杂性,导致工作信息失真。
③打断工作执行人员正常工作,有也许导致生产损失。
④在管理者和任职者互相不信任时,具备一定危险性。
⑤职务分析者也许会问某些含糊不清问题,影响工作信息收集。
⑥面谈法不能单独作为信息收集办法,需要与其她办法一起使用。
四、写实法
写实法:
重要通过成果化问卷来收集信息,惯用办法有:
职务调查表法、工作日记法和核对法。
1、职务调查表编制
一份完整职务调查表应涉及下列基本调查项目:
②工作时间规定
③工作内容调查
④工作责任调查
⑤任职者所需知识技能调查
⑥工作劳动强度调查
⑦工作环境调查
调查表可以设计成开放式和封闭式两种。
长处:
费用低速度快,节约时间,可在工作之余填写,不致影响正常工作。
同步调查范畴广,可用于各种目、各种用途职务分析。
缺陷:
如果不做统一阐明,会因理解不同产生信息误差。
这种因人而异办法对被调查者配合态度有很大依赖。
2、工作日记编制
工作日记:
就是准时间顺序记录工作过程,然后通过归纳提炼,获得所需工作信息一种职务信息提取办法。
信息可靠性很高,适于拟定关于工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面信息,所需费用低。
可使用范畴小,只合用于工作循环周期短,工作状态稳定无大欺负职位,且信息整顿量大,归纳工作繁琐。
另一方面工作执行者在填写时,往往因不认真而漏掉诸多工作内容,并在一定限度上影响正常工作。
若由第三者进行填写时,人力投入量非常之大,很不适应解决大量职务。
3、核对法
核对法:
是依照事先拟定工作清单对实际工作活动状况进行核对,从而获得关于工作情报一种办法。
构造性高,使用起来以便,并且一类工作只需一份清单,减轻了信息收集工作量。
通过对工作清单进行恰当调节,可供长期使用。
工作清单拟定比较困难,并且很难包容工作所有内容,也发现不了某些隐含工作变量。
五、典型事例法
1、典型事例法:
是对实际工作中具备代表性工作者工作行为进行描述。
例如把文秘人员打字、收发文献等一系列行为收集起来进行归纳分类,得到关于工作内容、职责方面信息。
可直接描述任职者在工作中详细活动,因而可以揭示工作动态性。
收集归纳事例并且把它们分类需消耗大量时间。
此外,依照定义,事例所描述是具备代表性工作者行为,这样也许会漏掉某些不明显工作行为,难以非常完整地把握整个工作实体。
六、核心事件法:
分析人员向工作者询问某些问题,以理解其对于解决核心事件所需能力、素质,还可以让工作者进行重要性评价一种收集职务信息办法。
[名](教师总结)
第三章
人员招聘
建立人员招聘系统意义、原则与技术准则
一、招聘系统功能
1、为组织不断补充新生力量,实现组织内部人力资源合理配备,为组织扩大经营规模和调节构造提供人力资源上可靠保证。
2、减少人员流动,提高组织队伍稳定性,由于合理招聘录取能使人才恰本地胜任工作并从工作中获得高度满足感。
3、减少人员培训与开发开支,或者提高培训效率。
4、使管理活动更多地投入于如何使好员工变得更好,而不是花在改造不称职工工上,提高管理效率。
二、招聘原则
1、人员招聘录取以提高组织效率、提高组织竞争力、增进组织发展为主线目的,为组织人力资源管理确立第一基本。
2、人员招聘必要坚持筹划性原则,必要制定人员招聘筹划来指引员工招聘工作。
3、人员招聘必要坚持贯彻任人唯贤、择优录取原则,充分派合组织各机构、部门工作需要,为组织提供可靠、及时人力保障。
4、招聘员工程序要坚持科学化原则,制定一套科学而实用操作程序,使招聘工作有条不紊地进行,保证为组织挑选出高质量合格人选。
三、招聘工作技术准则
1、原则化
2、有序性
3、明确性
4、完备性
5、效率性
6、合理性
人员招聘与录取程序(八个阶段)[简、论]
一、人力需求诊断
二、制定招聘筹划
筹划重要内容:
1、录取人数以及达到规定录取率所需要人员
2、从候选人应聘到雇佣之间时间间隔
3、录取基准:
与工作有关知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质。
4、录取来源
5、招聘录取成本计算
三、人员招募
1、组织内部人员调节
组织进行人员招聘录取工作时,组织内部调节应先于组织外招聘,特别对于高档职位或重要职位人员招聘工作更应如此。
由于这可以:
①发挥组织中既有人员工作积极性。
②运用已有人事资料简化招聘、录取程序,减少人、财力等资源。
③加速上岗人员适应。
④控制人力成本,减少培训期和费用。
2、外部招聘,发布征聘信息及广告
各种招募办法优劣比较[简]
①学校推荐简介
相应聘者比较理解,可信性大,可以有筹划地招聘录取。
只能在固定期间内招聘,不能暂时录取;
与大公司相比,中小公司处在不利位置。
②委托劳动就业机构
选取面大,可信性大,工作量大。
成功率较低,难以招聘到较先进人才。
③新闻广告
时效性强,传播范畴广,广告受体多。
广告效果留存时间短,成本较高,信息容量小。
④杂志广告
广告效果留存时间长,广告信息容量大,有助于提高公司知名度。
受到阅读对象限制,可选取性小。
⑤广告传单(现已不用)
可以有目集中分发,对象性强。
影响范畴小,业务量大。
⑥关系简介
相应聘者比较理解,成功率较大,应聘者就职后稳定性强。
容易掺杂人情关系,时效性差,录取后难以辞退。
四、招聘测试与面试(七个环节)
1、组织各种形式考核和测验
①专业技术知识和技能考试
②能力测验
③个性品质测验
④职业性向测验
⑤动机和需求测验
⑥行为模仿
⑦评价中心技术
2、拟定面试事务
3、面试过程实行
4、分析和评价面试成果
5、拟定人员录取最后人选,如有必要进行体格健康检查
如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突,应尊重用人部门意见。
6、面试成果反馈
面试资料存档备案
五、录取人员岗前培训
培训内容:
①熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。
②理解公司文化、政策及规章制度。
③熟悉公司环境、岗位环境、人事环境。
④熟悉、掌握工作流程、技能。
六、试用员工上岗试用
七、试用期满进行任职考核
八、新员工上岗任用
第四章
人员评估
人员评估概要
一、人员评估含义与基本程序
人员评估:
是指依照来自各方面关于求职者信息对求职个体作出客观评价,它是进行人员录取决策重要根据。
这些信息来源涉及简历、能力测评、体能检查、面试等各个方面。
1、拟定相应聘人员评估内容
2、依照规定设计评估程序
3、考查应聘者各方面能力及特点
4、相应聘者做出总体评价
5、对人员甄选录取提供参照性建议
二、人员评估在人员招聘各阶段中应用
考核内容及工具
一、考核内容分析(人事测量内容)
1、知识
2、技能
3、智力因素
4、非智力因素
5、综合素质
二、人员评估工具实例分析
1、能力测量
2、动机测量
3、人格测量
4、管理能力测量
5、文献筐测验简介
文献筐测验:
是指模仿管理者解决文献实际情形,考察各种管理技能。
⑴特点
①文献筐测验具备灵活性,可因不同工作特性和需评估能力而设计题目。
②作为一种情境模仿测验,它可以对个体行为做直接观测。
③由于把人置于模仿工作情境中去完毕一系列工作,为每一种被试者提供了条件和机会相等情境。
与普通纸笔测验相比,显得生动不呆板,测是被试者解决问题实际能力。
④它能预测一种潜能,这种潜能使人在管理上获得成功。
⑤由于文献筐测验能从各种维度上评估一种人管理能力,它不但能挑选出有潜力管理人才,还能训练她们管理与合伙能力,使选拔过程成为培训过程开始。
⑥在实践中,文献筐测验除用作评价、选拔管理人员外,还可用于培训、提高管理人员管理技巧、解决人际冲突和组织内各部门间摩擦、以及为人力资源筹划和组织设计提供信息。
⑵测量内容
①工作条理性
②筹划能力
③预测能力
④决策能力
⑤沟通能力
三、面试
1、面试:
是一种通过考官与考生直接交谈或设立考生于某种特定情境中进行观测,理解考生熟知状况、能力特性及求职应聘动机等状况,从而完毕对考生适应职位也许性和发展潜力评价一种十分有用测评技术。
它比笔试或看简历资料更为直观、灵活、进一步。
主观性大,考官容易产生偏见,难于防范和辨认考生社会赞许倾向和表演行为。
3、面试种类
依照面试中所提问题,面试大体可分为构造化面试、非构造化面试和结合以上两者半构造化面试。
构造化面试技术规范
一、面试普通原则
1、面试考核需与职位相相应,考核要素需依照所选职位能力规定来制定。
不同职位所需考核侧重点不同。
2、面试内容制定应力求科学,特别要做到可量化操作。
3、面试应至少由两个或两个以上考官独立评分,取这些分数平均值。
如果在同一项上不同主试人评分有明显差别,应仔细复查,请评分人各自陈述理由。
4、面试时力求对考生
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