ERP实施过程中的阻碍Word下载.docx

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千万不要被销售代表天花乱缀的承诺搞晕了头，你必须坚守己见，选择适合自己的、在行业内成功使用的ERP产品。

　　其次、ERP系统采用分步实施的策略。

实施ERP这样一个大系统，涉及到人力、物力、财力的消耗都比较大，因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下，采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是非常必要的。

　　再次、认真进行数据准备工作。

ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。

可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。

所以一定要提早进行并认真对待。

ERP系统试运行前的数据准备是一个相当繁琐的工作，是一个系统工程，它直接决定着企业实施ERP系统的成败。

为此实施ERP系统的企业一把手和信息化负责人一定要做好有关数据准备的管理工作，同时有关参与人员也应该做好密切的配合工作，最终保证企业ERP系统的成功实施，并企业带来竞争力和经济效益。

　　最后、重视高层领导在项目中的作用。

对于ERP项目需要解决高层面的生产和经营管理问题时，企业高层必须与项目保持十分密切的关系。

比如需要解决库存控制、成本各项目和各阶段的控制、生产和投资决策等等对生产经营决策有重大影响的问题。

如果对这样的层次需求企业高层重视不够或参与程度不够，会造成底层的互相扯皮推委，并且使一些问题的解决没有连续性，最后又推翻原来的解决方案。

✧原则二：

合理安排项目组织机构

　　在整个项目的组织机构中，实施领导组、实施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。

具体地说，实施领导小组是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。

实施小组负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。

软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。

　　ERP系统的实施的成功与否，人的因素占很多比重。

因为实施ERP，不仅是单纯掌握如何使用一套软件，而是要实现以计算机为工具的人机交互的管理系统。

所以，在整个项目的实施中，对于项目实施人员的配置也变得尤为重要。

　　根据ERP专家的意见，项目实施人员应该由企业的总经理带队，副总经理和信息主管共同负责，生产各部门、各流程的业务主管，技术负责人共同实施。

项目实施小组的组长应该由企业的高层领导担任，要有足够的权威，具备在各部门协调ERP项目实施的权力。

✧原则三：

人的因素是第一位

　　ERP实施是一项艰巨而复杂的高技术工作，实施项目成功与否，人的因素是第一位的。

ERP项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员，因此要完成这项工作，就必须要提高所有人员（包括各级领导、管理人员和职工）的技术水平和素质。

首先，在技术方面要培训员工能主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程结合起来，尽快地适应和使用新系统。

对软件与企业实际流程有出入的地方，应能积极主动地想办法变通，以在系统中得以实现;

其次，培训还应包括人员的理念和认识方面，要通过培训提高全员对实施ERP项目根本意义的认识，提高积极性和主动参与意识，提高和增强全员的信心和热情，使所有员工都能尽快地进入角色。

　　培训要贯穿于项目的始终，应分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行。

只有在ERP项目的实施过程中，始终将对全体职工的教育培训放在首位，做好了坚实的培训工作，才能使项目具有长久、鲜活的生命力。

　　ERP系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力，最好是全职的，只对决策层负责，如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自已部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施ERP系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险，以牺牲系统运行的有效性为代价。

　　其次项目核心成员必须具有必要地承担实施压力的能力。

因为在项目的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时，如果没有坚定的意志，有技巧的释放、转化、协调这些压力，其结果往往是妥协。

必须明确在实施过程中，有些是可以妥协的，有些则坚决不可妥协，否则严重的后果将是前功尽弃。

具有核心成员的高效的项目小组是实施ERP成功的重要保障，如果企业暂时没有这样的人员，也要注意在实施过程中配合软件公司做好有意识的培养工作。

　　企业实施ERP系统是一项大型的技术工程，除技术依托单位组成的技术服务队人员参与设计与开发实施外，企业也应组织有关部门相应的技术人员参与系统的开发以及系统地运行与维护工作。

参与系统的开发与维护的技术人员应由以下几类人员组成：

第一、系统分析及管理人员;

第二、应用系统维护人员;

第三、网络和硬件及及数据库专职管理人员;

第四、计算机操作和数据录入人员;

第五、各部门都应配备相应的操作人员。

✧原则四：

不断培训是重点

　　ERP培训管理涉及到软件提供商和企业两方面。

对于企业来说，通过培训让企业的各级人员明确ERP的概念，清楚ERP的实施将给企业带来的可能变化，并且应该明晰实施ERP后各个岗位的人员的新工作方式和相应带来的人员变革。

　　培训是成功实施ERP系统的重要因素。

ERP培训有两个重要目的：

一是增加人们对ERP相关知识的了解;

二是规范管理人员的行为方式。

通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。

培训将采用授课和现场培训的方式进行，将对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。

通过培训使下列人员达到如下目标：

　　第一、技术人员：

了解ERP原理，理解系统中产品结构的组成和作用;

会运用计算机熟练地输入、查询、修改产品的组成等;

第二、生产管理人员：

懂得ERP运行原理，会操作菜单查询工单状态，熟悉工作规范，对工单从领料到加工、汇报整个过程清楚，对缺料、拖期工单了解原因，并能进行处理;

第三、数据维护人员：

理解自己维护的基础数据在系统中的来源和用途，能熟练操作菜单进行数据维护;

第四、系统管理人员：

深刻理解ERP运行原理和各模块间的关系，能够为各业务部门提供咨询与培训，并能对系统进行日常维护;

第五、操作员：

对ERP的基本概念和原理有一定了解;

会正确使用菜单上的功能进行数据输入;

熟悉数据输入的具体注意事项和规定;

熟练地操作计算机。

ERP培训的三个层次是指：

　　1、面向企业高层管理的培训。

这个层次的培训目标是使企业高层管理者全面地了解ERP原理、相关管理理论和ERP的实施方法，能用ERP理论及相关的BPR思想来指导企业具体的管理创新和流程再造工作，能在宏观层面上指导ERP的实施工作。

　　2、面向中层部门业务骨干的培训。

这个层次的培训目标是使企业中层部门业务负责人明确ERP原理、相关管理理论和具体的ERP实施方法，全面了解ERP的各个模块例如生产管理、财务管理、销售管理、库存管理、人力资源管理等的具体运作体系，明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功，防止有些部门负责人出于部门利益或个人利益的原因不愿意与其他部门实现信息共享，从而导致“信息孤岛”现象的出现，为ERP的成功实施埋下隐患。

　　3、面向基层普通员工的培训。

这个层次的培训目标是使基层员工基本了解ERP原理和相关管理理论，使ERP的管理理念深入人心，熟悉ERP软件的具体应用和操作，能解决一些简单的软件和硬件故障。

另外，在ERP培训中还需要特别强调的一点是，企业必须通过ERP培训建立企业在ERP项目实施中的主体意识。

✧原则五：

高层必须全力支持并适当放权

　　ERP系统是一个很耗费企业资源的工程，对企业能否成功借助此系统进行转型，具有生死攸关的重要意义。

如果没有企业决策层的正确认识，企业将很难实施、运行这个系统。

经常有业内人士把ERP的实施称为“一把手工程”，也是不无道理。

毕竟，ERP是一个牵动全局的管理系统，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。

在实施ERP时，如果每个企业的老总都能够正确支持并适当放权，ERP项目一定会快速在企业内推广，减少由于时间所造成的诸多风险。

　　企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。

高层管理者的支持表现在：

项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。

在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。

　　ERP系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。

是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革，没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。

大量的实践表明，高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着系统的成功与失败。

　　往往一些企业做ERP项目时，解决问题的目标订的很高，但是，不注重企业本身的条件，如本身的素质、高层对项目的认识、高层对项目的参与程度、可能达到的效果都未考虑成熟。

所以结果与愿望相差很大。

✧原则六：

重视人才是关键

　　千夫易找，一将难寻，ERP的困境，也是人才的困境。

ERP要求企业的实施者既要懂响应的计算机技术，又要懂管理。

尤其是企业的信息管理部门，他们的素质要求更高。

当前，很多企业的现有人才远远满足不了企业的需求。

因此，企业必须重视人才的选聘和挖掘。

　　ERP人才的获取，一是通过外部空降。

聘请相关行业的信息管理工作主管虽然可能困难些，企业也要因此担一定的风险，但那无疑是一支捷径。

除此之外，企业也应该重视复合型人才的培养。

很多企业管理者常把信息管理人才当作一般的行政人员，没有把他们当作是企业来之不易的财富，这些人才在企业中的地位远远不及市场销售人员和产品开发者，造成信息管理人才的流失，对ERP的实施也造成了影响。

因此，企业应该重视信息管理方面的人才，为他们提供一个合理的生存、发展空间，以便使ERP正确实施。

简单地说，ERP人才分为三个层次。

　　最高端的是ERP高级人才。

该层面人才包括研发人才和企业的CIO（首席信息官）等。

他们一方面要熟练掌握技术，另一方面还必须有丰富的管理经验，能将技术和管理紧密结合，将常规的管理技术与公司特点相结合。

因此，高级ERP人才要有深厚的行业背景，因为对于企业信息化这个特殊应用市场来说，仅仅了解信息技术和软件产品是远远不够的，还需要了解企业管理方法、目标市场特点和企业的运营模式，以及企业所处社会的文化背景等。

只有深刻理解企业的需求，才能提供有效的信息技术解决方案。

　　中间层面称ERP中坚人才，又称ERP实施顾问。

这类人才必须是技术和管理的复合型人才。

从知识层面上讲，一名合格的ERP实施顾问必须有财务知识、计算机知识和管理知识;

从经验上看，要有一定的企业管理实践，了解某行业企业研发、生产计划、采购库存、财务、销售、人力资源中的一个或多个管理过程。

因此很多优秀的ERP顾问不是计算机专业出身，而是从企业管理岗位上转行过来的资深行业专家。

优秀顾问的年龄一般都在30岁以上，没有较长时间的ERP实施经验，称不上合格的ERP人才。

　　最底端的是普通应用人才。

必须懂得ERP的基本原理，能够熟练操作和维护ERP相关工具。

✧原则七：

制定计划是前提

　　很多企业实施ERP项目之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完整详细的实施计划和实施范围，什么模块都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。

所以，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。

　　企业需要从选型的时候就开始分析自己的需求，应该着眼于未来几年的发展计划，考虑在这期间经营管理需要什么样的工具来辅助;

然后再和最主流的ERP平台比对，用科学的方式把系统分解为不同的功能，再看看哪些是经营管理所必需的，哪些是可有可无的，哪些是对整个业务没有什么影响的，按比重进行打分。

在这些基础上，最终确定企业的实施范围。

　　从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计。

构成ERP系统的主要元素有：

组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素，组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。

　　公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发，如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。

为了更形象地说明这一点，就以XX集团为例。

在XX集团各子公司的设计和分工上将子公司分为四大类：

研究院、制造公司、采购公司和销售公司等，包括供应链上的产品开发、原材料供应、生产制造、销售和分销等四个环节。

为简化组织结构的设计，笔者认为在采购公司、销售公司暂时不要走物流（即库存），先在制造公司实施完整的物流系统，等一期实施完毕再实施采购公司和销售公司，这样可以简化ERP系统中有关物流的设计，减少供应链上的供需循环，减少信息流的传输途径，并有利于减少库存量，降低供应链的“牛鞭”效应，使供需信息和库存信息更透明。

　　重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据。

ERP系统的最大优点是其信息集成的特点，某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注;

另一方面，为了扩大ERP系统的使用面和使用功能，软件公司在开发和设计ERP软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项目实施周期。

　　ERP系统的设计和运行主要有两条主线：

以管理会计为核心的物流、资金流的集成和以供需平衡为核心的物流、信息流的集成，在实施ERP系统时，也主要是关注影响这些业务集成的控制参数。

✧原则八：

不断革新是理念

　　ERP是一个依靠先进的管理理念打造出来的管理信息系统，很多企业，尤其是国内的中小企业都达不到ERP所要求的层次。

但这不能成为企业拒绝ERP的理由，而应该进行相应的革新。

所谓的革新，不是缝缝补补式的企业改良，那样将于事无补。

这种改革更应该是一种大刀阔斧式的企业再造。

在企业选择上ERP的模块时，一定要选择管理最规范和最重要的部门，聘请相应的专家，按照ERP的思想进行革新，然后采取以这些模块为范例，逐步在企业内部完全推行ERP。

　　在ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法不断革新。

ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、上线支持及持续改进等阶段，各阶段的工作既有侧重点，又有交叉点。

ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。

采取同步工程式的项目管理方法，可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作，从而缩短ERP系统的实施周期。

　　成熟的ERP系统都有一套完整的实施方法和项目管理方法，企业需要学习和借鉴其项目管理方法，同时结合同步工程的方法和技巧，可以确保ERP系统实施项目的质量，缩短项目实施周期。

　　对企业内部实施人员也要从新认识，不断革新。

ERP的成功实施关键依靠企业内部实施人员，企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况，认同企业的文化和经营理念，同时又要在企业长期工作，在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施，如果对他们予以系统的培训，同时采取快速化ERP系统实施原则，关键依靠他们，不仅可以降低ERP系统实施成本，还可以确保项目质量。

　　总之，企业信息系统的建设是一项时效性强，成本比较大的投资，就投资的性质而言，一方面要控制投资的金额，一方面还要使投资尽快见效益。

本着简单、有效、实用的原则，采取快速化的ERP系统实施方法和理念，可以降低系统实施成本，缩短系统实施周期，提高系统实施项目的性价比，快速铺就贵公司的信息化的高速公路。

三、实施过程中的五大阻碍

一、过度依赖实施顾问带来的项目风险。

　　俗话说，外来的和尚好念经。

这就是对很多企业真实的写照。

在ERP实施过程中，他们太过于依赖实施顾问，有时候，甚至把实施顾问当作了无所不能的神，而忽视自己员工的力量。

　　记得一次给客户实施项目。

客户有对于由于企业内部原因导致的销售订单交期变更流程争执不下。

销售部门说，由于材料不能及时到货或者工厂来不及生产时导致销售订单无法交货被迫影响销售订单时，必须经过业务员审核后，才能更改销售订单;

而生产厂长说，在销售订单交货期无法一一满足时，生产计划人员有权根据客户的级别进行调整生产计划，对于企业非重点客户订单生产计划的变更，只需通知业务员即可，而无须业务员审核。

生产部门的理由很简单，若一些非重点客户的生产计划调整还需要经过业务员审核的话，那生产计划的调整周期就会延长，而且他们担心业务员会不顾公司的全局，而偏袒自己的客户，从而影响企业大客户的交货期。

　　公说公有理，婆说婆有理。

销售部门与生产部门是针锋相对，互不相让。

两次协调会议下来，都没有什么大的进展。

结果呢，项目负责人的一句话，让我晕倒。

他说，还是让实施顾问来决定吧，该怎么做。

这种事情我作为实施顾问，能帮助企业客户决定吗?

那是严重干涉企业内政的行为，是我们作为实施顾问的大忌。

　　正是因为企业用户在实施EPR项目的过程中，太过于依赖实施顾问，缺乏主见性。

导致在实施顾问项目结束离厂后，无所适从。

在后续系统完善的过程中，遇到流程的冲突、需求的变更时，不知道该如何下手。

　　其实，说实话，我们这些顾问作为“外来的和尚”，一不了解企业的人情风俗，二不熟悉企业的业务操作，怎么能念好经呢?

相反，企业各个部门的关键用户，在企业里做了这么久，对于企业的操作流程都非常熟悉了，他们才最有说话权。

所以，企业要想念好ERP项目这本经，最主要的还是要依靠企业自己的和尚。

实施顾问最多只是一个帮手，一个掌握大方向的人。

　　同时，若企业自己不在内部培养一个实施顾问，那这企业就永远都离不开实施顾问，永远都不能独立自主的对ERP系统进行维护与改进。

　　二、目标侵蚀的风险。

　　不知道大家在平时工作中，有没有这样的感觉。

在月初订立本月计划的时候，是热情高涨、目标远大;

可是在中途遇到挫折，月初订立的目标就会慢慢打折扣、目标慢慢被侵蚀;

到月底的时候，看看本月的工作，才发现比月初订立的目标，相差甚远。

这就是目标侵蚀的风险。

订立一个月的目标会如此，那ERP项目要长达半年、一年的时间，那目标要被侵蚀成什么样子了?

　　企业一开始订立ERP项目目标，到最后ERP能够圆满实现的，不到20%，而且，有些效果还要打折扣。

当然，这也有企业刚开始对于ERP项目的过高估计也有关系，但是，主要的还是，在ERP实施过程中，企业对于遇到挫折时，对于自己预先定义的目标有所妥协，最后导致目标无法一一实现，ERP系统没有达到预期的效果。

　　为了最大程度的保障企业实施ERP项目的目标不会动摇，达到企业预期想是实现的效果，个人认为，企业在实施ERP项目的过程中，要注意目标管理。

　　1、目标要细化、具体化。

　　有时候，目标之所以没有达到，是因为目标没有细化的原因。

如企业在制定目标时，考虑到企业的平均存货水平比较高，就建立了降低企业库存存货的目标。

但是，这个目标没有细化、没有具体化。

降低10%也是降低，降低1%也算实现了目标。

若目标不够具体，则用户在想办法降低企业库存存货金额时，一遇到什么困难，就会放弃。

因为反正已经降低了一点了，目标已经实现了。

有了这种想法，就不会去追求利益的最大化了。

所以，我们在设置目标的时候，一要具体、要量化。

　　2、目标需要考核。

　　俗话说，全力需要监督，没有监督的权力导致绝对的腐败。

目标的执行也是如此。

目标在实现过程中，需要考核、需要评估。

没有考核的目标，在实现的过程中，就会大打折扣，甚至目标变成了废纸，一文不值。

　　所以，在ERP项目的实施过程中，光目标量化还不够，企业还要成立专门的稽核小组，对于ERP项目的推进工作进行全程的考核与评估，对于ERP项目的目标进行跟踪。

不能让项目组成员懈怠。

　　3、不能轻易“妥协”。

　　在ERP项目实施过程中，我发现不少用户比较容易“妥协”，容易跟别人“妥协”，更容易跟“自己”妥协。

若为了提高库存数据的准确性，我们要求当天的单据当天输入完毕，当天审核。

但是，在实际操作中，用户会为自己寻找种种借口，如现在生产急于用料，先领料后补单;

又如下班了，赶着跟朋友吃饭呢，单据来不及做了，明天做吧，等等。

正是这一次次妥协，导致最后项目的目标无法如期实现。

为此，企业项目组成员，要学会不妥协。

　　三、需求无止境的风险。

　　在ERP项目的实施过程中，很多人有这么一种错误的认识。

ERP软件是为我们服务发，当然要适应我们的需求，我们要她怎么做，她就应该无条件的满足我们。

在这种错误观念的引导下，用户就会在项目的实施过程中，无止境的提出需求，导致ERP项目周期无限的延长，最终导致了项目的失控。

　　所以，在ERP项目实施过程中，一是要转换用户的观念。

要让他们明白，不是ERP系统来适合我们，而是要用ERP系统的标准流程来规范我们现在操作的流程，用自动化的流程来剔除现在手工流程操作中不规