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”一阵又一阵掌声,把教室的气氛推向了高潮。
刘老师把每一种新颖的观点都归纳出来,写在黑板上,并且适时加以补充引导。
刘老师又“穷追不舍”:
“我们集体生活中,还有哪些地方需要有这种‘吃亏’精神呢?
”于是班上又讨论开了:
捡起不是自己扔的纸屑,分发东西不挑不选,肯干脏活累活……最后,大家评选出演讲的前三名,他们自豪地拿到了有痕迹的书,所有课本顺利分发下去了。
从案例中我们看到,刘老师并没有随意把书发下去,而是敏锐地捕捉到了教育契机,创设了一个教育情境,把几本令人头疼的书巧妙地转化成了一种荣誉的象征,起到了一种学生心灵的净化器作用,形成了教育的影响力。
从刘老师身上,我们有三点较为深刻的体会:
1.他不满足于事情表面的解决,而是从学生的思想入手解决问题,他没有把这件事情仅仅看成是几本书的问题,而是意识到生活处处皆教育,体现了他灵活把握教育思想的能力。
2.他没有讲大道理,而是把问题交给学生,让学生讨论,并且注意发挥榜样的舆论作用,体现了他合理运用教育方法的能力。
3.他根据学生年龄特点,利用演讲比赛的方式激发学生的主动参与热情,把教育变成了学生内在的需求,体现了他因材施教的能力。
教师是职业更是专业。
正是由于多年经验生成的教育机智和专业素养,成就了刘老师的班级管理艺术,培育了他的影响力,提升了他从事教育与管理的水平。
我们今天在座的都是管理者,有的在机关工作,有的在学校工作,但都有一个共同身份:
教育管理者。
有的主持全面工作,有的分管某一块工作,但都要面对下属和师生,都要面临教育管理水平提升的任务,离不开管理机智和专业素养的生成,离不开影响力的培育。
在“5·
12汶川大地震”中,桑枣中学创造出了师生无一人伤亡的奇迹。
叶志平校长最难能可贵的是什么呢?
那就是能坚持不懈地组织全校师生紧急疏散演练,提高师生掌握紧急状态下的求生技能。
我们是否思考过,叶志平校长的强有力执行来自于哪里呢?
我想,应该来自于他的“奉献精神、拼搏精神、责任意识、行动效率”这四种优秀品质所产生的巨大影响力吧。
一、影响力的内涵。
1.影响力概念
事物之间都存在着相互影响,都会对邻近事物产生相应作用力。
一个人的影响力是指调控周围人心理和行为的能力。
对教育管理者来说,影响力是指他们在教育管理活动中产生的对教育发展方向、师生教育教学、办学条件等方面施加影响的能力。
从教育管理者的岗位特点看,其影响力大致可分为两种:
一种是强制性的,是教育行政部门授予教育管理者的一种权力,如思想引领、依法治校、依法治教等职权。
教育管理者通过这些权力在所分管的工作范畴内施加影响。
另一种是非强制性的,是由教育管理者的态度、才能、情感、性格、人格等个性特征所产生的自然影响力,靠教育管理者的岗位素养和心理品质等因素赢得下属和师生的敬佩和信服。
在工作中,教育管理者拥有影响力会对下属和师生产生吸引、感染、导向、效仿的效果,从而激发他们强大的内驱力。
教育管理者品德高能力强,就会引导下属和师生群体树立正确的思想意识,激发他们道德修养、情操陶冶的热情。
就学校而言,一个有影响力的教育管理者必然是师生心目中的偶像,师生会对他的言行产生强大的感应力。
一个没有影响力的教育管理者往往被师生漠然视之,甚至置若罔闻。
因此,教育管理者影响力如何,直接制约着教育管理的效果,对教育质量起重大作用。
2.影响力培育的关健要素
美国质量管理大师戴明博士说:
“仅仅努力还不够;
你必须知道要做什么,然后为之努力”。
也就是说,我们在试图培育影响力之前,必须明确自己要改变什么、为什么要改变、怎样去改变。
世界影响力研究专家们关注的是行为,大多数影响力大师的突破性发现是:
巨大的影响力来自于专注少数关键行为。
美国教育专家里德博士一直从事最佳教学实践的相关研究,他曾做过一个教师影响力培育方面的课题,对我们也很有启发:
围绕“是什么关键行为使优秀教师脱颖而出?
”这一课题,他和博士生们对当地校区发现的各类教学行为数据进行了收集和研究,同时观察了教学实践中的优秀教师和其他教师,以便发现优秀教师区别于其他教师的行为。
结果,他们发现了某些使优秀教师脱颖而出的行为,其中有两项关键行为:
一项是优秀教师能够频繁地进行教学、提问和考试之间的快速转换。
他们能做到信息对称,熟练地驾驭课堂教学,能够立即纠正学生的错误。
另一项是优秀教师能够频繁地激发学生的学习动力。
他们能够频繁地表扬学生的积极表现,关注学生的情感,激励学生不断学习。
而其他教师则会很快丧失信心(比如:
我两分钟前不是教过你了吗)。
俗话说:
没有金刚钻,别揽瓷器活。
教育管理者要有影响力,必须要有拿得出手的“真功夫”。
从教育管理实践来说,培育影响力,有两个因素是十分关键的:
一是教育管理者的专业化水平;
二是教育管理者的人格魅力。
下面,我从教育管理者的专业化水平角度就如何培育影响力问题与大家作个探讨。
二、如何培育影响力。
影响力培育是一个复杂的问题,包含着观念体系、实践意识、实践能力的形成以及保证它们得以体现的人生态度、社会情感等品质的形成。
影响力大师们将动机和能力作为构成影响力模式的两大领域,也就是说,影响力的培育,一要修炼内在动机,二要修炼业务能力
(一)修炼内在动机。
(二)在现实生活中,金钱、福利、工作条件、组织政策和管理手段,都属于“保健品”,是工作本身的外在因素,这些不足以激发人们全身心地投入到工作中去。
只有能使人们感到充实和满足、能够体现自身价值的工作,才是激励人们不断进取的主要的内在激励因素。
(三)从动机领域看,教育管理者需关注三个方面:
1.克服基本归因错误。
有这样一个事例:
美国弗吉尼亚的一个农夫,出巨资买下一片农场后发现上当了,因为这块地坏得既不能种水果也不能养猪,这里能够生长的只有白杨树和响尾蛇。
在一番后悔之后,他想到了一个很好的主意,就是把响尾蛇的蛇毒运送到各大药厂去做蛇毒血清,把响尾蛇的皮以很高的价钱卖给厂商去做鞋子和皮包,把响尾蛇的肉做成罐头进行销售。
由于他的眼光和天才般的贡献,他所在的村子现在已改名为响尾蛇村。
从农夫的成功历程中可以看到:
他开始面临的环境不容乐观,起步条件并不好,但他没有在痛苦抱怨中沉沦他的智慧,而是积极发挥主观能动性,逐步创造了成功。
培育影响力,是知与行的统一,离不开教育管理者自身的不懈努力。
那种将有限的时间、精力都用在埋怨客观环境的不足上而不去付诸行动的人,是极其可悲的。
因此,从专业发展来说,我们要注意克服“基本归因错误”。
什么是“基本归因错误”?
心理学家罗斯作过这样的解释:
基本归因错误有时表现为行动者与观察者之间的偏差。
当人们作为一个评价者对他人的行为进行归因的时候,往往倾向于稳定的内部归因;
当人们作为自我评价者对自己的行为进行归因时,却倾向于作外部的归因,即观察者高估个人特质因素,行动者高估情境因素的作用。
新形势下,教育管理者应主动投入教育改革,更新自己的专业知识结构,加强个人修养,把追求良好的影响力作为超越自我的落脚点,树立提升教育管理水平的勇气和信心、学习提升教育管理水平的方法和手段、追求提升教育管理水平的目标和境界。
2.克服固定型思维模式。
瑞士是举世闻名的“钟表王国”。
日内瓦有著名的“花钟”,首都伯尔尼有几十米高的“钟楼”,旅游纪念品商店摆放着各种品牌的手表,广告出现频率最高的也是手表。
人们都说在瑞士不用戴手表,在任何地方都可以看时间。
瑞士表起源自16世纪,早期生产的多是手工制造的怀表。
到了19世纪,瑞士钟表产量占世界总产量的2/3,堪称世界钟表行业的先锋。
20世纪初,瑞士人还生产出世界第一块“腕表”。
他们根据客户的要求,将计时器、报时器、日历和自动上弦等各种功能有机地结合在一起,性能超群,赢得了世界声誉。
后来,瑞士人又率先开发出石英手表和超薄液晶显示手表。
但瑞士人固守机械表传统,没有及时将新技术产品大量投放市场。
到了70年代,日本和香港等地的钟表企业抓住时机,生产大量价格低廉、外形变化多且不用上弦的石英手表,给瑞士钟表业带来巨大冲击。
80年代初,瑞士钟表行业进行内部整合,一致对外,推出“斯沃琪”石英塑料时装表,重燃钟表业希望。
短短20年,“斯沃琪”已经成为世界著名品牌,销售出3亿块,创下世界腕表销售的纪录。
可见,如果瑞士人继续固守原有思维模式,放弃使用新技术的话,那么我们今天再提到的瑞士表,可能就不是现在的样子了。
因此,瑞士人险些因为固定型思维模式而丧失钟表霸主地位。
美国斯坦福大学社会心理学家卡罗尔认为存在两种思维模式的人:
一种是固定型思维模式的人;
另一种是成长型思维模式的人。
在研究中他观察到,学校里有些孩子,为了给老师留下好印象,会避开那些没有把握做好的活动,或者只回答那些明确知道答案的问题。
在这种保护自己正面形象的过程中,这些孩子往往学不到新的东西,丧失了成长的机会。
但还有一些孩子,在遇到挫折的时候,并不认为自己失败,而是不断尝试使用新的方法来解决问题。
这些孩子,因为具有成长型思维模式,虽然先天能力并不是非常突出,但往往能在后来取得更大的成就。
在教育管理中,一方面,我们已有的一些观念深深植根于经验、先例、印象之中,在思维上刻画出一定的固定模式,通常认为是经验至上,不容置疑。
另一方面,我们的观念和行为一旦形成某种结构或体系便处于一种“自以为是”的“固执”状况,除非受到有意义的挑战或者碰壁,否则难以改变。
这两方面给我们的启示是:
教育管理者的思维模式必须与时代进步、教育改革同步改进,进行辩证地重新建构,必须唤起具有实践智慧的心理和行为意向才有新动力和真正的价值。
2.拥有自我成功感。
美国哈佛大学罗森塔尔博士做过一个著名的实验:
新学年开始时,罗森塔尔博士让校长把三位教师叫进办公室,对他们说:
“根据你们过去的教学表现,你们是本校最优秀的老师。
因此,我们特意挑选了100名全校最聪明的学生组成三个班让你们教。
他们的智商比其他孩子都高,希望你们能让他们取得更好的成绩。
三位老师都高兴地表示一定尽力。
校长又叮嘱他们,对待这些孩子,要像平常一样,不要让孩子或孩子的家长知道他们是被特意挑选出来的,老师们都答应了。
一年后,这三个班的学生成绩果然排在整个学区的前列。
这时,校长告诉了老师们真相:
这些学生并不是刻意选出的最优秀的学生,只不过是随机抽调的最普通的学生。
老师们没想到会是这样,都认为自己的教学水平确实高。
这时校长又告诉了他们另一个真相,那就是,他们也不是被特意挑选出的最优秀的教师,也不过是随机抽调的普通老师罢了。
这个结果正是博士所料到的:
这三位教师都认为自己是最优秀的,并且学生又都是高智商的,因此对教学充满了信心,工作自然非常卖力,结果肯定会成功。
从实验中,我们可以体会到:
在做任何事情以前,如果能够充分肯定自我,树立信心,相信自己一定能成功,就等于已经成功了一半。
当你面对挑战时,你不妨告诉自己:
你就是最优秀的和最聪明的,那么结果肯定是另一种模样。
从某种意义上说,影响力培育的内在动机来自于自信心的培育,来自于自我成功感的体验。
教育管理千头万绪,但职业价值与快乐也是经常体现的,正是这种职业乐趣提升了教育管理者的生命质量。
因此,培育影响力,意味着我们必须有足够的信心和自我成功感,自觉承担提升教育管理水平的责任,变“要我管理”为“我要管理”。
(二)修炼业务能力。
理想的管理可分为三个境界:
一是有效的管理,这是底线,因为“无效”或“低效”是一种浪费;
二是高效的管理,即在有限的单位时间内最大限度地完成管理目标;
三是魅力的管理,它是通过管理者的魅力去影响和感染被管理者,使管理充满活力、内聚力和爆发力。
追求有魅力的管理是我们的共同愿望。
从能力领域看,要培育影响力,不断提升教育管理者的业务能力,可能要解决好四个问题:
1.先进理念的引领问题。
人们常说,理念是行动的先导。
可能有人会认为,教育管理面对的是大量的事务性工作,只要按部就班地执行教育局的政策就行了,不必动太多脑筋。
其实不然,它是一门重要学问,需要有先进理念的引领。
具体地说,要解决两个层面的问题:
(1)先进理念从何处来?
我认为,主要还是从两个途径来:
一是从学习中来。
我们许多人忙于大量事务性的工作,疏于学习,甚至害怕学习,导致不善思考、不善谋划,任凭经验办事,使所管的工作缺乏创新力和生长点,遇到新问题、新情况则束手无策。
日本的IT行业位居世界第二,一个小小的国家,电子行业居然发展得如此迅速,是有自己的道理的。
在日本的每个地铁站出口,都有一个差不多一人高的铁笼子,是让乘客扔报刊和杂志的。
每隔一段时间,这个笼子就被装得满满的,地铁站每天要清理十次。
在日本的地铁、火车、飞机,几乎所有的日本人都在低着头看书、看杂志、看报纸。
在欧洲及美国,也有同样的情景。
处在信息时代的教育管理者,要重视养成良好的学习习惯,善于保持学习优势,关注和了解国内外先进教育与管理理念,找准与教育实际的结合点,从中吸收智慧,树立新的理念。
二是从反思中来。
美国有两位生物学家做过这样一个实验:
他们在两个玻璃瓶中,一个装进5只苍蝇,一个装进5只蜜蜂,然后将玻璃瓶的底部对着有光亮的一方,而将开口朝光线暗的一方。
几小时后,他们发现,5只苍蝇最后全找到了开口的一端跑掉了,而5只蜜蜂在撞击瓶底无数次后全都死在了玻璃瓶里。
研究分析,蜜蜂的生活经验是认为有光源的地方就有出口,所以每一次总是全力以赴地冲向光源方向,即便是冲在前面的同伴经过几次的撞击终于命丧瓶底,也不加思索地前仆后继。
而苍蝇则是几次在瓶底碰壁之后,它们就改变了单一线路,终于在瓶口找到了出路,完成了自救。
这个实验的启示是:
管理者要注意积累经验,但更重要的是不断地反思和更新经验,从对经验的批判性反思中形成新的思路。
这是非常需要的,对管理者自身生存与专业发展有着直接的关系。
在反思时,我们应注重反思过程的经常化、反思内容的系列化、反思成果的应用化。
通过反思,可以发现管理中存在的问题,找到解决问题的办法,用它去解决管理中的其他实际问题。
通过反思,可以确认自身管理行为中正确的因素,同时在管理中坚持或推广这些思想和行为,以进一步提高教育管理水平。
(2)先进理念到何处去?
应到实践中去。
先进理念的引领作用就是体现在落实教育管理的创新上,在创新实践中形成认同感,并生成文化。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔20年发展历程中逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化坚持以理念创新为先导,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在创新中求发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光,这个目标把海尔的发展与员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现世界名牌大目标的过程中,实现个人的价值与追求。
有一次,首席执行官张瑞敏出访日本一家大公司。
该公司董事长一向热衷中国至理名言。
在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时,阐述了“真善美”,并引述老子思想。
张瑞敏也发表了自己看法,他说《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致,就是“天下万物生于有,有生于无”。
张瑞敏以这句话诠释了海尔文化的重要性。
他说,企业管理有两点始终是要铭记在心的:
第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。
当领导的到下面看重的往往是有形东西太多,而无形东西太少。
一般总是问产量多少、利润多少,没有看到文化观念、氛围更重要。
一个企业没有文化,就是没有灵魂。
第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。
张瑞敏说:
“在过去人们把此话看成是消极的,实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。
要认识到:
作为企业家,你永远是弱势;
如果你真能认识到自己是弱势,你就会朝着目标执着前进,也就会成功。
因此,在先进理念向实践转化的过程中,教育管理者所起的领头作用至关重要,特别要扮好宣传员、带队员、示范员、组织员、服务员等多面手角色,立足实情,开拓视野,制订所管工作的发展规划,明确阶段性实施目标,落实实施措施,逐步在师生中形成共同愿景,提高行动效率,逐步生成管理文化。
3.日常规范的落实问题。
教育管理是有规律的。
各个管理岗位都是有相应的规范要求的。
我们要高质量地落实常规,就得将规范要求内化为我们自觉养成的习惯,从而推进教育的规范化管理。
在这一点上,有两个方面是需要我们努力去实践的:
(1)突出条理性思维。
某文摘刊登过一篇以“普遍养成的习惯,就是文化”为题的文章:
人生差不多有三分之一的时间是在寻找东西。
除了有目的地寻找东西以外,我们很大一部分时间浪费在找不到的东西上,因为我们从小就养成了随手乱放东西的习惯,以后在工作中就经常遇到找不到东西的麻烦。
然而日本人告诉我们,效率就是把东西放在固定的地方,皮箱右面的口袋永远是放机票的,左面的口袋是放笔记本的,中间的隔层是放钥匙的,重要的文件则放在第二层……
一次,我们去上海日立开会,停车的时候,自然地把车开进了车位。
这时,突然一个保安一边喊一边跑过来。
原来这里停车也是有规定的,车不但要正好停进位,而且车头必须朝外。
所有的车都是头朝外,这就是形象力,形象力不是天生的,而是靠人严格地管理形成的。
日本人吃饭,会把用完的湿毛巾叠得整整齐齐,会把筷子放回包装纸里,有盖子的碗则用盖子把碗盖上,他们不会吃得乱七八糟而让别人去收拾;
日本人住旅馆,第二天早上必定会把被子和睡袍叠好,会把纸屑丢进垃圾桶,还会把浴室里的牙刷、牙膏和毛巾放整齐。
对于他们来说,这叫传统。
传统就是定势,就是千百万人、千百万年约定俗成的共识,我们现代人称之为“文化”。
这篇文章带给我们的启示可能有三点:
启示1:
养成“有条理”的生活习惯,对于个人身心和事业发展的好处不言而喻。
做事有条不紊,是思维条理性的表现;
做事的条理性,转而又会促进思维和逻辑的严密。
我们要面对繁烦的管理工作,特别要有良好的工作习惯和清晰的工作思路,形成这种优良的思维品质。
只有这样,才能逐步在管理中形成影响力。
启示2:
条理性的思维习惯若对于年轻人而言,更是难得和宝贵。
对年轻的教育管理者来说,更应在养成良好的管理习惯上下功夫,这样才能夯实管理基本功,也是自身快速成长的基础。
启示3:
一个人养成好习惯,是个人文化素质提升的标志;
千百万人约定俗成的行为方式,则足以彰显和烘托一个民族的文化景观。
对一所学校来说,管理者们养成良好的管理习惯,是学校管理行为规范、教育管理水平高的重要标志。
(2)注重制度化管理。
有一个“分粥”故事是这样讲的:
有七个人住在一起,每天共喝一桶粥,显然粥每天都不够。
一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。
于是,每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他,搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出一个方法:
轮流分粥,但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平的,也只能认了。
大家快快乐乐,日子越过越好。
这个故事给我们的启示是:
管理的真谛在于“理”,首先必须要建立一个像“轮流分粥,分者后取”那样合理化的游戏规则,即建立健全科学的制度,让下属每个成员按照游戏规则自我管理,有问题,不是找校长,而是翻制度,讲究管理的制度化,这是落实常规的基础。
在制定制度时,要搭好责、权、益这三根台柱子,缺一不可。
缺乏责任,集体就会产生腐败;
缺乏权利,管理者的执行就变成废纸;
缺乏利益,被管理者就会积极性下降。
只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好,下属才能“八仙过海,各显神通”,在分粥问题上多少体现了这一点。
教育局也好、学校也好,重视制度化管理是推进依法行政、落实管理规划、推进教育公平的重要体现,是提升教育管理水平的重要保障。
我们应尽快熟悉相关制度的业务知识和运作流程,学会制定和执行制度,在日常规范的落实上形成良好的影响力。
4.管理智慧的运用问题。
孙子兵法“奇正虚实”中指出:
“有正无奇,虽整不烈,难以致胜也,有奇无正,虽锐无恃,难以控御也”。
其含义是,作战只有正兵而无奇兵,阵势虽很严整,但不能给敌方造成突然猛烈的打击,就无法取胜。
只有奇兵而无正兵,攻势虽然很锋锐,但无可依靠的钳制力量,就难以控制住敌人。
“奇”与“正”,通常的理解是,“正”是指用兵打仗的常法(普遍规律),反映着战争指导上的一般规律;
“奇”是指用兵打仗的变法,是指导战争的特殊规律。
正兵合战,是指挥员娴熟地掌握常规兵法的表现,出奇制胜则是指挥员智慧火花的闪烁。
所谓“正合奇胜、奇正相生”,一言道破了正和奇、常规与非常规的辩证关系。
既能对一般规律进行常规管理,又能灵活地运用特殊的非常规管理,因时因人制宜,乘势而行,就可以出奇策、结奇果。
孙子的奇正谋略观,对今天的教育管理工作仍有实际的借鉴意义。
我们如果能运用“奇”与“正”这一辩证法去处理经常要遇到的一些问题,则会发挥实际管理效能。
例如:
在教学管理中,我们会发现这样两种现象:
一种是有的老师能出色地落实教学常规,公开课受评价也很高,可就是在各类统测考试中效果欠佳。
这种类型的教师可能只注重了常规,或只抓住了一般规律,而没有灵活发挥主观能动性,缺乏创造力。
另一种是有些老师按常规视角去衡量算不上优秀,教案写得不够详细,课外作业布置得也不多,可在各类竞赛考试中效果很佳。
这种类型的教师可能较好地发挥了创造性的智慧,却不在意表现形式,不追求好看而不中用的“架势”(花拳绣腿未必有真功夫)。
同样在班级管理中,有的班主任勤点名、勤督促,但就是效果欠佳。
而有些班主任虽不勤管,却有高招,有妙法,能稳住学生,很少出问题,这就是出奇制胜!
当然,出奇制胜的智慧是以雄厚的常规性知识和理论基础作后盾的,并非偶然性的“碰彩”。
作为明智的管理者,既会制订一套常规性的制度,除用计划的制订、检查、总结、评比等常规管理以强化教师自我调控能力之外,还鼓励教师大胆探索,教育方法上不苛求一致等,这就是奇正相统一原理在教育管理中巧妙运用的辩证法。
如何调动下属及教师的积极性,创新管理的体制机制,打造优质教育品牌,对我们来说是一个重要的课题。
也就是说,培育影响力,光按部就班还不行,还得讲究智慧,有管理的创造性和创新力。
在管理智慧的运用中,有四个方面是值得我们去探索与实践的:
(1)会控制。
有这样一个大家比较熟悉的典故:
有一次,魏文王问名医扁鹊说:
“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?
”扁鹊回答说:
“我大哥最好,二哥次之,我是最差的。
”文王很疑惑地说:
“那么为什么你最出名呢?
“
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