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西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。
计算方法是由具体运作人员(被称为黑带)将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误,除以实际所出现的失误,然后再乘以一百万。
这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。
按此计算,六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4个错误,这已达到了99.9997%的精确度。
(其它:
5个西格玛=230失误/百万机会;
4个西格玛=6,210失误/百万机会;
3个西格玛=66,800失误/百万机会……)。
对某些人来说,“六个西格玛”是一个难以理解的概念,但是,这一最新的质量管理概念,正在吸引越来越多的追随者。
摩托罗拉公司率先使用了“六个西格玛”理论,联信公司也成功地采用了它,GE公司董事长兼首席执行官约翰·
韦尔奇更是对这一理论爱不能己,并借此创造了新的神话。
从1995年下半年开始,“六个西格玛”运动“像野火一样”燃遍整个GE,改造着GE人所做的一切。
GE在开始实施“六个西格玛”时期只有三至四个西格玛水平(据估计,如只达到3到4个西格玛质量水平,将使一家公司损失10%-15%的营业收入。
对于GE来说,这意味着要损失80亿-120亿美元),而全面实施“六个西格玛”管理,意味着在本世纪末,GE能额外赚到以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。
GE把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切,如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。
GE籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。
GE的“六个西格玛”项目的工作包括五项基本活动:
确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。
这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上,这同时也就提高了GE自己的业务质量、速度和效率。
GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六个西格玛”质量标准。
采用“六个西格玛”管理就如同重新训练公司员工。
它要求所有人员,包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。
所有的工序,包括电话应答,或装配飞机,按照“六个西格玛”要求,出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下,达到99.9997%的精确度。
质量管理不再是那种目标不清,只是笼统地说质量有所改善的实践,而是根据顾客的要求来确定的管理活动。
对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。
在GE,“六个西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导,他们时刻活跃于各种项目中,努力消除一切误差(“黑带”这一术语借用于空手道,意味着大量的意念和实践训练)。
训练“黑带”要花费四个月的时间,但要成为一名精通诸样分析工具,如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”,得花费两年的时间。
要获得正式认可的资格,“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。
在GE公司里,还有一支“绿带”队伍,他们业余时间参加质量控制项目,余下的时间做各自的本职工作。
运用“六个西格玛”理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司,GE占有其51%的股份。
该公司花了一年的时间,运用传统的手段,想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。
据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯.米切尔说:
“在装配过程中,我们试过好几种方法,这些方法一开始似乎很有道理,但最后都经不起试验,还使我们蒙受了不少经济损失”。
接着“绿带”道&
#376;
马丁化了八个月的时间运用“六个西格玛”来解决这个问题。
他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合,用14种方法进行了试验。
待计算机得出结果后,马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源-在搪瓷烧结的烤箱中,悬挂零件的方式有误,还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。
通过严密控制这些过程,这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提高了产品质量。
另外一个应用“六个西格玛”理论于服务领域的例子是GE金融服务集团。
GE金融服务的客户告诉公司,他们常遇到的一个棘手的质量问题是,销售人员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。
根据“六个西格玛”的数据采集规则,每位销售员每周要有一本详细的记录,当客户提问后,销售员人员要立刻把问题记下来,然后记下是否立刻回答了这些问题。
结论是只有50%的问题可以立刻回答。
对此数据作进一步分析,还发现什么样的问题销售人员没有准备,无法回答,因而确定需要接受什么样的培训。
此外,还可确定什么样的人适合这项工作。
同样,GE金融服务抵押贷款公司实行了“六个西格玛”方法管理,在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果,于是他们就把这一模式移用于其它部门。
韦尔奇说,过去客户有24%的机会接触不到我们(抵押贷款公司),而现在第一次打电话就有99%的机会与一位GE的销售人员说话;
由于这种电话有40%的生意,由此而带来的收益可达上百万美元。
GE全面开展“六个西格玛”运动也遇到过公司内部的怀疑。
一些既不在生产部门,也不属于商业运作部门的人说:
“这套方法不适用于我,你无法测量出我的功能”。
这种论调喊得最响的是NBC(全国广播公司)。
对此,GE一位“六个西格玛”项目推广负责人以NBC的Seinfeld节目为例,问怀疑者:
“你们打算从他的笑话中抖出多少笑来?
”回答说20次。
“如果你们抖不出20次,那就是误差。
”负责人指出电视收看率与技术功能都是可测量的数据。
最后,韦尔奇消除了反对意见,NBC也任命了第一位质量管理官员。
“六个西格玛”项目在第一季度内,仅通过改进向供应商付款的手续,就为NBC节省了950万美元。
现在,对于韦尔奇在GE实施“六个西格玛”所会取得的成绩,已几乎没有人持怀疑态度。
1996年,也就是GE开展“六个西格玛”运动的第二年,GE从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。
1997年,当“六个西格玛”质量标准深入到GE的各项营业活动中以后,GE的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15%的大关,接近16%。
到1998年,GE已为实施“六个西格玛”质量标准投入了10多亿美元,它所产生的财务方面的回报已进入几何极数增长的阶段:
1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了7.5亿美元以上,GE的营业利润率升至创记录的16.7%,比1997年提高了整整一个百分点。
1999年,GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高,六个西格玛给公司带来了20亿美元的收益。
韦尔奇说:
“GE1999年两位数增长速度再次表明公司的全球化、服务和‘六个西格玛’质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。
”
GE对“六个西格玛”这个关系到产品、服务和人的主题有某种狂热,因为它被认为是能够使GE这家大公司成为GE梦想中的公司的最终道路。
有人评价说:
“韦尔奇的‘六个西格玛’理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲,我们认为他把‘六个西格玛’理论看作是留给GE的最宝贵的财产。
”GE在过去的几年里曾经发起过一系列全公司范围的革新运动,但没有一个能象“六个西格玛”战略这样深刻地改变公司的运作,也没有一个能拥有如此多的人力和物力资源。
“六个西格玛”质量标准在GE在全球的各个业务部门中燃起了火热的激情,激励和鼓舞了GE所有的人,使GE终于在1999年达到了GE一直想要达到的目标:
既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业,又要具有小公司的灵活性、热情和对客户的重视。
(注:
GE1999年的销售收入达到1120亿美元,比1998年增长11%)
6西格玛质量
6σ:
新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法,就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。
西格玛“”是希腊字母,在统计学上用来表示数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性:
用“”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。
6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。
对顾客要求高度符合。
在以缺陷率计量质量特性时:
用“”度量缺陷率。
6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。
(ppm:
一百万分之一)
作者:
《电子商务》
Thursday,September1320012:
05PM
通用电气公司使用因特网后,在其保底线外又增加了16亿美元的收入。
这是一种意外收获,还是一种开始?
B2C网络公司的尸体大多被拖走了。
那些B2B网站正步它们的后尘,走向坟墓。
在美国企业界,众多公司艰难向前跋涉,认认真真地做电子商务——它们要提高效率和赢利能力,还要更具竞争力。
在这一领域,很少有公司像通用电气(GE)那样被密切关注着。
虽说戴尔电脑公司在利用网络提高供应链效率方面是一个典范,但它也不过是因特网时代的一个婴儿。
在旧经济的老牌大公司中,没有一家公司在进行电子商务转化时能像通用电气公司那样范围宽广,而且灵活有加,这已是不争的事实。
互联网:
商务“万能药”
眼下,介绍通用电气公司首席执行官杰克·
维尔奇的文章可谓连篇累牍:
他如何在1998年最终“发现了互联网”,然后精心设计了一个计划,使得通用电气公司采用互联网来大力推进它的倍受赞誉的“六西格玛质量管理计划(SixSigmaQualityInitiative)”。
“六西格玛”计划使得通用的员工处在一种近乎强制性的心理状况下,去追求完美,并以客户为中心解决每一个商务问题。
很快,维尔奇也加入了通用管理层赞美互联网的大合唱中去,并称互联网为一种商务“万能药”。
但即使到了维尔奇任期的最后一年(他将于今年底退休),因特网媒体的批评家们和新经济咨询人士仍旧责备他承诺得过多,拿出来的却太少。
最终,这些批评和指责促使通用电气的领导人下定决心将电子商务的数字公诸于世。
根据这些数字,通用电气公司今年将在保底线外另增收16亿美元,这要归功于互联网。
其中,通过它的在线拍卖系统采购商品,这家公司将节省6亿美元。
另外10亿美元来自于在其20个主要业务部门提高了生产效率。
那些对通用电气公司费用节省深信不疑的分析师还希望这家公司今年能削减1万到1.5万个工作岗位。
与此同时,通用电气公司的高层管理人员称,电子商务的销售额去年占到了这家公司总收入1300亿美元的10%,这些交易中有55%来自互联网(其余部分是电子数据交换,也称EDI。
)。
尽管这离通用所追求的关键数值相距甚远,但它仍然算得上是一个良好的开端。
而且通用电气的互联网项目中,绝大多数在一年内就收回了投资,其他在两年之内也实现了持平。
比大多数公司领先数年
比如:
从在线采购(通用电气用的是“电子购买”一词——e-buy)中节省的费用从明年底开始将达到最高峰。
三年之内,从“电子制造”(e-make)的生产效率的提高中所节省的费用也将可能会有类似的表现。
实现大量费用节省的最后一块地方将在“电子销售”(e-sell)(即在线销售)领域,在这里,通用电气公司迫不及待地等候客户们集体拥抱互联网。
对一家在全世界范围经营的跨国公司来说,通用可能将长期处于等待之中,因为一些国家离建立起充足的网络设施也还有数年的时间——即使不是数十年的话。
尽管如此,值得注意的是,在快速建立起在线采购和生产目标的过程中,通用电气将比大多数公司领先数年。
另外,通用电气公司高层管理人员称,每年发布费用持续下降的大额数字并不是他们的目标。
也不能指望通过将公司推向网络新市场,能帮助大幅度提高收入。
在被问及最近有人批评通用电气没有使用网络来吸引新客户时,通用电气公司电子商务的核心人物,公司副总裁兼首席信息官加里·
瑞纳说:
“我们从未曾把这个当成是电子商务的目标。
我们把它看作是一种提高生产效率的源泉。
”以此观之,通过使用网络为客户提供更加高效的服务以获得针对竞争对手的现时优势,以及通过磨练网络技巧以在市场竞争中处于领先地位,通用电气公司将取得实实在在的进步。
等待客户们准备好
罗杰·
陶利斯很好地说明了电子商务可以提升一家公司的竞争力。
陶利斯是U.S.Home公司的副总裁,而这家房屋建造公司又是Lennar公司的子公司,年收入为20亿美元。
他说:
“生活太美好了。
但是唯一的问题是,当生活美好时,时间变成了珍贵的商品。
当我们想购买某商品时,要找到供应商可能成为一件困难的事。
坐在马里兰州银泉市的办公室里,陶利斯告诉笔者,U.S.Home和Lennar每年大约能建造22,500栋房屋,每一栋房屋里都摆放着家用电器,而这些电器是购房人在该公司提供的一个简短清单中自己挑选的。
在过去一些年里,陶利斯手下的8位采购人员通过通用电气公司的客户服务热线下订单,每份订单金额从1500美元到3000美元不等,但有时很难联系上,甚至订购过程还发生差错。
去年,通用电气在它的GECustomerNet网站(这一网站从1996年即开始投入运行)上为U.S.Home设置了一个定制化在线订购系统。
陶利斯说:
“我们想探个究竟:
这仅仅是一种新玩具,或者这其中是否真有价值。
”结果证明:
如果是单纯下订单,在网上要比给客户服务热线打电话“快大约15分钟”,但是在处理大额订单时使用呼叫中心更为成功。
通用电气的家用电器部门实现的销售额在公司总销售额中占了60亿美元,由于竞争的加剧,几乎所有的产品都不得不降价,通用电气的家电部门每一年都不得不削减1.5到2亿美元成本,才能保证帐面持平。
幸亏有了互联网。
现在,通用电气家电部的几乎所有产品的销售都是通过因特网来实现的。
通过电话订购与通过网络订购的费用差别是5美元比20美分。
尽管费用节省是实实在在发生了,但是这些节省并没有使得这家公司削减或者是关闭了呼叫中心——而这些正是公司费用支出的无底洞。
要准确说出通用电气何时利用互联网来接收所有的订单,这几乎是不可能的。
但是实现这一步骤的日子已经临近了:
从11月1日开始,通用电气公司的所有供应商和内部采购代理商都必须做好准备,以电子方式来开具发票和收帐,否则它们将不能再与通用电气公司做生意。
批评家们蜂拥而至
通用电气的批评家们称,这家公司电子商务的主要败笔之一在于没有关闭它的呼叫中心和其他多余的系统。
有人说:
“如果你的在线销售量,比如说仅占到了总销售量的1/3,那么你便在管理一个多余系统,并且为此付钱,这并没有降低你现有系统的成本。
”其他一些分析师对此观点提出质疑,但不管怎样,通用电气公司称它正在削减成本。
去年,通用电气家电部呼叫中心的电话量已经实现了“两位数的显著减少”。
大部分分析师认为,通用电气在2000年不会取得大的收获,因为,推进电子商务一方面固然会带来一些好处,但还是必须花费大量资金去处理好一些事情。
但到了2001年,那些好处将大大超过成本费用。
“其他许多人将试图去数字化,但另一些人已经试图也去采纳‘六西格玛’,但没有一家公司能够做得像通用电气一样好。
”通用实施电子商务面临的最大障碍是文化方面的,但是,任何一家公司都面临这样的问题。
这就是为什么分析师对通用抱有的信心比任何一家公司都大。
他们是在应对变化和挑战过程中成长壮大的。
分析师和企业管理人员均同意,通用电气公司企业文化上的成功完完全全应归功于维尔奇。
“没有这种领导才能,电子商务很难实施。
”由于维尔奇将电子商务提升到了“创新”的高度——这是该公司历史上仅有的四次之一,而且是推出“六西格玛”以来的唯一一次——企业管理人员很快地接受并大力支持。
为了找出六西格玛和电子商务在“在线销售”之外的其他领域,究竟是如何协同工作的,我们只须在通用电气医疗系统部门找寻答案。
这一部门去年收到了价值76亿美元的设备和供货订单。
通用电气医疗系统的首席信息官兼电子商务总经理纳仁·
格尔萨哈尼说:
“几年以前,我们都是以季度数字作为考虑一切的前提。
在过去的几年里,我们已经让员工们集中按照月报数字来考虑问题了。
”但现在,由于通用电气的内部人士可代替使用的是一种数字驾驶舱或者是数字仪表板,经理们可以逐周来跟踪网上的关键商务指标。
加速推向市场
其他在线创新计划也帮助通用大大提高了生产、销售和服务的效率。
例如:
通用电气的航空发动机部门,已经通过利用因特网为其客户的发动机提供服务而使收入得到增长。
在通用电气的航空发动机部门的网站上,客户可以看见他们送去修理的部件的高清晰度照片。
网站还描述出部件的缺陷,并提出建议——是否需要修理(或者如何修理),这样便为双方节省了去现场查看部件的时间和费用。
通用电气航空发动机部的首席信息官罗斯·
梅尔说:
“我们把这些决策的周期时间从两至四周缩短到了两分钟。
客户因发动机停工待修的时间减少了,现金流的运转也加快了。
”另一方面,通用电气家电部门利用内联网在不同的国家设立了相互合作的设计团队,其目的是缩短一个新产品(如洗碗机)上市的时间。
通用电气家电部的首席运营官(COO)乔·
丁吉罗说,“由于每一个设计和生产团队都能利用高清晰度图表进行合作,并处理好在不同国家和不同时区的同事之间时间安排上的冲突,我们现在推出一项新产品的时间至少缩短了50%以上”。
一台洗碗机原先可能要花费18到24个月才能完成从设计到生产的过程,现在仅需要短短的9个月时间。
通用电气公司在推进电子商务时有一个容易被人忽视的方面:
瑞纳领导了一个知识共享强化项目,从总体上来说,这家公司对如何利用网络可以说是越来越聪明了。
对那些拥有众多不同商务部门的全球性大公司来说,不同部门携手合作可能相当困难。
例如:
一个部门的管理人员如何能从另一位管理人员的失误或成功中吸取教训和智慧?
如果不加以利用,这种智慧可能老死在它诞生的地方——企业管理人员或部门。
为了应付这种情况,瑞纳开出了两种“解药”。
首先,他每月举行一次最佳企业行为会议,经理们在办公室里接入内联网,解释他们在关闭各系统方面的进展情况,这些系统因为采用电子商务后已经变得多余了。
在网站上,经理们把与他们自己的最佳做法有关的最新信息及细节全部放到网页上,让大伙看。
这家公司使用了莲花公司的工具套件,包括“Sametime”即时信息发布器和“QuickPlace”协作服务软件,以使得召开这些虚拟会议成为可能。
瑞纳让另一支电子商务行家小组也加入进来,他们告诉经理们有关他们的最佳做法,并把这些文字传给全公司。
这样的电子宣教活动帮助改变了通用电气公司内部的文化,其速度之快甚至比瑞纳本人预想得还要快。
他说:
“坦率地说,在两三年前,通用电气对IT还不在行,不知如何明智地利用。
在这里企业文化的变化太神奇了。
”(-----end-------)
6σ质量对顾客来说意味着什么?
对计量值质量特性来说,可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。
田口先生指出,质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失;
质量特性越远离目标值,对顾客造成的损失就越大;
顾客的损失是与质量特性与目标值之差的平方成正
比的(见下图)。
我们作如下假设:
∙第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品(当主要采用检验来控制产品质量时,通常会产生这样的分布);
∙第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内(当对过程进行统计控制,且过程具有一定的质量保证能力时,会产生这样的分布);
∙第三批产品达到了6σ质量,即质量特性呈倒钟形分布,且以目标值为中心分布在1/2规格限内(世界级企业按6σ原理持续改进获得的质量);
∙对同样的质量特性来说,它们给顾客造成的平均损失分别是:
12:
4:
1。
也就是说,如果从对顾客造成的损失来度量质量的优劣的话,第三批产品的质量,即6σ质量比第一批产品的质量优12倍,比第二批产品的质量优4倍(见下图)。
对记数值质量特性来说,可以用这样的假设来说明:
假如一件有100个零部件构成的产品,由4个厂家来生产。
这四个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ。
那么每生产10,000件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是10件、5364件、9970件、9997件。
在这种情况下,6σ质量是3σ质量的999.7倍、4σ质量的1.86倍。
不仅如此,6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷,而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。
这也可以用来说明,为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。
市场是由顾客决定的。
无庸质疑,6σ质量具有强劲的市场竞争力。
尽管它象数学那样神秘,象气功那样诡谲,但全世界的重量级的公司管理人员都对其情有独钟。
对某些人来说,这是一个难以理解的概念,但是,这一最新的质量管理概念,正在吸引越来越多的追随者。
约翰.韦尔奇对这一理论爱不能己,他想籍此创造新的神话。
安妮.瓦尔姆莱调查了这一被称之为“六个西格玛”的神秘的文化。
这一新的管理概念称作“六个西格玛,”其实践者叫做“黑带。
”这听起来有点象武术,但其实是一项以数据为基础,追求几乎完美无暇的质量管理方法。
这是GE公司董事长兼首席执行官约翰.韦尔奇所追求的最新质量管理模式。
约翰.韦尔奇花了十六年的时间将位于康涅狄格州菲尔菲德的GE公司发展成为世界上最有价值的企业,其股票市值达2000亿美元(尽管在收入方面仅排名世界第十二位)。
这是非常了不起的业绩,因为大集团的贸易通常有折扣,同时,GE集团内的经营相当复杂,有信用卡业务,在魁北克的布鲁蒙特有飞机发动机工厂,在安大略的奥克维尔有灯泡厂,此外,还有NBC-电视广播业务。
韦尔奇的追求受到了全世界大总裁们的效仿,尤其是在八十年代初他对GE进行了大刀阔斧的改革以后。
现在,这位年届六十一的GE领袖计划在2000年退休,他把实施六个西格玛理论作为其GE生涯中辉煌的结局。
你明白这在经济上意味着什么吗?
它意味着到本世纪末,也就是说在不到三年的时间里,公司能额外赚得,以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。
韦尔奇在每一件事上都努力按六个西格玛的原则去做,如GE改组,早年对天主教的信仰,甚至是与自己的口吃进行搏斗等等。
一九八一年他当上GE的首席执
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