GMC决策指导1解析Word下载.docx

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1、长相不令人讨厌，如果长得不好，就让自己有才气；

如果才气也没有，那就总是微笑。

2、气质是关键。

如果时尚学不好，宁愿纯朴。

3、与人握手时，可多握一会儿。

真诚是宝。

4、不必什么都用“我”做主语。

5、不要向朋友借钱。

6、不要“逼”客人看你的家庭相册。

7、与人打“的”时，请抢先坐在司机旁。

8、坚持在背后说别人好话，别担心这好话传不到当事人耳朵里。

9、有人在你面前说某人坏话时，你只微笑。

10、自己开小车，不要特地停下来和一个骑自行车的同事打招呼。

人家会以为你在炫耀。

11、同事生病时，去探望他。

很自然地坐在他病床上，回家再认真洗手。

12、不要把过去的事全让人知道。

13、尊敬不喜欢你的人。

14、对事不对人；

或对事无情，对人要有情；

或做人第一，做事其次。

15、自我批评总能让人相信，自我表扬则不然。

16、没有什么东西比围观者们更能提高你的保龄球的成绩了。

所以，平常不要吝惜你的喝彩声。

17、不要把别人的好，视为理所当然。

要知道感恩。

18、榕树上的“八哥”在讲，只讲不听，结果乱成一团。

学会聆听。

19、尊重传达室里的师傅及搞卫生的阿姨。

20、说话的时候记得常用“我们”开头。

21、为每一位上台唱歌的人鼓掌。

22、有时要明知故问：

你的钻戒很贵吧！

有时，即使想问也不能问，比如：

你多大了？

23、话多必失，人多的场合少说话。

24、把未出口的“不”改成：

“这需要时间”、“我尽力”、“我不确定”、“当我决定后，会给你打电话”……

25、不要期望所有人都喜欢你，那是不可能的，让大多数人喜欢就是成功的表现。

26、当然，自己要喜欢自己。

27、如果你在表演或者是讲演的时候，如果只要有一个人在听也要用心的继续下去，即使没有人喝采也要演，因为这是你成功的道路，是你成功的摇篮，你不要看的人成功，而是要你成功。

28、如果你看到一个贴子还值得一看的话，那么你一定要回复，因为你的回复会给人继续前进的勇气，会给人很大的激励。

同时也会让人感激你。

如何管理各类员工

一、如何管理老年员工

核心原则就是尊重和理解

二、如何管理年轻员工

要给他们一个充足的空间，给予年轻人积极引导和鼓励。

三、如何管理有背景的员工

对待他们最佳的原则就是让他自动解除顶在自己头上的光环走到你们中间来。

四、如何管理有优越感的员工

1、不怕承认你在许多方面不如他，不将他一时失误放在心上，在关键时刻给予他强有

力的支持，达到感动他的目的。

2、人为制造一些刁难，让他发现他独自一人不可能完成所有任务，意识他人的重要性

。

3、如果他根本不是自负、有优越感，而是根本看不起你，处处和你作对，对不起，你可

以不客气的让他走人。

五、如何管理想“跳槽”的员工（如果想留下他）

1、首先自检分析原因

2、与他畅所欲言，将公司发展变革告诉他，肯定他的工作、成绩，让他知道他在你心中

的位置，让他燃起对公司的希望之火，看到自己的未来。

3、如果离去成定局，那只有大方预祝他事业成功。

4、最好在日常就做好相关工作，减少离职人员对公司造成的损失。

六、如何管理受困扰的员工

1、要分辩哪些才是受困扰的员工

2、给这些受困扰的员提供咨询，帮助度过困难

3、给他们寻求专业人士帮助

七、如何管理缺勤员工

1、加旨关于考勤方面规章

2、坚持惩罚制度

3、设立一些奖励全勤的制度

4、尽量找出员工缺勤的原因

八、如何管理斤斤计较的员工

1、以身作则

2、让大家来帮助他

3、鼓励热心行为

4、在会议上明确提出员工的工作不只限于正式规定范围之内

5、直接交谈（如无可救药，可将他扫地出门了）

九、如何管理嫉妒心强的员工

1、不要强迫他不产生嫉妒的心理

2、旁敲侧击引导他

3、平时倡导正当竞争，阻止各种形式的非正当竞争

PART1管理层

PART2

PART3

PART4

PART5

PART6

十、如何管理有个性的员工

组建经营团队

总经理下辖营销部、生产部、财务部、人力资源部、研发部、战略规划布

各尽其职

总经理（队长）：

团队建设、整体战略选择、各期决策的最后确定。

营销总监：

营销战略制定、各期决策的营销组合。

生产总监：

生产战略制定、各期决策的生产组合。

财务总监：

财务战略制定、掌握各期决策的财务状况。

人力资源总监：

人力资源战略制定、拟定各期的人力资源决策。

研发总监：

制定研发战略、制定各期研发投入。

战略规划总监：

分析宏观及行业情况、协助总经理制定战略、分析竞争对手。

技术要求

总经理：

全面掌握各部门的决策和理论依据，全面协调各部门之间的关系，优化决策流程，保证决策信息流的高效。

（要求很高，担子很重）

各部门经理：

协助总经理工作，对本部门决策所涉及的一切深入研究和理解，对相关部门的决策有所了解。

各部门之间的配合

各部门之间的关系是紧密配合的关系，没有一个部门所涉及的职能战略可以单独成立。

各部门的战略和决策都会受到其他部门的影响，同时也会影响其他部门的战略和决策。

这与现实生活中的企业经营情况一致。

如何协调各部门的关系

优化决策流程，优化决策信息流的传递，所有的决策以数据为依据，任何决策的制定必须经得起数据的检验。

PART2决策流程

、寻找交行的突破口

3

决策方案预算系统：

作用是用来对决策方案进行预算，反应成财务报表，为选择不同的方案提供依据。

它可以反馈：

产品生产营销的成本，决策产生的费用，利润表、现金流量表、资产负债表、各项财务指标。

如何建立这两个系统

决策支持系统主要根据各自的需要建立，主要的目的是分析历史数据、上季度管理报告，能从历史数据和管理报告中分析出越多的信息，决策就越能优化。

预算系统主要部分是财务报表，需要仔细研究《参赛手册》，弄清决策变量是如何影响财务报表的。

这两个模型需要随着比赛的进展不断地更新升级。

我们的模型随着比赛的深入，发现可以进行更深入地分析，也是不断地升级，光是大的改动就有4、5次。

值得主要的是一定要统一队员对各数量指标的认识，因为只有这样，这两个系统的提供的信息才能在各部门之间流畅和没有失真地传递。

另外，各部门可能还需要建立自己的专业模型。

如财务规划模型、人力资源模型、销售预测模型等等，但是一定要考虑到与上面讲的两个基础模型的数据接口或者传递方式。

PART3历史数据分析

外部环境分析：

宏观经济、市场总体发展。

宏观经济分析：

GDP的增长率：

对此进行分析，主要是分析整个经济运行状态，是增长？

滞胀？

还是萧条。

对外贸易余额的增长率，结合汇率的变动，主要是为了判断汇率的走势。

结合GDP、对外贸易余额、汇率等情况，判断政府的行为，从而判断今后利率的变化。

新闻摘要：

虽然参赛手册上说，新闻摘要的内容的可信度不是很强，但是我们发现，新闻摘要还是值得关注，因为它对于分析以上各指标有比较大的作用，特别是政治上的一些新闻。

市场总体分析：

九个细分市场的分析，三个市场的分析，三个产品的分析，分析的方法是看它们分别的增长率，可以以定比、环比以及与历史同期比来看变化情况，当然其中必须考虑季节性因素，有时季节性因素的作用要大于营销因素。

目的：

1、分析九个细分市场的产品生命周期，进而采取不同的营销策略。

2、预测未来市场的走势，可以通过移动平均等统计预测技术进行预测。

内部情况分析：

销售、生产与人力、财务、研发

营销因素分析

营销因素：

价格、广告、渠道、大改进、网站接口、网站建设费用。

定性分析：

价格不用说，肯定是最主要的影响因素，而广告和渠道因素就需要进行分析判断，我们一般趋向广告和渠道的某种合理组合，一般加大影响大的因素投入，减小影响小的因素投入。

网站接口数量可根据历史数据第一页上的未成功访问比例来调整。

定量分析：

需要运用一些统计方法和数据分析方法，比如线性回归、相关性等。

这些方法在其它部分的数据分析中也会非常有用处。

但是这里存在一个难点，就

是如何剔除季节性变量。

不剔除季节性因素，那么就会破坏线性回归的合理性。

当然分析结果需要用经济学原理去检验。

我们刚开始作这项工作时就发现如果不把季节性因素去掉，结果量价就成正相关，这显然是错误的。

（Excel中多元线性回归的函数是linest，相关性函数是correl，具体的运用可以参考Excel中的帮助文件）

当然这些分析出来的营销因素的弹性都是近似的，不过有了这些分析对于今后的销售预测是非常有用的。

9个细分市场都要做所有这些工作。

产品和市场的选择边际分析：

固定和变动成本的分解，不能按照财务报表上的分类来，还是按照传统的原则。

九个细分市场：

都要做，因为各自的变动成本不一样，尤其是运输成本，另外在不同的轮班数、不同加班情况下，工资成本是不一样的。

计算各自的边际成本率总边际贡献：

是最终的结果，计算各产品、各市场的总边际贡献

根据各细分市场的总边际贡献来决定产品和市场的重要性。

一般而言产品次序是1～3，市场次序是国内、互联网、北美。

现金流量：

由于现金流量的重要性，所以在进行产品和市场的选择时也要考虑到对现金流量的贡献。

总的来说，对现金流量的贡献，从市场角度来说次序为互联网、国内、北美。

目的：

根据产品和市场的重要性，决定各种资源的投放重点。

生产资源分析最大产能：

由于生产过程是先由机器加工零部件，再由技术工人将这些零部件组装成产成品。

所以产能分成两部分，机器产能和技术工人产能。

二者的最小者决定了公司的最大产能。

因此，对历史数据的产能分析就是要找到产能的瓶颈。

分析方法还是我们之前讲过的方法，即机时/工时。

总生产成本：

一般来说，随着轮班数的上升，机加工人的总工资会大幅增加。

根据宏观经济和市场总体分析选择短期和长期生产规模：

一般来说，如果班次是

3，则要想办法降下来。

产能调整

制定机器购买和更换计划：

一般来说前期是要购买机器的，如果机器太多，也可以边买边卖，提高产能利用率。

组装时间调整：

销售、残次品率、保修数量，还可以在组装产能为瓶颈时，降低产品组装时间来生产更多的产品。

机器维修时间：

前期没有新机器时，保持机器效率只有两个途径，一是卖出机器，二是机器维修时间。

一般来说我们不提倡大幅增加机器维修时间，因为成本的原因，一般保持历史数据的维修时间，或者小幅增加。

人力资源分析

技术工人与机器的匹配，失业率的变化，工人收入的变化，罢工和离职率。

研发分析

导致大改进的研发投入累计值；

目前的研发投入累计；

选择性投入；

分期投入计划。

财务分析

计算各期的财务指标，进行股价及相关因素分析，分析影响股价的因素（财务指标），建立股价模型。

计算各种融资成本，计算可用的财务资源，这样可以与生产和销售结合，制定在现有财务资源下较优的决策，

制定财务规划，为后期财务调整制定计划，找到最优的实现途径。

战略选择

根据以上分析，制定适合公发展的战略。

要保证战略选择的灵活性。

这一步非常重要，因为这直接决定公司在以后5期的决策。

一旦选定战略，就不要做大的改动，造成前后决策矛盾，这样会带来更大的损失。

PART4前期决策

我们不可能把每一期决策截然分开。

每一期决策都有跨季度决策，包括：

机器购买、研发投入、技术工人招聘、渠道招募、原材料期货的订购、现金流量。

我们一般把比赛分成三个阶段，前期调整阶段，中期发力阶段，后期冲刺阶段。

前期主要是调整公司内部状态，以适应外部市场环境；

中期发力阶段主要是以最经济的方式获取最大的利润，以期在股价上超过或甩开对手；

后期冲刺阶段主要是保证最后的胜利。

前期决策

时间段：

需要2～3期能够调整到位。

主要任务：

1、产能调整：

根据以销定产的目标，选择了长期成本模式和生产规模，所以产能的调整目标就确定了。

一般来说，机器的调整必须要有2～3期才能调整到位。

2、资源获取：

市场资源（如渠道）、产品资源（如大改进）、财务资源（购买机器的信用，中期贷款的限额）等。

3、测试市场：

根据实际比赛过程中订单对营销组合的反映，适当微调各营销因素的弹性。

4、财务指标：

调整财务指标，调整股价模型。

5、考察对手：

发现对手的大致策略，以备后期有针对性地防守或者进攻。

这一阶段为调整阶段，主要的目标是获取比对手强的竞争优势，如资源、对环境的适应程度，如果能保证股价领先最好，但不一定是必须追求的目标。

当然一般的情况是为了获取在后期比对手强的竞争优势，前期可能会在财务状况上有些损失，股价会落后，但是只要是在自己的预计和控制范围内，都可以接受。

第一次决策制定战略:

这是第一次决策最重要的任务。

宏观和市场预测：

判断宏观走势，分析判断汇率、利率、以及市场总量的变化趋势。

营销方案：

产品投放、价格制定、广告投放、渠道建设、网站建设产品投放

原则：

获得最大的边际贡献。

方法：

理论上认为，当各细分市场的边际贡献率相等时，总边际贡献最大。

在比赛中，想实现这一目标是不现实的，但是可以使它们趋近。

依据：

销售预测、产能、库存/未交订货、大改进、运输成本。

总的产品数量要受到产能的限制，也就是我们前面提到的以产定销。

如果组装工时为瓶颈，则可以通过减低产品组装时间进行微调。

同时必须考虑运输成本，依照成本由高到低的顺序是：

北美、国内、互联网。

特别是北美，运输成本比其他两个市场高出很多，所以要特别关注。

历史数据中如果有大改进未用，应尽量在此时使用，获取比对手强的产品优势。

如果预计某个产品下季度会出现大改进，则应尽可能地控制库存，特别是产能比较紧张的时候，宁可有少量的未交订货，也要避免大量的库存。

价格制定以我为主：

在第一期无法预测对手的价格，所以定价基本还是以我为主，根据市场发展趋势，和公司销售目标，制定一个合理的，有竞争力的价格。

不同产品：

依据之前选择的产品重点定价。

不同市场：

同一产品又依据不同的市场重点定价。

比如：

国内和互联网是重点，则可以把价格定得更有吸引力。

互联网对国内和北美有分流的作用，如果不想让互联网抢去国内太多的订单，可以把国内的价格定得比互联网低一些。

广告投放

三个市场对于两种广告有着不同的反映。

产品广告突出重点产品，重点市场。

提高广告的效益。

渠道建设

个数：

渠道数量的增加对于销售有很大作用。

但是要平衡招募费用，以及之后带来的固定费用的上升，与所带来收益。

支持费用：

对于不同的市场，支持费用的作用不一致。

国内对销售有促进作用，北美则没有。

但是还要考虑支持费用对稳定渠道商的作用。

佣金：

对于国内和互联网有促进销售的作用，而北美则没有。

一般而言，国内和互联网应更有竞争性，北美则只需付出一个合理的佣金（如大于北美央行利率）。

渠道的维持主要是以代理商或者经销商的收入作为决策依据，当渠道商的收入减少时，一般来说，会有渠道商离开。

要保持渠道的规模，不是采用高支持低佣金，或者是低支持高佣金的搭配，但是总的来说，渠道商的费用可以减少，通过招募新的渠道商来维持规模。

但是渠道商数量的增加不是无限的，一般国内达到5个、北美达到4个，这样的规模就可以了。

网站建设

网站接口和网站建设费用不是越多越好，网站接口太多则会造成资源的浪费；

建设费用也符合边际效益递减的规律。

生产方案产能调整：

一般情况下，第一期决策要购买机器，特别是旺季开头必须买机器。

但是当第一期为3季度时，宏观经济前景不好，同时公司财务状况不佳的时候可以暂缓购买机器。

如果机器瓶颈情况非常严重，同时宏观经济形势向好，市场需求旺盛，可以考虑增加轮班数，或者调整营销组合适度使用产能。

（因为当轮班数上升时，会造成总机加工工资大幅上升）

机器购买行为一般可以持续2期，后期可以根据市场情况以及销售目标采用更换机器灵活调整。

如果第二期还要购买，需要多少信用价值，是否需要投资来增加信用价值。

机器轮班数调整时，必须考虑到总工资成本和招聘、解聘、闲置工人等费用，始

终以提高“资源利用率”为目标。

例如：

2班7天生产，单人机加工资是1*0.65*1.33*（420+42*1.5+84*2=562.8，一台机器的机加工资=562.8*2*4=4502.4，3班5天生产，单人机加工资=1*0.65*1.66*420=453.2，一台机器的机加工资=453.2*3*4=5438.4，相对上升了20.8%。

原材料购买：

要考虑以下因素。

对于避税来说，有一定作用。

但是会影响流动性指标。

由于在制定销售决策时必须考虑到产能的情况，所以需要销售和生产部门密切配合。

产能中的机器产能必须考虑机器效率的下降，所以要对机器效率的下降有一个预测，可以根据历史数据中的变化进行预测，一般机器没有变化时会下降1-1.5个百分点。

出于谨慎性原则，可以适当地估计大一些。

前期适度调高机器维修时数（不宜过大），当更换机器时，可以适当降低维修时数。

财务决策投资：

一般来说，在前期的投资有两个目的，一是有剩余现金；

二是为了能购买到所需的机器。

因为投资可以增大购买机器的信用价值。

贷款：

如果现金流严重不足，可以考虑进行中贷，但是一般情况下，中贷的利息高于透支的利息，而且，中贷的财务弹性也比透支小，也就是中贷不能归还，所以对中贷的使用要仔细考虑。

：

《参赛手册》上说分红的政策要稳定，但是根据我们的比赛经验，股息（分红）

一般来说前期可以不分红。

先来看看分红对于公司财务状况的影响。

分红的首要条件是公司的留存储备金为正数。

分红会给资本市场以信号，说明这个公司对自己的经营有信心。

在宏观形势良好，公司发展势头不错的时候，将利润留在公司内部可以给投资者带来更大的回报；

当宏观形势不好，公司的利润率较低的时候，根据股息理论应该分红，给投资者以现实的回报。

但是在比赛中，前期分红会减少公司的净资产，同时也会给前期带来较大的现金压力。

所以我们一般不鼓励前期分红。

保险：

一般来说，保险是一定要买的，但是不同方案的现金支出不一样。

我们一般选择方案4。

参赛手册中列出的5个方案中方案3和4只有现金支出的数量不同，方案4要少一些。

但是公司获得的回报也要少一些。

研发方案

有重点地进行研发投入，总的说来，研发的费用是直接减少利润的，而且，期望在5期内将所有的研发投入收回是不太现实的。

所以研发投入更多地是作为竞争的手段，所以必须有重点地进行投入。

人力资源方案

主要是依据产能的调整做出的。

其他决策

管理预算：

随业务量的增加而适当增加。

公司活动信息：

分析其他公司的数据，应该购买。

市场占有率信息：

分析竞争对手的销售情况，应该购买。

第二次决策分析管理报告：

分析的内容与分析历史数据基本一致，但是要联系管理数据。

分析有哪些决策没有实现（如生产数量不够，有“*”或者“!

”出现），销售目标是否实现？

财务目标是否实现，产能调整目标是否实现等等。

宏观经济情况有些什么变化？

市场情况有些什么变化：

市场加权平均价格，市场份额（不必过于看重），市场总体容量的变化。

针对第一次决策时购买的机器即将在第三次决策时投入使用，如果技术工人没有满足需要，本期决策一定要保证招到，如果觉得有困难，只能采用培训加招募的办法。

是否需要调整策略？

对手分析很重要

第一期的管理报告因为有所有参赛队的资产负债表，所以可以较准确地分析对手的许多情况，如利润，产能，财务状况，负债，原材料贮备，对手下季度可购买的机器数。

根据所购买的信息，可以计算对手在各细分市场的销售量。

再根据对手的广告总额，来大致判断对手的营销组合。

根据对手的产品星级变化来判断对手是否采用大改进，以及研发投入总额来推测对手今后的产品潜力。

越多地分析对手的情况，能够为中后期决策提供指导意见。

PART5中期决策

中期决策的前提是产能基本调整到位，各种资源的获取取得了成效，这时的重点应该放在获取利润上，也就是利润要较前期上一个台阶。

增量利润的来源主要是通过营销努力和成本的降低来获得。

营销努力指的是通过前期的营销组合更准确地进行营销预测，使营销组合更加合理，同时采取一些有针对性的营销竞争手段。

成本的降低指的是产能的调整到位使公司在更经济的生产规模下生产，还有诸如研发费用的减少等固定费用的减少。

同时财务指标的持续好转，利润的获得，使得现金流量向好，各项财务指标也能逐步向好。

第三期决策

产能扩大时的策略：

战略目标所选择的长期成本模式得以有可能实现，可以在较低的成本下生产。

同时必须考虑现在的生产规模是否理想，如果第四期决策还有机器到货，如果到时采用更换机器，保持机器规模不变，现在的技术工人是否足够；

如果机器规模增大，是否需要现在招募工人。

继续拓展市场的策略：

由于成本的降低，可以适当地扩大营销力度，通过扩大销售额来获取多的利润。

竞争主导：

根据对手的市场行为调整营销组合；

以我为主地进行市场开拓。

财务：

由于在本期几乎不再进行机器的购买，所以财务压力会减轻，而且，由于利润的获取，使得现金流量趋好，所以可以归还透支。

开始为最后一期决策做准备：

可以购买6个月期货。

第四期决策

放弃不可能的研发，以节约成本。

打击对手要谨慎，不然自己付出的损失太大。

打击的手段主要有广告、价格。

但是基础是产能的使用经济合理。

为最后一期决策做准备：

原材料购买三个月期货、留足产品库存。

当然也可以不刻意地留产品库存，尽量销售，多获取利润，这是在产能充足的情况下的选择。

PART6后期决策最后一期决策是决战阶段，这时不仅要比对手获得多的利润，而且，财务指标要调整到位。

从去年的比赛来看，