管理学原理题库1109修正版文档格式.docx
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管理的实质是协调,围绕共同目标,解决矛盾、协调力量,形成一致。
P33
10.管理制度。
是对企业管理各基本方面规定活动框架,调节集体协作行为的制度。
管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。
它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范,主要针对集体而非个人。
P280
11.激励。
所谓激励,是指人类活动的一种内心状态,它具有激发和加强动机,推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。
一般认为,一切内心要争取的条件一欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。
激励与人的行为呈正相关关系。
P216
12.计划。
计划是事先对未来应采取的行动所做的规范和安排。
计划工作贯穿企业经营管理全过程。
P189
13.技术规范。
技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。
它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求、科学性和规律性,是经济活动中心须予以尊重的。
P180
14.间接控制。
又称外在控制、影响控制,由其他人或其他单位承担控制工作人而保证目标和标准得以顺利实现,而作业人员只负责检测、发现问题和报告扁差。
这里的控制者主要是作业人员的上级管理者。
P199
15.矩阵制。
由纵横两个管理系列组成,一个是职能部门系列,另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列,纵横两个系列交叉,即构成矩阵。
P175
16.控制。
在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正过程。
控制工作贯穿企业经营管理全过程。
17.领导。
是拥有权力的个人或集团向下属施加影响,使之为实现预定目标而努力的过程。
是较为直接、具体的管理工作。
P227
18.企业经营目标。
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标,是企业经营思想的具体化。
P48
19.企业文化。
是一种弥漫于企业组织各方面、各层次的价值观、思维方式和行为习惯,是组织的风气、风格,在组织内部垂直的影响和横向作用过程中,都起着不可或缺的作用。
P259
20.人员配置。
有关管理人员的安排、配合、选拔、培养和考核的管理工作,是企业组织管理过程中一项重要职能。
21.事业部制。
事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
是在集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为相对独立的事业部。
各事业部实行独立核算、自负盈亏。
总公司主要负责研究和制定重大方针、政策,并通过利润指标对事业部实施控制。
P174
22.他律。
借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律。
23.体系惯性。
体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。
包括业务活动和管理体系两个层次。
24.协作意愿。
是个体为组织贡献力量的愿望,即日常所说的工作经积极性、劳动积极性。
协作意愿意味着个人自我克制,个体行为非个体化,个人努力的凝聚。
P25
B类1.行为。
是组织生活中个体的两个最基本特征之一,也是集体生活和组织生活中个体的基本方面。
行为关系到现阶段企业状态。
通过现时的行为,可以促进成员的学习。
学习的结果又可提高未来的行为能力。
P21
2.需要。
需要是指人对某种事物的渴求和欲望。
当人们缺少所需事物而引起物理或心理紧张时,就会产生需要,并为满足而采取行动。
因此,需要是一切行为的最初原动力。
P212
3.业务规范。
业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现,又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。
多为定性的,程序性强,是人们用来处理重复性问题的有力手段。
4.诱导。
诱导是最基本的,最主要的改变和影响个体行为手段,是指利用各种需求因素来诱发和引导个体的方式。
诱导的基础是人的基本需求,包括先天的和后天形成的各类需求。
5.诱因。
可以利用来诱发和引导个体的各种需求因素,即组织提供给个人的可用来满足个人需求的因素。
6.正强化。
即对合意的行为给予令人愉快的奖励性认可,来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。
7.正式组织。
两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为和或力的系统。
8.直接控制。
又称内在控制,它是一种自我控制,作业人员不仅检测和发现问题,还要订立标准并纠正偏差,这需要组织成员具有足够的积极性和主动性。
这种控制是通过自己采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果,是一边观察成果的反馈,一边采取适当修正行动的控制方式。
9.职务轮换。
这是让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或不同层次相应职务,全面培养管理人员能力的方法。
这种方法有利于管理人员熟悉业务经营管理各方面的情况,提高从事各项管理工作或高级主管作用的能力,是培养企业高层管理人员的有效方法。
10.自律。
是在涉及个人行为的管理时,依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为。
11.组织结构。
是指组织内部分工协作的基本形式或框架。
分工是协作的前提,但又离不开协作,二者缺一不可。
组织结构的基本功能就在于为分工协作提供一个基本框架。
P163
12.国际化经营。
企业随着规模的扩大和国内市场的饱和,可能就会考虑将其业务领域向向世界范围,以期进一步提高企业的经济效益。
13.私营企业。
私营企业指个人企业和在个人企业基础上形成的合名公司、两合公司和无限责任公司这些企业形态。
由于这些企业形态都不同程度地存在发展方面的限制,所以私营企业也就是中小企业。
P114-115
14.分公司。
分公司是母公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。
总公司必须以其财产对分公司的债务负责。
在总公司的授权下,分公司可以以总公司的名义对了经营、独立核算。
P176
15.子公司。
是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构;
已有自己的公司名称和董事会,有独立的法人财产并以此承担有限责任,可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
母公司通过股权对于公司的经营方向和主要负责人的任免进行控制。
16.两合公司。
是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司,其中无限责任所有者拥有控制权。
它是介于无限公司和有限公司之间的一种公司形式。
P115
17.有限责任公司。
是指由50人以下股东共同出资每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任,公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。
有限责任公司法人一般在2-50人之间。
P116
18.股份有限公司。
股份有限公司,是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票(或股权证)筹集资本,股东以其所认购股份对公司承担责任,公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。
股份有限公司是一种完全的企业法人制度。
P118
19.管理过程学派。
管理过程学派一直致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”,侧重说明管理工作实务。
当代管理过程学派对管理职能的概括是:
计划职能、组织职能、领导职能(含激励)、控制职能。
其代表人物有法约尔、孔茨、罗宾斯。
20.管理科学学派。
指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张,侧重分析和说明管理科学、理性的成分和可数量化的侧面。
P10
21.权变管理学派。
管理上权变观点认为,不存在一套任何时候、任何条件下都有适用的管理体系和管理方法,管理过程中一切都处于变化之中。
环境、竞争对手、技术、社会环境、(企业内部各种因素和力量都处在变动之中,不可能找到一剂包治百病的灵丹妙药,能解决一切管理问题。
权变观点强调的是变动的情况下寻求合理的方案)。
22.行为科学学派。
行为科学流派当代管理理论丛林的六大学派之一,近代行为科学家梅奥与罗特利斯伯格提出的.“人际关系学说”开辟了行为科学研究的道路该流派从心理学,社会学角度侧重研究个体需求,行为,团体行为,组织行为的激励,领导方式。
继梅奥的开创性研究之后,行为科学方面对研究长盛不衰,构成管理学得一个重要方面。
P11
23.经理角色学派。
经理角色学派是七十年代才出现的一个管理学派,代表人物是亨利·
明茨伯格(Henry.Mintzbery)。
由于它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作,以求提高管理效率,因而被人们叫做经理角色学派。
“经理”指一个正式组织或组织单位的主要负责人,拥有正式的权力和职位;
“角色”借用舞台术语,是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。
(baidu)
24.经验管理学派。
重视管理经验的传统古已有之,这是以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象,重视案例分析的流派。
该流派的主要代表人物有德鲁克,戴尔等。
简答题A类
1.股份有限公司的特点何在。
其特点主要有四个方面:
1.资本证券化。
股份有限公司第一个也是最根本的特征,是通过资本证券化形成的资本集中。
2.有限责任制。
股东以其认购的股份为限,对公司债务承担有限责任,与个人财产无关。
3.所有权与经营管理权分离。
这是指股东委托董事会负责资产使用和收益,所有者不负责资产经营管理,由代表股东利益的董事会及其管理人员专门从事经营管理。
4.公司帐目公开。
公开发行股票的公司,其资产负债表、损益表、盈余分配表(或亏损弥补表)等主要财务报表,应依法经会计师事务所查核鉴定,在一定时间内公告。
2.计划制定的意义何在。
P194
计划系统是企业组织中用于规范,促进和调整计划工作过程而设置的规范体系。
计划的制定对计划制定者本人及其所在部门具有重要意义,对上级管理部门及与之有协作关系的其他个人和部门,对与计划承担者有业务联系的各方面都有重要意义。
(一)对计划者的意义。
1.了解和把握环境。
通过对环境的分析研究,可以加深对环境的认识,或少工作的不确定性和失误。
2.明确工作目标。
计划制定过程正是组织明确工作目标的过程。
3.确定当时必须采取的行动。
在明确了环境和目标的基础上,也就能确定针对特定的条件应采取什么样的行动。
(二)对企业组织的意义。
对企业组织来说,理想的计划制定过程等于计划实现了一半,许多问题都是在计划制定阶段解决的。
1.沟通和协调。
计划制定过程也是组织中信息沟通、相互了解和事前协粤的过程。
2.形成总体计划。
在充分沟通、协调的基础上,形成了包含各部门、层次、个人作业计划在内的企业总体计划。
3.施加管理影响。
通过计划系统这种基本的管理体系,管理者可以施加影响,贯彻最高管理层的意图。
3.简述非竞争式的竞争战略。
(?
)P56
企业的发展需要一定的竞争,也需要一定的持续性和稳定性。
理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争,同时获得发展和盈余,其根本是把握竞争与非竞争的平衡。
非竞争战略不是回避或消除竞争,而是在市场已有竞争对手或存在潜在竞争对手的情况下,设法减缓竞争程度的战略。
为避免直接竞争,培植自身优势,企业可以通过对某种竞争要素的垄断来排除竞争,从而获得利润。
(一)通过设置进入障碍,可以限制进入市场的企业数量,达到缓和竞争的目的。
通常的方法有利用法规制度,寻求政府支持;
利用技术创新使自身在短期内处于领先地位;
在某些行业,利用初期高投资规模,可以有效限制新加入者的数量。
(二)企业间有意识的联合,可以维持行业产品价格和利润水平,是减少敌对行为实现竞争缓和的做法。
但这一做法同时存在危险,主要表现在失去顾客和同行的信赖,弱化自身竞争能力。
(三)没有被满足的顾客要求,即代表了未被开发或充分开发的市场空间。
较早进入这一领域的企业可以拥有更多的优势。
通过信息积累,发现顾客新的需求,敢于革新市场秩序,对企业创造这一市场某种垄断要素有重要意义。
(四)企业通常难以对某种要素维持长期垄断,但却可以保持在诸如产品性能、设计、价格、质量、服务或营销手段等某些换型环节与竞争对手的差别,形成竞争优势。
4.简述非正式组织的特征。
所谓非正式组织,是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。
人们这些非正式交往和相互作用会给个人的经验、知识、态度、情感等心理因素以重要影响。
非正式组织的特征有以下一些内容:
(一)无明确结构、形态,可辨识性差。
非正式组织没有明确的组织名称、结构,没有清楚的上下级关系,初步接触不易辨认。
(二)非正式组织的本质在于人与人之间的协调。
非正式组织是以个人心理特征为基础形成的,个人之间协调程度高。
(三)非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面,而非理性侧面。
相对于正式组织,非正式组织体现更多的是非理性的、无意识的、心理的因素。
(四)非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素潜移默化的影响,个人品格往往是导向因素。
5.简述非正式组织的作用。
P28-29
(1)创造正式组织产生的条件。
人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式,有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现,为正式组织正常运转创造条件。
(2)非正式组织赋予组织以活力。
离开非正式组织,正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标,仅仅是理性的、机械性的行为系统。
有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激,才赋予正式组织以血肉、活力和创造性,这种非正式的、无意识的心理状态和行为,客观上会影响到正式组织的运转。
非正式组织有助于维持正式组织的内聚力。
非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足,甚至影响个人的价值偏好,因而有助于强化个人的协作意愿,维持正式组织的内聚力,培养个人对组织的忠诚。
(3)促进信息沟通
组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递,事实上非正式组织承担了相当可观的信息沟通量。
非正式组织形成的共同理解基础和同质化思维方式为共同理解创造了条件,大大提高了信息沟通的效果。
此外,非正式接触本身就是一种信息沟通过程。
(4)维护个人完整人格
正式组织强调个人的社会化侧面,强调共同目标对个人的非人格性支配,导致人格偏离。
非正式的接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整体感。
弥补正式组织的缺陷。
6.简述控制过程。
P197
控制过程是调节组织行为,使其与组织的绩效标准、目标和计划相一致的系统过程。
控制论将控制过程理解为“调整、检查、评价、制约”,管理学中的控制过程可以简单地描述为“衡量、比较、纠正”。
第一步,衡量实际绩效。
这个步骤涉及三个关键的问题:
衡量什么?
怎么衡量?
由谁来衡量?
衡量什么的问题即确定衡量的标准;
怎么衡量的问题即衡量的依据;
由谁来衡量的问题就是衡量主体的问题,衡量的主体一般有上级、同级和自身。
第二步,与标准比较。
与标准比较可以发现实际工作与标准之间的偏差,如果偏差超出可接受的范围就需要引起管理者的注意。
第三步,纠正偏差,改进。
一般来说,如果偏差在可接受范围内,就可以维持下去;
如果偏差超出可接受的范围但不是很远,就要采取纠正行动;
如果偏差超出可接受的范围很远,在清楚偏差产生的原因之后就要考虑是否需要修订标准。
7.简述企业与环境的关系。
P42-44
在市场经济条件下,企业与市场环境最基本的关系是交换关系。
企业环境管理,处理与环境中各类主体的关系,都需要企业作出决策或选择。
以市场为中心对这些相关者或主体进行分类,企业面临三种关系:
1.与销售市场的关系。
与销售市场的关系侧重企业的输出方面。
输出方面主要涉及企业向市场提供商品和劳务方面的问题,企业战略及竞争战略和多元化经营战略专门解决这些问题。
2.与供应市场的关系。
第二种选择强调企业的输人方面,即企业与供应甫场的关系。
输入方面涉及企业基本制度选择问题,区些问题在很大程度上受国家基本经济制度、法律法规、经济体制的制约。
3.与政府的关系。
第三类必须作出选择的问题,是企业与政府的关系。
这一问题在市场经济条件下一般有两个方面:
一方面,是企业与所在国政府的关系问题;
另一方面,是企业采用国际化经营战略,从事国际经营业务时碰到的与该国政府的关系问题。
到[到目前为止,我国企业面对的主要是前一方面的问题。
8.简述正式组织三要素。
P25-26
正式组织产生于具有协作意愿,能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。
正式组织有三个基本要素:
协作意愿、共同目标和信息沟通。
三要素是正式组织产生的充分必要条件。
(1)协作意愿
协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望,即日常所说的工作经积极性、劳动积极性。
个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制,放弃完全人格性行为的自由和一定程度上个体行为的非个体化。
个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。
(2)共同目标
共同目标是正式组织第二个要素。
共同目标是协作意愿的必要前提,组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为,否则不可能成为现实和行为。
任何正式组织都有共同目标。
不管这种目标是明文规定的,还是隐含着的。
(3)信息沟通
第三个要素是信息沟通。
信息沟通是组织内部上下左右之间情报信息传递、沟通、反馈的过程和体系。
上述两种要素只有通过信息才能连结起来,信息沟通是组织成员理解共同目标,相互沟通,协同工作的条件,是组织的基础。
上述两种要素只有通过信息沟通才能连结起来,信息沟通是组织成员理解共同目标,相互沟通,协同工作的条件,是组织的基础。
9.竞争中设置进入障碍的主要方法有哪些?
)
市场竞争的激烈程度主要取决于参与竞争的企业数量和它们所采取的敌对行动,因此,创造缓和的竞争状态,从根本上说,就是要限制竞争企业的数量,减少竞争对手间的敌对行动。
通过设置进入障碍,可以限制进入市场的企业数量,达到竞争的缓和状态。
设置进入障碍的主要方法有:
1、依靠习惯和法律制度制造进入障碍。
政府需要通过制定法规、条例等形式、有针对性地对某些行业进行扶持或限制。
企业亦可主动寻求政府的这种保护。
2、利用技术创新制造进入障碍。
即进行技术创新,并注意运用专利等产权制度保护自己的技术优势。
3、利用初期投资规模制造进入障碍。
对于开拓新市场的企业来说,通过设置障碍缓和竞争是一种有效的战略。
10.什么是非竞争战略?
参考p58
现实经济生活中企业往往通过回避直接竞争,寻求优势和差别的方式从事竞争,以谋求自身的发展得出收益。
回避竞争的战略就是非竞争战略。
非竞争战略是企业竞争的一个基本手段。
为了避免直接竞争,企业可以采取多种多样的方法。
通过技术开发,取得其他企业短期内难以达到的技术水平,形成一定技术优势,或者树立起良好的企业形象和产品形象,形成品牌优势,以取得竞争中的胜利,最终实现企业目标,这些都是非直接竞争的战略选择。
其中比校典型的是,企业通过对某种要素的垄断,来排除竞争,从而获得超额利润。
企业要以通过三种手段来实现多种要素的垄断。
即:
创造缓和的竞争状态;
寻找市场空隙;
实行差别化。
这三种手段不是互相排斥的,可以互相结合运用。
这里,需要着重强调的是非直接竞争的战略态势,而是回避竞争或消除竞争的选择,而是一种积极回避直接竞争,避免两败俱伤,通过形成自身优势而获取竞争成功的战略。
11.什么是模式转换?
P284-286(参考答案与教材有差异)
模式转换是企业管理模式在环境条件发生较大变化时,与之相适应的组织整体性的变革,涉及到战略策略、价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面,是一项复杂的系统工程。
模式转换的四个步骤是:
提出问题,探索变革,全面展开,模式重塑。
模式转换包含了企业组织在技术、市场、制度、管理方式等几乎所有的主要侧面,最主要和最常见的是有关市场战略、市场经营方面。
模式转换往往涉及到企业基本观念和发展范围的变化,会受到人们潜意识、观念和舆论、主要领导人和旧的模式多方面的阻挠,从国内外发展经验分析,成功的模式转换过程往往是企业中一部分率先变革,随后引起一系列连锁反应,最终导致整个模式转换。
12.说明经营资源的通用性和固定性。
P69
通用性指某种类型资源适用的范围。
经营资源按通用程度可分为:
资金、物质资源、人力资源和信息资源。
资金是企业拥有经营资源中通用最高的资源。
物质资源和人力资源具有相同的通用性,比资金资源的通用性低。
信息资源通用性最低,多数信息资源是特异性资源,是企业特有的属性。
固定性指某种资源在企业间可流动的程度。
按经营资源的固定性划分,可分为固定资源和可变资源。
这是按取得某种资源所费时间和成杠的多少进行的划分。
经营资源的通用性和固定性之间是一种反向关系。
通用性资源一般可以从市场上获得,不用花费很多的时间。
固定性高的资源,很难从市场上获得,且需要一定的时间。
通用性资源的数量比质量更为重要,而固定性资源的质量比数量更为重要。
21.说明内化方式的特点及其限度。
内化是把管理的要求通过心理作用过程转为个体自觉行为的过程。
内化涉及个人习惯化行为和道德行为部分。
这部分行为是历史地长期形成的,不容易轻易改变。
内化是三种方式中力量最强大,但同时也是最难操作的一种方式。
管理上运用内化方式。
主要的方式有:
1、习惯化、通过不断强制化实现。
经常重复的行为可通过强化、巩固而形成习惯。
强化可采取诱导方式,也可采取规范方式,但必须具有长期性特点,才能转化人个体习惯化行为。
2、经常不断宣传教育。
经常不断的宣传教育,能起到逐步培养、影响个人价值观念,从而影响道德化行为的作用。
3、利用历史遗产。
个人的习惯化行为和道德性行为是从小长时间心理积淀作用的结果。
其中许多行为很难短期内改变,但可以充分利用,管理过程中应尽可能利用其积极一面,尽量避免其消极影响。
内化管理的特点是人的自觉行动,同时也是最难操作的一种方式。
诱导、规范和内化是提高管理的三个方面,诱导是先决因素,规范是基本方式,内化是提高效率的重要手段。
三者无法截然分开,互为补充,相互转化。
13.说明事业部制的特点。
事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。
总公司主要负责研究和制定重大方针、政策,掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,并通过利润指标对事业部实施控制。
事业部制结构的优点是:
(1)权力下放,有利于最高管理层摆脱
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