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因此不难想见,无论媒体报道的一部影片在票房上显示出了多么大的成功,通常情况往往是影片在影院阶段仍然是亏损的。
那么好莱坞赖以维系和发展的资金又从何而来呢?
仍然是2007年,大制片厂们收获了来自不同渠道和形式的收入为423亿美元,其中来自于本土影院【译者注:
好莱坞统计的本土市场除美国外还包括加拿大。
】的票房数字只占了约十分之一;
其余的部分来则自于后端收入(backend),其中包括DVD销售、与海外发行商达成的各种输出交易(outputdeal)
【译者注:
详见本书第三章第三节:
大制片厂是怎么从日本企业格式战争中失利的一方发财的呢?
】、付费电视(pay-TV)以及电视网的播映权。
因此,当下报纸上有关票房数字的报道,其存在的唯一价值就是为制片公司提供吹牛自夸的借口——每周排在票房榜单第一的影片就能进行“周票房第一”的促销宣传。
而报纸们已不再是中立的与此无利益关联的第三方——2008年,大制片厂投放在报纸上的电影广告花费达到了平均每部影片270万美元。
对这些毫无意义的票房数字所进行的报道,其背后所隐藏的问题不仅是因为它们用数字错误地暗示了观众,更重要的是它们让观众们没有察觉到电影行业所正在经历的变革和重塑。
以片商的输出交易(outputdeal)为例,大制片厂与付费电视、有线电视网及海外发行商所达成的此类协议包括了其未来一系列影片的整体购买计划,而这样的交易合作才是当下好莱坞厂商现金流中的关键来源。
事实上,是这些收入抵偿了片厂的日常支出,使得他们能够得以在行业中立足和发展。
2004年,输出交易开始出现明显疲软,持续不景气的状况几乎可以让一家制片厂关门——2008年的新线(NewLineCinema)就是如此,尽管该公司曾经凭借《魔戒》三部曲(LordoftheRingstirology)在票房上大获成功,但依然未能幸免于难。
输出交易在好莱坞已是举足轻重,但仍然鲜少出现在主流媒体的报道中,因此对于普通观众而言,所知道的好莱坞赚钱机器不过是冰山一角。
并不是因为记者不勤勉才导致以上问题的出现,而是因为娱乐新闻的记者一般都需要在一个限定的时间内撰写出有关好莱坞的有趣的即时报道。
因此最好的方法就是报道一部新片的发行,而每周发布的票房数字则是最方便获得的新闻素材——在H以及BoxOfficeMojo这样的网站上就能轻松获取这些数据,而且往往还附有图表——这让数据显得更权威。
如果有一个敢于挑战的记者打算完成一篇有关一部电影的实际利润的报道,他或她就需要知道影片制作成本多少,在P&
A上花费多少,其发行协议和海外预售协议的详细内容以及DVD、电视与其他版权衍生收入的详细情况。
而这些信息可就不那么容易获得了,唯有在电影发行商的内部报告中才能找见(如《午夜善恶园》(MidnightintheGardenofGoodandEvil)的发行报告,见附录)。
而这样报告在影片发行的一年后才会给到投资人手中,因此就算记者能够得到这份材料,但想必早已过了报纸的截稿时间。
于是,我们就不难理解票房数字为什么会始终成为好莱坞报道的焦点,即使记者们明知这些数字与今天数字时代背景下的好莱坞已关系不大。
本书的目的就是为了弥合读者在理解新时代好莱坞经济上的鸿沟。
在写作的过程中,我得到了来自行业内诸多人士的襄助,有制片人、导演以及其他参与影片制作和营销的人士提供的发行报告、预算以及其他的相关文件,特别是我得到了很多大制片厂经理人的支持,他们提供给我了MPA(MotionPictureAssociation,美国电影协会)制作的《全媒体收入报告》(AllMediaRevenueReport),该机密材料提供了1998至2007年的相关数据,另外还有大制片厂内部的有关营销费用的PPT文件。
这些文档资料清楚地揭示了好莱坞影片在全球获益的收入构成,包括来自影院、DVD、电视播映授权(televisionlicensing)和数字下载。
我也十分感激MPA给予的帮助,该机构是大制片厂的贸易及研究组织,特别是MPA的战略计划部门主管RobertBauer、全球研究和信息分析部门主管JuliaJenks以及前副主席DeanGarfield的大量帮助。
我还要感谢那些不厌其烦回复我邮件的朋友们——我知道有时候我的问题很令人抓狂,包括JohnBerendt、JeffreyBewkes、LauraBickford、RobertBookman、AnthonyBregman、MichaelEisner、BruceFeirstein、TaraGrace、BillyKimball、ThomasMcGrath、RichardMyerson、EdwardPressman、CouperSamuelson、StephenSchiff、RobStone以及DeanValentine。
我要特别感谢大导演奥利弗•斯通(OliverStone),在2009年的11月让我能够参与到《华尔街2:
金钱永不眠》(WallStreet2:
MoneyNeverSleep)的剧组拍摄中,成为其中一个段落中的演员。
这个小角色给了我一个前所未有的绝佳机会,近距离观察电影的生产制作流程——电影拍摄不仅仅是艺术创作,更是商业经营。
我还得到了一次珍贵的学习好莱坞法律的机会,在美迈斯律师事务所(O'
Melveny&
Myers)的AlanRader及KevinVick两位律师的雇请下,我成为了《撒哈拉奇兵》(Sahara)诉讼案中的一名专家证人,还有纽约威嘉律师事务所(Weil,Gotshal,andManges)的ClaudeSerra律师,这些律师帮助我弄明白了好莱坞交易的艺术。
我还要感谢那些帮助我完成此书的编辑们,包括《纽约客》(TheNewYorker)的TinaBrown和JeffFrank,《Slate》杂志的JacobWeisberg和MichaelAgger,《华尔街日报》(TheWallStreetJournal)的HowardDickman、ErichEichman和RaySokolov,《24小时太阳报》(ItSole24Ore)的MarioPlatero以及《金融时报》(TheFinancialTimes)的GwenRobinson。
最后,我最诚挚地感谢MelvilleHouse出版社的KellyBurdick,是他给了我写作此书的想法,并出色地进行了编辑工作。
第一章爆米花经济
第一节爆米花的秘诀就是盐
很久以前,每周到本地的影院去看场电影是绝大多数美国人共同的美好习惯。
以1929年为例,学院奖也即奥斯卡奖由此诞生,在那一年,每周约有9500万美国人去影院观影,而这一数字相当于当时人口总数的五分之四。
全国共有超过23000座影院,其中大部分是宫殿式影院(palatialsize),如6200座的纽约Roxy影院。
在那个时代,大制片厂制作的所有影片观众都会去看——1929年的故事片产量超过700部。
明星、导演、编剧以及其他人才都会与大制片厂签订独家合同,大制片厂还拥有首轮放映的院线。
因为这样的体制安排,使得大制片厂能够从剧本到放映的各个阶段皆拥有完全的控制力,这就是大家所熟知且在当时令人畏惧的“制片厂体系”(thestudiosystem)。
该体系在1950年前后结束,缘于美国联邦高等法院一场著名的针对好莱坞的反垄断诉讼——法院最后裁定好莱坞大制片厂须剥离其自有的院线系统。
如今,随着电视、录像带、互联网以及其他家庭化观影方式的普及,周观影人次已经下降到了3000万,不足当前人口总数的10%。
由于这种下降趋势的波及,导致许多大型的宫殿式影院或关门停业,或改建成了多个小厅。
(现如今的全美影院总数只有1929年的三分之一,但银幕数已超过3000块,远多于当时。
)这些多厅影院(multiplexes)为影院经营者创造了巨大的经济效益。
多厅影院能够为不同的观众放映不同的影片,就算是小众类型的影片亦能因此提供针对性的放映。
虽然有一些影院关门了,但院线仍在不断扩张,今天北美地区15家最大的院线公司已经拥有全美银幕总数的近三分之二。
这些大院线由中央统一集中购片,担当起了美国电影行业的守门人(gatekeepers)
守门人是一种理论的代称,它是卢因在1947年提出来的,信息总是沿着包含有“门区”的某些渠道流动,在那里,或是根据公正无私的规定,或是根据“守门人”的个人意见,对信息或是商品是否被允许进入渠道或是继续在渠道里流动作出决定。
】的角色,而他们的选择则决定了绝大部分美国人能够看到什么样的影片。
今天的这几家覆盖全国范围的院线公司实际控制着好莱坞影片在全美票房收入的80%,而这些影片的采购大多数是在ShoWest【译者注:
美国电影放映行业最重要的展会,行业内外的人士在此期间开展贸易谈判和商品展示等经贸活动。
】完成的。
ShoWest每年在拉斯维加斯举办,电影发行商和放映商的经理人们齐聚于此四天,确定未来的新片发行和营销计划。
1998年,我联系到了托马斯•W•(小)斯蒂芬森(ThomasW.Stephenson,Jr.),时任HollywoodTheaters(全美主要的院线公司之一)的负责人,他安排我与其一同前往ShoWest。
斯蒂芬森对我的要求是,报道中不可直接引用或提及在此次旅程中所会见的人员,之后他便答应带我一同前往拉斯维加斯并跟随他参与了一些会议。
另外,他也答应我,在此期间,除非在会谈中的其他参与人问起,否则不会说出我的记者身份。
在前往拉斯维加斯的途中,斯蒂芬森——这个四十刚出头的精力充沛、思维敏锐的男人就开始对我进行电影行业的“速成”指导了。
在1997年,他经营的HollywoodTheaters院线公司有450块银幕,年票房收入5000万美元,而其中院线能够保留的收入不过2300万美元;
余下的绝大部分都去了发行商手中。
但是,由于影院的运营成本是3120万美元,他的公司实际上若单单只依靠放映收入的话将会亏损820万美元。
就像其他所有的院线经营者一样,他也有副业——零食售卖,这项业务的利润率高于80%。
依靠零食售卖,HollywoodTheaters在当年创造了2670万美元的零食销售收入,利润达到2240万美元。
“大厅内的每个细节之处,”斯蒂芬森告诉我,“都是设计用来将顾客的注意力转移到食品售卖部的菜单牌上的。
”当我们抵达拉斯维加斯后,他决定不去参加独立发行商举办的会议。
“我个人是很喜欢看那些低成本的独立制作的,”他说,“但是,它们并不是我们生意的重要部分。
”斯蒂芬森告诉我,1997年全年票房收入的98%是来自于主要的好莱坞大制片厂——索尼(Sony),迪士尼(Disney),福克斯(Fox)
即是二十世纪福克斯】,环球(Universal),派拉蒙(Paramount)和华纳兄弟(WarnerBros.)。
这些大公司为他的院线不仅仅提供了片源,更重要的是大制片厂针对这些影片而投入的大规模营销活动(marketingcampaigns)。
(当然,独立电影也会偶尔地大获成功,如《光猪六壮士》(TheFullMonty)和《贫民窟的百万富翁》(SlumdogMillionaire),但就像斯蒂芬森说的,“我们可不指望他们”。
)营销活动一般会在影片投入市场前的几个月就开始,面向目标消费群体运用各种可能的手段和方式,并在上映前的最后一周进行集中营销。
营销活动通常会借助电视广告来渗透市场,以便抓住那些冲动型的消费者。
斯蒂芬森和其他影院经营者一样,都需要这样的营销活动来创造——或者说是聚合对于影片放映的成败而言,至关重要的首周末观众。
这些营销活动需要巨大的资源投入,大制片厂在1997年用于此项的花费达到了每部影片1920万美元,如果将与连锁快餐店、玩具公司和其他厂商合作进行的捆绑促销(promotionaltie-in)的广告投入算进去的话,其数字将会更加惊人——数倍于大制片厂的自有投入。
我们抵达的当晚没有选择参加那些大型的招待会,相反我们与可口可乐的代表共进了晚餐,该公司向全美超过70%的影院内独家供应其软饮料,当然也包括斯蒂芬森的院线。
软饮料是电影行业一个重要的组成部分,在所有斯蒂芬森的新影院里——以及绝大部分其他的多厅影院里,影厅座椅都配备了专门的杯子支架(cupholders),这个特殊装备被影院经理人们普遍认为是影院历史上最伟大的创新之一。
有了杯子支架,观众不仅能够更从容地边吃零食边喝饮料,而且还能够在观影的中途,需要去买零食的时候把饮料安全地留在座位处。
HollywoodTheaters院线现在还推出了一种超大杯,观众可以无限量续杯,该产品为1997年在院线销售的可口可乐产品创造了超过1100万美元的收入,其中利润超过800万美元。
尽管ShoWest的绝大多数官方活动都是安排在Bally酒店的会议大厅和社交活动室内,但许多非官方的商业会谈都是在咖啡馆里进行的。
翌日早晨,我就跟斯蒂芬森一起与J.C.Bradford&
Co投资银行的一位分析师在早餐时进行了会谈。
随之,一场收购谈判就这样悄无声息地开始了;
KohlbergKravisRoberts【译者注:
KKR集团(KohlbergKravisRoberts&
Co.L.P.,简称KKR),中译为“科尔伯格-克拉维斯”老牌正宗的杠杆收购天王。
金融史上最成功的产业投资机构之一,全球历史最悠久也是经验最为丰富的私募股权投资机构之一。
】不久前收购并整合了两家最大的院线公司,斯蒂芬森开门见山地表明了自己打算参与到这一轮的行业整合进程中,他计划收购多家优质的多厅影院。
为此他打算通过出售其公司的部分资产给公众投资者或私人投资者以完成这项扩张计划的融资,他需要投资银行的专业服务,而投行则需要一个令人信服的故事来向市场融资。
斯蒂芬森的故事专注在体育馆式的阶梯座椅上,每排座位都需要比前一排高出约14英寸,以便所有的顾客都能获得无遮挡的良好视界。
这样的座椅配备对影院的要求则是需要充分的层高,斯蒂芬森告诉我:
“我们通过焦点小组(focusgroups)
焦点小组座谈(FocusGroup)是由一个经过训练的主持人以一种无结构的自然的形式与一个小组的被调查者交谈】的访谈了解到,观众对体育馆式的阶梯座椅是偏好的,他们甚至宁愿为此驱车20英里来选择有此配备的影院。
而在已经配备此种座椅的影院内,观影人次确实提高了30%-52%不等。
”斯蒂芬森在接下来的两天里,将这个故事在同样的早餐过程中重复地讲给了另外四位不同的投行经理。
与该投行经理用餐后不久,斯蒂芬森去了另一张桌子见了两位其他主要院线公司的高管。
他预先告诉告诉我,他正打算购买这两位手上的五家多厅影院,然后再在不同的地方或是“区域”(zones)出售掉它们。
在美国电影业里,国家市场是按照区域划分的,每个区域市场内覆盖的人口从上千到上万不等,主要的大发行商在每一个区域内只会选择一家影院授权放映其发行的影片。
斯蒂芬森旗下有三分之二的影院处在这些排他性的区域市场内,而他希望继续扩大这个数字。
他们的会谈并没有达成预先的目标,在此之后,我与斯蒂芬森去了会议大厅,参加一个官方议程中的活动,我们被安排在了正面的看台就做。
斯蒂芬森与其他3600位与会者共同聆听的是本次展会的第一场大制片厂主题报告——索尼公司的产品介绍。
索尼的高管们在主席台上就坐,看上去就像是在开股东大会。
索尼的发行部门总裁杰夫•布莱克(JeffBlake)向大家介绍索尼影业去年(1997年)创造的一个崭新的票房纪录,全美票房收入达到12亿美元。
换句话说,相当于1997年全年的北美票房收入中每四块钱就有一块钱是由索尼创造的。
瓦纳•怀特(VannaWhite)是一位电视明星,他接下来在台上担任了一个类似轮盘赌的游戏的司仪,游戏中的每条线索都代表了索尼来年的新片计划,其中包括了《哥斯拉》(Godzilla)。
VannaWhite在宣布每一部影片的片名后,该片的主演就会来到台上,包括大明星米歇尔•法伊弗(MichellePfeiffer)、茱莉亚•罗伯茨(JuliaRoberts)、尼古拉斯•凯奇(NicolasCage)以及安东尼奥•班德拉斯(AntonioBanderas)。
演员出场后紧接着就是介绍剧情。
忽然一道强光划过,舞台上一下子充满了舞蹈演员,他们穿着索尼影片中的角色戏服,罗伯特•古雷特(RobertGoulet)这位百老汇的著名演员此时摇身一变成为了杰夫•布莱克的代言人,并用《追梦无悔》(TheImpossibleDream)的曲调唱道:
这是我们的理想,去做票房的王者,当巨兽《哥斯拉》驾临,你会看到街角的长龙,你们将很快明白我们带来的是什么,我们将创造一个不可能的新纪录!
大会结束后,在索尼拉斯维加斯的会议大厅内紧接着举办了一场不对媒体开放的闭门会议,这个会议的内容比之于之前的报告就务实了许多。
一位索尼的高管一开场就直言刚才的报告会索尼可是花了足足四百万美元(后来证明,这明显夸大了),他还开玩笑说明年就不会再办了,因为与其这样,还不如直接给每位院线的影片采购人员一人送一万美元呢。
这一席话也为这次会谈定了基调,显然接下来讨论的并不是院线要不要在索尼的影片发行档期内放映索尼的影片——毫无疑问这已是理所当然,协商的焦点落在了索尼与其他竞争厂商相比,能够获得怎样的更大的支持,譬如每家多厅影院能给索尼的影片多少块银幕同时上映,院线公司许诺的放映周期有多长,影厅内映前的预告片和影院外场大厅广告片的免费投放,以及最后的票房的分账比例。
以《哥斯拉》为例,该高管还简要地介绍了本片计划的庞大营销活动,索尼会在全球范围内授权三千种《哥斯拉》的衍生产品,包括与TacoBell【译者注:
美国著名快餐连锁店。
】、Sprint【译者注:
美国著名电信服务商。
】、斯沃琪(Swatch)、好时(Hershey’s)、金霸王(Duracell)、麒麟啤酒(Kirin)以及柯达(Kodak)这样的零售合作伙伴进行捆绑促销,旨在吸引和驱“赶”大批对此片热衷的青少年男生(teen-ageboys)前往影院。
他认为,这些目标受众并不关心影片的质量,他们只关心影片的动作场面以及爆米花。
他开玩笑地说影院的爆米花一定会因此片而大卖,所以影院经理人们应该给索尼更大的首周末分账比例。
不管是不是当真,这种暗示并没有让斯蒂芬森的影片买手(filmbuyer)就范,他当场婉拒了索尼的提议。
(事后证明,《哥斯拉》的营销活动在阵亡将士纪念日【译者注:
美国阵亡将士纪念日(MemorialDay),美国每年5月的最后一周。
】的周末倒是成功创造了7400万美元的票房,不过这些观众看到的却是一条无比丑陋的蜥蜴巨兽。
)下一个参加的闭门会议是由20世纪福克斯举办的,该会议要轻松许多。
在给斯蒂芬森一杯软饮料后,福克斯的经理人就开始讨论暑期档的计划了。
这是一个全年观影人次最多的档期。
事实上,在1997年售出的近14亿张电影票里,有5亿张是在暑期档(summerseason)售出的,其中的原因正如福克斯的经理人指出的,“天天都是放假日。
”(另外约有2.3亿张电影票是在假日档(holidayseason)贡献的,从感恩节到新年。
)在暑期档,福克斯将面临一批灾难片的竞争,如《哥斯拉》、《天地大冲撞》(DeepImpact)以及《绝世天劫》(Armageddon),这些影片在早前的民意测验(trackingpolls)中都显示出对于青少年男生的巨大吸引力。
这些民调我也看了,都是由国家研究集团(NationalResearchGroup)开展的,调查将被访问者分为以五种人口特征为线索的“象限”(quadrants)——二十五岁以下,二十五岁以上,男性,女性以及种族/民族——调查会问及他们对于即将上映的新片是否知晓(awareness)以及是否有兴趣(interest)去观看。
基于这些统计数据,以及该公司所提供的其他研究资料,大制片厂能够借助这些研究避免在同一个周末面对同一群目标受众而产生正面冲突,避免互相分流观众。
虽然还在三月,但福克斯的经理人已经可以预判暑期档竞争厂商影片的市场成绩了,尤其是《哥斯拉》和《绝世天劫》,被认为会在暑期档的初期在两个象限中产生绝对控制力——男性及二十五岁以下。
因此该经理人准备反其道行之,在同期投放浪漫爱情喜剧,以此来吸引二十五周岁以上及女性观众。
尽管福克斯的会谈风格要比索尼的轻松些,但他们想要的与索尼一样多:
更多更好的银幕、确定的起映日期以及更多的影院内广告投放。
斯蒂芬森在ShoWest期间会见的其他四家发行商皆是如此。
他算了一下,四天的时间里,他看了大概50部新片的介绍,“对于剧情他们都是一笔带过。
”他这么跟我说。
片商的介绍更多的是描述类型的行话,如“青春片”(Clearasil)(青春期成长片)、“类型片”(genre)(青少年惊悚片)、“浪漫爱情喜剧”(romanticcomedy)(言情片)、“有色人种”(ethnic)(黑人角色)、“系列片”(franchise)(翻拍片或续集片)以及灾难片(catastrophe)(火山、彗星、小行星、怪兽,以及充斥的巨大音响效果)。
在市场上可以做到五个象限通吃的影片极少,《泰坦尼克号》(Titanic)是其中一例。
最后也是最长的一次会谈是与迪士尼的发行公司博伟(BuenaVista)的会议,该公司的资深经理人们非常热情地与斯蒂芬森交谈了一个小时,共同讨论了未来的市场营销计划。
他们表达了对七月即将上映的《绝世天劫》与派拉蒙和梦工厂(Dreamworks)联合出品的《天地大冲撞》在内容上相似的担忧,前者的剧情是地球处在一颗小行星的运行轨道上因而面临着毁灭性的撞击,后者的剧情是地球恰好处在一颗彗星的运行轨道上因而面临着同样致命的撞击,两者虽是不同制作却故事雷同。
迪士尼的经理人手里拿着一个矩形的盒子,胸有成竹地表示这里有一整套的工具和材料能够帮助影院经理搭建一个仿真的小行星。
迪士尼计划在《绝世天劫》上映时将该工具分发到影院经理们手中,并将奖励那些能够使用该工具制作出最惊人宇宙陨石的影院经理。
影片的营销活动还将通过在各地举办世界末日主题的派对活动来凸显营销主题及
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